人才戰略：CEO如何排兵佈陣贏在終局

核心：人才戰略，就是站在未來，定義今天必須重倉誰。 讀完《人才戰略》，我理解了“規劃是站位後天看明天，用以指導今天做什麼”這一觀點在人才領域的應用。傳統人力資源規劃常陷於“由今推明”的邏輯，而真正的人才戰略，要求我們徹底調轉視角： “從終局看佈局，從全域看局部，以未來定義現在”。 1. 看明天：戰略決定誰是真關鍵。 好戰略創造差異化，壞戰略導致同質化。人才佈局必須與戰略終局咬合，精準識別出那些能交付獨特價值的 “戰略A類崗位”。 邏輯鏈條必須是：戰略→業務→組織→人才。人才管理的第一起點是清晰的戰略終局，而非現有團隊。 2. 定今天：重倉A類，學會忘記。 看清缺口後，今天就要行動，核心是 “4A模型”：爲A類崗位配置A類人才，給予A類激勵，創造A類績效。 過去成功經驗（“經驗理論”）是未來最大陷阱，會導致“熟練性不勝任”。組織和個人都必須 “學會忘記” ，保持 “赤子態”（好奇心、無畏），並敢於重用“叛逆人才”以挑戰慣例。 3.歸根到底：是CEO的第一工程。 對人才的有效管理是企業的核心競爭力。CEO必須從問“做什麼”轉變爲先問“誰來做”，並躬身入局。 人才戰略的最終目的，是打造能贏在未來的組織：不僅要有高績效，更要有高活力與高人才儲備。 簡言之，人才戰略是一場關於時間的競爭，它要求我們站在後天描繪的戰略藍圖要求的人才圖景，決定今天必須向哪些關鍵位置投入最頂尖的人和最寶貴的資源。這不僅是規劃，也是最高級別的投資。

總的來說是一本專業好書，可以從CEO的視角去思考如何更好的構建人才管理體系。但是內容上有點虎頭蛇尾，對於後兩章有覺得堆積案例內容的嫌疑，個人覺得前面兩章更值得深入學習。 如果想要了解個大概，建議對最後兩篇就總結提煉了，課代表劃重點如下： 總結1：人才戰略思維（戰略規劃－執行、內部－外部 四象限）： －戰略規劃＆外部－終局思維：以終爲始，我是誰？要去哪？什麼目標？核心競爭力？需要什麼樣的組織和人才？ －戰略規劃＆內部-差異思維：找到致勝的差異性，人無我有，人有我優；差異化管理人才，關注關鍵、重要人才；4a模型，關注2％（a崗配a人，做a事，給予a類激勵） －戰略執行＆內部－體系思維：體系化人才管理體系（人才標準－人才選拔－td od ld驅動－正確評價價值和大力分配） －戰略執行＆外部－生態思維：不同業務節奏適配不同人才 總結2：人才戰略思維下CEO行動策略： 終局思維： 1.重點關注“人才充足率”和“人均效益”指標 2.以結構優化的方法推導未來的人才需求 3.開展戰略引領型的人才盤點 差異思維： 1.區分關鍵人才和重要人才 2.圍繞關鍵人才打造人才管理體系 3.面向核心競爭力實施4A人才戰略 體系思維： 1.投入時間面試甄選頂級人才 2.打造創造價值和分配價值的飛輪效應：要賦權、賦能、賦財於A類人才，推動他們全力創造價值 3.以學習發展推動人才發展和組織發展 生態思維： 1.構建差異化和多樣化的人才生態（不同業務階段配置不同人才） 2.爲新業務成功配置領軍人才:謙虛、好奇心、英雄主義 3.開展深層學習，發展叛逆人才和藍軍隊伍 最後：覺得最啓發的一段是開頭，無論是人才發展，還是個人發展，【守正出奇】尤爲重要，要打造屬於自己的競爭力： －守正，看當下，穩定可持續賺錢業務（主業）；所以要專業，要追求極致，做到【人有我優】，無法複製 －出奇，看未來，第二增長曲線，新興業務（副業）；所以要創新，做到【人無我有】，找到獨特性，無法模仿。 雙向並行，在穩定前進的同時，找到第二增長曲線，持續嘗試新興業務。

一個人可以走得很快，一羣人才能走得更遠。一切經營的目標和結果實現都是基於人的鏈接，企業即人。這不是人力資源管理的說明書，而是需要CEO和CHO共同閱讀和基於企業實際文化條件的指南。本書的以下幾個詞是對我啓發最大的：重倉人才就是重倉未來，人才充足率和人均效率，偉大的人才戰略不僅僅是規劃出來的，更是在執行中進化出來的。核心競爭力不是個人能力，是企業整體戰鬥力，是在人才招聘、配置、培訓和激勵上持續投資的結果。可怕的不是未來的變化，而是面對變化我們依然沿用過去的認知邏輯。企業存在的價值是不斷的創造和實現客戶價值。而CEO要做的是制定評價價值的標準體系和分配價值的遊戲規則，讓奮鬥者享受企業最大紅利。

這本書是目前我見到的最具高度和廣度視角的管理類書籍，我覺得理論高大上，而且很重要的是一點是接地氣，深入淺出，看得出作者是有真功夫的，這本書讓我知道了一些上層制定的東西是什麼邏輯，爲什麼要得出這樣的結論，帶着我往上往更深處去思考，不管別人評價如何，我個人是極力推薦。

今天參加活動，書的作者在現場做宣傳，回家路上翻了兩頁，怎麼說呢，不知道這麼高的分數是怎麼刷出來的，全書感覺作者說了一堆正確的廢話，每一章篇幅很短，講講理論，淺嘗輒止，不繫統不深入不做論證，也就適合給小公司的管理者們刷刷意識和大局觀吧

讀《人才戰略：CEO如何排兵佈陣贏在終局》有感 在競爭激烈的商業戰場，人才戰略是企業的核心競爭力，《人才戰略：CEO如何排兵佈陣贏在終局》爲CEO提供了系統的人才管理思路，助其打造強大人才隊伍，引領企業走向成功。 人才是核心，管理是關鍵 人才是企業發展的根本，對人才的有效管理纔是核心競爭力。正如任正非所說：“人才不是華爲的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力纔是企業的核心競爭力 。”企業不能僅關注人才數量，更要注重人才管理與培養，充分挖掘人才潛力，讓人才爲企業創造更大價值。例如谷歌，通過獨特人才管理策略，吸引頂尖人才，營造創新氛圍，讓員工在寬鬆環境中發揮創造力，不斷推出創新性產品，引領行業發展。 人才戰略4M模型：排兵佈陣的指南 終局思維（M1） 企業應從最終目標出發規劃人才供需，明確長期戰略目標後，分析實現目標所需人才類型、數量和能力。比如一家計劃在5年內成爲行業領軍的科技企業，需提前規劃招募和培養人工智能、大數據分析等領域高端人才，同時關注人才充足率和人均效益，確保人才與企業發展相匹配，避免人才短缺或冗餘。 差異思維（M2） 人才戰略要與企業差異化戰略一致，識別核心能力和戰略性崗位，配置頂級人才。蘋果公司注重產品設計和用戶體驗的差異化，在設計、研發等關鍵崗位匯聚頂尖人才，打造出具有獨特設計和卓越體驗的產品，贏得市場。企業還要關注“關鍵少數”人才，他們對企業價值創造起關鍵作用，給予更多資源和關注，激發他們的潛能。 體系思維（M3） 構建緊密相連的人才發展體系，涵蓋組織發展（OD）、人才發展（TD）和領導力發展（LD）。以騰訊爲例，建立完善的人才培養體系，通過內部培訓、導師制、崗位輪換等方式，爲員工提供成長機會；同時注重領導力培養，選拔和培養優秀領導者，帶動團隊發展，實現人才戰略與企業戰略高度協同。 生態思維（M4） 在快速變化的市場中，企業要具備適應性和靈活性，構建多樣化業務和人才體系。阿里在電商業務基礎上拓展金融、物流、雲計算等多元化業務，吸引不同領域人才，形成龐大人才生態系統；建立藍軍體系，鼓勵員工提出不同觀點和創新想法，增強企業創新能力和競爭力。 案例啓示：成功企業的人才戰略實踐 華爲堅持“以奮鬥者爲本”，吸引全球優秀人才。招聘上，從頂尖高校和科研機構選拔人才；培養方面，華爲大學提供全面培訓課程；激勵機制上，採用員工持股計劃和高額績效獎金，激發員工積極性和創造力，打造高素質、有戰鬥力的人才隊伍，助力華爲成爲全球通信領域領導者。 阿里巴巴注重吸引創新思維和互聯網精神的人才，通過多種方式匯聚人才。設立“湖畔大學”培養企業管理人才和創業者；提供有競爭力薪酬福利和廣闊發展空間，激勵員工創新和成長，爲阿里電商帝國的發展提供人才支持。 對自身工作的啓發 1. 明確人才戰略目標：結合公司發展戰略和業務需求，制定清晰的人才戰略目標，確保人才發展與公司長遠目標一致。定期評估目標完成情況，及時調整策略。 2. 優化人才管理體系：完善招聘、選拔、培養、激勵和評估機制。招聘時注重候選人價值觀、團隊協作能力和學習能力；爲員工定製培訓計劃，提供晉升機會；建立公平合理的激勵機制，激發員工積極性。 3. 關注人才生態建設：營造積極向上、開放包容的企業文化，鼓勵創新和合作。關注行業動態和人才市場變化，提前佈局人才儲備，爲公司業務拓展和轉型提供支持。 4. 提升自身人才管理能力：作爲管理者，不斷學習人才管理知識和技能，提高識別人才、培養人才和激勵人才的能力。投入時間和精力與員工溝通交流，瞭解他們的需求和發展期望，提供指導和支持。

這是一本宏觀指導性的書，值得一讀。推薦！ 核心觀點： 1、戰略引領、人才驅動。 2、人才管理CARD模型。 （1）在實施人才盤點前，首先要明確人才標準，即具備什麼思維、素質和能力的人才能帶領企業取得持續成功，現在的人才素質和未來的戰略要求之間有什麼缺口。阿里三板斧、六脈神劍和阿里味都是定義阿里人的標準。（2）在實施人才盤點後，要對人才盤點的結果進行綜合應用，制定出晉升誰、獎勵誰、調崗誰、培訓誰、開除誰等一系列人事決策。 3、人才盤點的矩陣集合 4、人才盤點九宮格測序圖。人才盤點不僅僅是CEO的重要管理工具，各級管理者都需要熟練掌握九宮格模型，能熟練回答以下3個關鍵問題：·每個格子中有多少人？這些人有何特點？·有哪些原因導致某個人處於這個格子中？·針對不同的原因，我們在未來有何處理舉措？ 5、人才戰略四步方法論 6、好戰略創造差異化，壞戰略導致同質化。判定壞戰略的重要標準就是和競爭對手在同一維度上競爭，以和競爭對手同質化的戰略動作去對抗競爭對手。馬化騰在清華大學全球管理論壇上的一場演講中，反思了當時騰訊微博的戰略，他講道：“同樣的產品是沒有辦法去戰勝對手的，你只有做一個完全不一樣的東西纔可能解決這個問題。”追求“做得更好”，我們的關注點是競爭對手，看我們的競爭對手怎麼做，我們就怎麼做。 7、戰略的起點是客戶，並不是競爭對手！ 卡普蘭教授定義了三種類型的客戶價值主張： ·卓越運營（operational excellence）。代表企業有麥當勞（高效交付）、好市多（低價格）、豐田汽車（高性價比）。 ·客戶親密（customer intimacy）。代表企業有埃森哲（全面解決方案）、奈飛（會員綁定AI推薦）、諾德斯特龍百貨。 ·產品領先（product leadership）。代表企業有蘋果公司（產品設計）、愛馬仕（品牌形象）、四季酒店（客戶服務體驗）。 戰略就是取捨，就是選擇不做什麼，只有知道要放棄什麼，才能說明你有戰略！ 好戰略不僅要回答：我是誰、到哪去、如何去，還要回答“在哪競爭”和“如何制勝”。其實，戰略的定義可以非常簡約，即戰略=“戰”+“略”：戰就是決定“在哪競爭”，略就是決定“如何制勝”。 8、關鍵人才：“重要人才”（importance talent）讓公司成爲行業裏的企業；“關鍵人才”（pivotal talent）讓公司成爲行業裏不一樣的企業。 （1）關鍵人才難道不應該是高知或高管？以人才戰略的新視角看，關鍵人才不是由人才的表面特徵、勝任力模型或管理層級所定義的，而是由公司的戰略定位、客戶價值主張來定義的，關鍵人才的判斷標準僅是對戰略的直接影響和最大貢獻。關鍵人才可能存在於企業的任何一個層級中，有些看似不起眼的崗位，往往是企業領先於競爭對手的關鍵所在。 （2）如何找到公司的“關鍵人才”？想找到關鍵人才，就要從戰略定位出發，回答以下3個關鍵問題即可。·真正創造戰略差異化的是哪些員工？·直接決定我們客戶價值主張的交付水平的是哪些員工？·真正左右我們戰略財務績效水平的是哪些員工？ （3）找到“關鍵人才”怎麼辦？圍繞“關鍵人才”構建人才管理體系，優先確保在戰略性崗位上配置了合格人才乃至明星人才，並通過差異化管理手段，最大限度地激發關鍵人才全力創造價值的熱情，同時公司也要大力爲關鍵人才分配價值。 9、CEO的關鍵工作在於抓住“關鍵少數”。 （1）在短期上，評估關鍵人才的戰略準備度（strategic readiness）。釐清關鍵崗位和“好戰略”之間的邏輯關係和傳導鏈條，在從澄清公司戰略到識別戰略性崗位的過程中，要同步將關鍵人才的崗位職責和能力模型要求推導出來。基於此，精準定義關鍵人才的能力要求和數量要求，詳盡評估現有人才與公司戰略之間的契合度和就緒度，確保關鍵人才的“人才充足率”處於較高水平上。 （2）在中期上，鎖定關鍵人才績效加速的突破口，變革圖強。以2%的崗位爲工作抓手，以“關鍵少數”示範帶動“絕大多數”，快速響應和加速推動組織的變革進化。同時，在有限的時間和資源的約束下，優化人力資源的差別化配置，招聘計劃、薪酬預算向2%的戰略性崗位大力傾斜。讓有限的資源投入實現最大化的邊際改進，以較少的人工成本投入獲得較大的經營績效回報，“四兩撥千斤”，可以將“人均效益”加速提升到行業領先水準。 （3）在中期上，鎖定關鍵人才績效加速的突破口，變革圖強。以2%的崗位爲工作抓手，以“關鍵少數”示範帶動“絕大多數”，快速響應和加速推動組織的變革進化。同時，在有限的時間和資源的約束下，優化人力資源的差別化配置，招聘計劃、薪酬預算向2%的戰略性崗位大力傾斜。讓有限的資源投入實現最大化的邊際改進，以較少的人工成本投入獲得較大的經營績效回報，“四兩撥千斤”，可以將“人均效益”加速提升到行業領先水準。 10、A+人才：要人才和關鍵人才的交集，我稱之爲A+人才，這些人才往往是前沿技術的極客、高級別的管理幹部，他們既是重要人才，也是關鍵人才。 11、核心競爭力：·將多元化公司想象成一棵樹：樹幹和幾個大樹枝是核心產品，較纖細的樹枝是業務單元，樹葉、花與果實則是最終產品。爲大樹提供養分和起支撐穩定作用的根系，就是公司的核心競爭力。·核心競爭力是把現有業務結合在一起的黏合劑，它們也是開發新業務的動力，多元化經營和進軍新市場要以它們爲依據，而不僅僅是看市場的吸引力。·從長期來看，競爭優勢將取決於企業能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力。·核心競爭力是組織內的集體學習能力……核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協同工作的深度承諾。 12、一項能力要素要成爲公司的核心競爭力，必須通過最爲重要的三大測試。 （1）需求性測試。只有當公司的能力能夠比競爭對手的能力更好地滿足客戶需求時，公司的能力才具有價值，公司必須不斷地重新評估它們的能力對當前或未來的客戶需求的滿足程度。 （2）獨特性測試。高管層在評價核心競爭力時，最大的失誤就是沒有將競爭對手作爲參照物，核心競爭力往往成了自己“感覺良好”、大家都懂的練習，每家公司都能在公司內部找出做得比較好的方面。核心競爭力就是獨特競爭力（distinctivecompetence），該能力要具有稀缺性。 （3）不可模仿性測試。不可模仿性限制了競爭，因此是價值創造的核心。核心競爭力往往是難以複製的，因爲存在“路徑依賴性”（path dependency），很多能力不可能立刻獲得，要得到它必須通過長期的積累，別無終南捷徑。這就是大家反覆議論的爲什麼“海底撈你學不會”。 13、人才戰略的4A模型：識別出戰略A類崗位羣，再爲這些戰略性崗位羣配置A類人才，給予A類激勵、推動他們創造A類績效我將之稱爲人才戰略的4A模型。 14、CEO必須把最優秀的人才視爲公司共有的資產，而不是某一部門的財產，唯此才能在整個公司內高效點兵點將、排兵佈陣。（1）打破人才私有化，構建頂級人才內部統調機制。（2）CEO要學會和分佈於各層級的頂級人才共處。一個有效的方法是，CEO發起一個TOP100人才圓桌會，定期和這些頂級人才聚集在一起，分享彼此的心得和體會。（3）CEO要積極投身於頂級人才的招聘和離職中。在面試頂級人才時，CEO要轉變心態，要有以下認知，即在一定程度上不是CEO在面試頂級人才，而是頂級人才在面試CEO。CEO要藉助自己廣泛的人脈，包括投資人、客戶和合作夥伴等，積極主動地結識、網羅各路頂級人才。當頂級人才離開時，CEO應該親自參與離職面談，儘管有時候無法挽留，但CEO需要了解他們的去向和競爭對手的薪資水平。（4）找到關鍵配角，不要忽略B類員工。B類員工往往是公司的中流砥柱、安定的力量，他們的穩定和敬業非常重要。研究表明，約有20%的B類員工具有A類人才的潛力，但是他們選擇縮小抱負，以平衡家庭與生活。更重要的一類B類員工是“前A類人才”，基於各種不同因素，他們毅然決然放棄平步青雲的機會。對於B類員工這羣穩定公司的主力，CEO接受差異，同時關心和鼓舞他們，是至關重要的。否則，自覺不足的B類員工，會視自己爲三流員工，一蹶不振。 14、駕馭明星員工的五大技巧：（1）CEO要定期和HR負責人一起盤點哪些“阻礙因素”限制了明星員工潛力的充分發揮。同時，CEO也要定期和明星員工溝通，少談對頂級人才的期望，多詢問公司爲頂級人才的夢想實現還可以做些什麼。CEO要記住喬布斯的那句話：“僱用聰明人不是爲了告訴他們怎麼做，而是爲了讓他們告訴我們怎麼做。”（2）推動明星員工成爲內部兼職講師和導師。（3）CEO和CHO要幫助明星員工緩解其角色過載，而不是被“明星地位”所累。（4）不要急於快速提拔明星人才，避免陷入“天才兒童的戲劇化人生”。（5）CEO要積極不斷對明星人才進行反饋。 15、CEO必須完成以下四項任務，讓頂級人才覺得所做的工作有意義。（1）必須和頂級人才充分溝通，讓他們瞭解自己的工作如何創造意義。（2）當然，表達清楚的使命聲明通常是個起點。CEO必須清楚地說明公司存在的原因和意義（爲誰創造了什麼有意義的價值）。（3）同時，必須確保公司的組織結構、運營流程和資源配置，能讓你的明星員工實現公司的使命目的。（4）確保自我以身作則，親自示範公司的存在意義。強大的領導人每天都通過言行來親自示範組織使命，不論是與員工溝通優先要務，或是明顯花時間和員工及顧客相處。總之，說到不如做到，喊破嗓子不如做出樣子。 16、人才發展是手段，組織發展是目的，而中間的轉換器就是“學習發展”。（1）團隊學習的方法。（2）淺層學習的體系。（3）深層學習的頓悟。（4）自燃物的天性。提升組織學習氛圍，激發員工學習動能，讓員工變成“自燃物”的催化劑有很多，AT&T從幾方面重新設計了這些催化劑政策：重新設計了薪酬制度，提高戰略轉型所需新崗位的薪酬水平，員工如果擁有公司急需的互聯網新技能，就能得到更多金錢上的報酬；AT&T把全公司250個職務精簡爲80個，目的是把公司的職務架構簡化並標準化，進而提高工作流動性；在學位計劃中，AT&T獎勵每位獲得新學位的員工8000美元學費。 17、“逆向做功”的含義就是：當組織過於左傾時，通過組織發展讓組織右傾；當組織過於右傾時，通過組織發展讓組織左傾，讓組織能夠“執其中”。 18、人才管理體系的七要素模型。 （1）七要素模型的起點一直未變，仍然是戰略和當下。 （2）七要素模型的產出也一直未變，仍然是“三高”卓越組織：高經營績效、高組織活力和高人才儲備。 （3）學習發展始終居於中間位置，一直未變。“未來組織最重要的功能是賦能。” （4）戰略決定組織，組織定義人才。我們需要把“戰略地圖”翻譯成“組織能力地圖”，這樣我們就能夠清晰地刻畫“人才畫像”：爲了實現戰略成功，我們需要具有什麼能力的人。有了清晰的人才標準，我們才能把招聘做好！大多數公司用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。 （5）企業把正確的人才招聘到公司之後，就需要嚴謹的“人才發展”的方法和政策，激勵人才在崗位上全力創造價值。有些企業卻是這樣的：好不容易招到一名武士，卻收走了他的劍。TD的要義是持續改進羊羣效應的正負效應。其核心是什麼呢？人才戰略專家貝克爾教授簡要總結爲：把A類人才配置到A類崗位，爲A類崗位配置A類人才。對人才最大的“發展”就是戰略性配置，創造環境和機會讓人才能夠“人盡其才”，全力創造價值。 （6）要完成這樣的人才配置，就需要正確評價價值，以責任結果爲導向評價組織與個體，堅持淘汰低績效與惰怠者，然後大力分配價值，向高價值創造者傾斜。評價價值是分配價值的前置，確保客觀和公正地分配價值，以貢獻差異性決定激勵差異化。如此，在大力分配價值上，拉開差距才能形成有效激勵，才能持續激發組織活力。 19、多元化的人才生態體系 3H模型是指任何一個企業要持續增長，都需要佈局三個層面的業務組合：核心業務H1、成長業務H2和新興業務H3。 （1）核心業務H1是公司的糧倉和根據地。這些業務爲公司貢獻大部分的收入利潤、能力優勢和人才儲備。其戰略重點是最大限度地發揮其潛力，維護行業地位，持續提升盈利能力和運營效率。 總體上，核心業務的領軍人才具有“運營家”特質。他們需要精深的行業經驗、持續改善的運營能力、強烈的目標導向，同時流程性和紀律性超強。 針對他們的人才管理，在考覈上應該以利潤型指標爲主（諸如毛利率、ROE和淨利潤等），在激勵上以短期激勵爲主導，在薪酬結構上固定收入佔比較高。在管控模式上，對他們可以採用運營管控型，兼顧運營過程和財務結果，公司集權多分權少。在文化上，應該爲他們構建訴求不允許失敗、不找藉口的軍隊型文化。 （2）成長業務H2是公司的新增長空間。這些業務湧現着增長的澎湃動力，可以爲公司貢獻增長速度、收入規模和市值期待。這類業務仍需要不斷投入以獲得領先性的增長速度，可能會有利潤但不可能帶來太多的現金積累。其戰略重點是加速增長搶佔市場份額，積極開挖能力“護城河”，打響人才爭奪戰。 總體上，成長業務的領軍人才具有“企業家”特質。他們具有企業家精神，成就動機強，戰略思維強，能在競爭激烈的格局中找到制勝戰略，並可以駕馭從1到10高增長下的混亂局面。同時，他們能夠適應動態競爭的敏捷變化，並能夠在快速變化中迅速決斷。 對他們的人才管理，在考覈上應該以規模型指標爲主（諸如市場份額、用戶規模和收入規模等），在激勵上以長期激勵爲主導，在薪酬結構上績效工資佔比高。在管控模式上，對他們可以採用戰略管控型，管控戰略結果不管控戰略過程，公司戰略上集權，運營上分權。在文化上，應該爲他們構建訴求良性失敗、導向衝鋒的文化，激發H2團隊勇於打大仗、硬仗和惡仗的精神。 （3）新興業務H3是公司爲未來的持續成功播下的“種子”。企業要創造有未來生命力的種子，有的種子會深埋於大地，有的種子會長成參天大樹，成功演變成H2和H1，讓公司能夠持續擁有精彩的未來。H3可能是個技術研發項目，也可能是對新商業模式的一場戰略實驗，還可能是對擁有新技術或新模式的創業企業的風險投資。其戰略重點是在全球範圍內掃描相關領域的技術動向或創新產品，通過自建、併購或投資的方式把握未來趨勢。 總體上，新興業務的領軍人才具有“創業家”特質。他們是新模式、新技術的洞見者，具有打破行規的創新能力，並能夠完成從0到1的新產品打磨和新模式構建。成功的領軍人才具有三大特質：知性謙遜，不過度自信；擁有好奇心，不墨守成規；有一顆英雄的心，企圖心、使命感和堅毅度融合、集於一身。 對他們的人才管理，在考覈上應該以非財務指標爲主（諸如研發進度、戰略實驗反饋、創新管道的質量和數量等），在激勵上以自我價值激勵和股權爲主導，在薪酬結構上固定工資佔比高，讓這些創新者不爲短期收入波動而煩惱。在管控模式上，爲他們提供高度的自由度，但是也需要嚴謹的創新流程或研發流程對他們進行有序管理。在文化上，應該爲他們構建大力鼓勵試錯的研究所文化。 20、叛逆人才模型：叛逆人才是能夠在混亂中創造出新產品和新模式的創新人才。 （1）甄選具有好奇心的高潛人才。（2）甄選具有好奇心的高潛人才。（3）多視角：要做蜻蜓，不要做比目魚。（4）真實性：摘下面具，讓員工做自己。 21、CEO應成爲英雄之旅的“引路人”：（1）在關鍵時刻力挺。（2）以懷柔方法駕馭。（3）以可喻之義引導。要以智者和長者的身份，不能以上下級的語氣和關係。 22、人才戰略四大思維下的CEO行動策略指引。 （1）終局思維（改變人才青黃不接、大將缺位的被動局面）下的三大行動策略：重點關注“人才充足率”和“人均效益”指標；以結構優化的方法推導未來的人才需求；開展戰略引領型的人才盤點。 （2）差異思維（人才管理和戰略定位要有一致性，戰略差異化，人才也要差異化）下的三大行動策略：區分關鍵人才和重要人才；圍繞關鍵人才打造人才管理體系；面向核心競爭力實施4A人才戰略。 （3）體系思維（核心競爭力不是個人能力，是企業整體戰鬥力，是在人才招聘、配置、培訓和激勵上持續投資的結果。）下的三大行動策略：投入時間面試甄選頂級人才；打造創造價值和分配價值的飛輪效應，要賦權、賦能、賦財於A類人才，推動他們全力創造價值；以學習發展推動人才發展和組織發展。 （4）生態思維（馭好三層面的業務組合：核心業務、成長業務和新興業務）下的三大行動策略：構建差異化和多樣化的人才生態；爲新業務成功配置領軍人才；開展深層學習，發展叛逆人才和藍軍隊伍。

把人才戰略和企業戰略和運營管理有機結合，深入淺出有理有據，值得推薦。

人才戰略纔是企業發展的第一戰略，企業缺的不是人才，而是人才管理，ceo都應該精通人才戰略和人才管理能力。 人才戰略這本書值得公司的ceo細細品閱，左手戰略，右手人才，將戰略和人才密聯密聯的好書，讓ceo和cho統一戰略語言跟思維。

帶着作業來讀書，收穫和思考大於完成結果。戰略離HR執行層很遠，參與公司三年規劃，遇見此書尋找靈感。收穫如下1.對中國作者的人力資源管理理論輸出水平有改觀。2.戰略性崗位人才的管理模式贊同，重視招聘，高組織績效，高人才激勵，高效益回報(類似奈飛）。3.業務戰略與人才戰略緊密關聯，尋找新業務領軍人才(特質:知性謙遜，好奇心、英雄心)，培養藍軍人才(競爭者思維)，保持人才森林差異化和多樣化。4.人才充足率具有前瞻儲備的指標，但方法論及不多。5.交叉創新，F4(老總、財務、人力、產品）集合決策。6.賦能發展，不管是否做得到一類戰略人才，學習發展都是一條必由之路。類似豐田的人才觀。反觀我自己還有很多差距。會再讀。