知易行難：58個IT項目管理案例解析

這是一本IT項目的“避坑指南”，用真實案例把抽象的管理理論落地到實際場景，從需求變更到團隊衝突，覆蓋了項目全週期的核心痛點。不空談方法論，拆解每個失敗或成功案例裏的關鍵決策點，讓讀者能直接對標自身項目，把別人的經驗轉化爲自己的能力，尤其適合有1-3年經驗、急需解決實際問題的從業者。

項目管理的提升一定需要實踐，實踐過程中總結，靈活運用項目管理各模塊知識，形成自己方法套路。 意識的轉變當然不是隻靠簡單學習一下就可以的，需要不斷實踐，不斷積累。但有意識地實踐和積累纔會更快地成長起來。

有很多案列，可讀性強。項目管理的工作就是協調組織溝通能力。一個項目管理證書的獲得和真正的實踐能力，應該是兩回兒事吧，差距很大。一個善於溝通協調的人，沒有證書，是不是也可以乾得很好？？

58個日程工作基本都會遇到的項目案例剖析，不會很枯燥和理論，剖析完都會有小結提煉非常實用，推薦閱讀。

值得作爲項目經理的案頭書隨時翻閱

26年9月，我還是能給推薦。作爲一本10年前的出版物，雖然有一些無傷大雅的小問題，但瑕不掩瑜，總體來講是一本非常實在的書，通過小的案例去引出想表達的內容，讓讀者能進行得下去。我覺得通過案例來講項目管理知識，我覺得這是任何一個公開出版物（除了知識體系和方法論）最應該做的事。

書中以具體的案例爲日常的項目管理進行了解惑，對項目管理人員有很大的參考意義，可以按照自己遇到的情景查找書中的案例會帶來很多的思考。 主體框架還是項目管理的知識，包括十大知識領域、五大過程組。圍繞着這部分講解了具體的情景方案。 常見縮寫解釋： PMI：美國項目管理協會（Project Management Institute）； PMBOK：項目管理知識體系（Project Management Body of Knowledge）； PMBOK是PMI對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述。 WBS：工作分解結構（Work Breakdown Structure）； ISO：國際標準化組織（International Organization for Standardization） PMP：由PMI發起的項目管理專業人士資格認證，嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質的資格認證考試； SOW：工作說明書，Statement of Work，核心內容是對項目工作內容進行WBS分解； SRS：需求規格說明書，Software Requirements Specification； PMO：項目管理辦公室（Project Management Office），也有的稱爲項目管理部、項目辦公室或項目管理中心 CMMI：項目管理成熟度，共5個等級，分別爲初始級、受管理級、已定義級、定量管理級、持續優化級。 PRINCE2認證：Projects in Controlled Environments，受控環境下的項目管理； CPMP：中國項目管理師，China Project Management Professional。 IPMP：國際項目管理專業資格認證，International Project Management Professional 項目：爲創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作； 項目管理：在項目的活動中運用知識、技術、工具、技巧，以滿足項目要求； 項目集：一組相互關聯且唄協調管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項目集有三個核心特徵（多個項目、統一戰略目標、統一配置資源）； 項目組合：是指爲實現戰略目標而組合在一起的項目、項目集、子項目組合和運營工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關係。 項目十大知識領域：項目整合管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目採購管理、項目干係人管理。 項目十大領域詳解： 項目整合管理：包括識別、定義、組合、統一和協調各項目管理過程組的各種過程和項目管理活動而開展的過程與活動【制定項目章程 → 制定項目管理計劃 → 指導與管理項目工作 → 監控項目工作/實施整體變更控制 → 結束項目或階段】； 項目範圍管理：主要在於定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些不應包括在項目內，WBS是範圍管理的重要工具【規劃範圍管理/收集需求/定義範圍/創建WBS → 確認範圍/控制範圍】； 項目時間管理：目標是保證項目按時完成，項目進度計劃是主要成果【規劃進度管理/定義活動/排列活動順序/估算活動資源/估算活動持續時間/制定進度計劃 → 控制進度】； 項目成本管理：涉及企業的資源投入，成本指標綜合反映項目任務的工作量、複雜度、資源能力、風險等各種因素，成本估算方法（類比估算、自下而上估算、參數估算）【規劃成本管理/估算成本/制定預算 → 控制成本】； 項目質量管理：包含交付成果質量和項目過程管理質量兩方面內容【規劃質量管理 → 實施質量保證 → 控制質量】； 項目人力資源管理：包括組織、管理與領導項目團隊的各個過程【規劃人力資源管理 → 組建項目團隊/建設項目團隊/管理項目團隊】； 項目溝通管理：目標是確保項目信息及時且恰當地生成、收集、發佈、存儲、調用並最終處置所需，項目經理絕大多數時間都用於與團隊成員和其他干係人的溝通（無論成員或干係人來自內部還是組織外部）【規劃溝通管理 → 管理溝通 → 控制溝通】； 項目風險管理：目標在於提高項目中積極事件的概率和影響，降低項目中消極時間的概率和影響【規劃風險管理/識別風險/實施定性風險分析/實施定量風險分析/規劃風險應對 → 控制風險】； 項目採購管理：內容是指從項目組織外部採購或獲得所需產品、服務和效果，還包括合同管理和變更控制過程【規劃採購管理 → 實施採購 → 控制採購 → 結束採購】； 項目干係人管理：第五版開始拆分的，對溝通管理進行了分解，分爲溝通管理和干係人管理，分解之後，溝通管理側重於信息本身，干係人管理則側重於不僅要管理干係人期望，還要保證他們的適度參與【識別干係人 → 規劃干係人管理 → 管理干係人蔘與 → 控制干係人蔘與】。 項目五大過程組： 啓動過程組：授權批准項目，最重要的產出成果：項目章程和項目範圍說明書； 規劃過程組：制定並改進項目目標，並從多種方案中選擇實現目標的最佳方式； 執行過程組：協調各種資源按項目計劃實施，主要工作量就是花費在執行過程中； 監控過程組：通過定期採集執行情況數據，確定實施情況於計劃的差異，便於隨時採取相應的糾正措施，保證項目目標實現； 收尾過程組：正式地接收項目和階段的成果，使項目有序地結束； 如何才能成爲一個有執行力的項目經理？ 首先需要搞清楚什麼是執行力。執行力，就是將戰略與目標付諸實施的能力、克服困難與障礙貫徹計劃的能力。涉及項目經理的執行力，就是要具有對項目進行有效的執行和控制的能力。有三個關鍵能力需要提高： 1、要學會授權——抓大放小：韓非子說過“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智” 只做應該做的事情。項目經理要設法將項目中更多的技術工作、日常管理工作儘可能分派給屬下員工完成，不要做相對自己職責角色來說是低價值的事情，通過授權將任務分解下去； 正確樹立威信。樹立威信關鍵是項目經理要懂得尊重內行，充分挖掘員工的才能與潛力，而且能夠安排信得過的技術人才做自己的左膀右臂，在技術專家的輔助下選擇出最佳方案，就可以贏得屬下的認可，高執行力是以一當十，而不是以適當一； 2、強化溝通——形成合力。非常重視與團隊成員建立全面、良性的溝通機制。讓下屬充分了解、理解和認同上級對項目實施的態度，知道計劃要做什麼，明確自己應該做什麼，達到什麼要求； 3、學會拒絕——把握底線：項目經理一定要在充分分析研究的基礎上把握底線。利用溝通機制與領導、用戶、相關部門，包括團隊員工講清緣由，做好疏導與交流，如果實在不能拒絕也要儘量拿出變通方案，爲項目的有效實施獲取必要的資源，掃清影響項目實施的障礙。 項目經理該如何爲職業發展充電? 充分利用前人在實踐中總結出來的經驗和研究的理論知識來武裝自己，指導自己的工作，是一條提高職業素質的捷徑： 1、項目管理的知識：考PMP證書、學習受控環境下的項目管理方法體系、組織級項目管理相關體系、參加項目管理課程、參閱國外引進的項目管理大師的專著（包括哈羅德.科茲納、羅伯特K.威索基、傑克R.梅瑞狄斯等）； 2、通用管理與綜合素質提高的知識：包括經營管理（宏觀經濟、市場營銷、企業戰略）、財務知識（包括成本、利潤、企業經營知識）、法律知識（包括政府採購、商務合同、知識產權）、人力資源（招聘與面試、目標與績效、團隊與建設、員工輔導與培訓）、溝通協調（溝通、談判、衝突管理）； 3、信息技術的專業知識：有必要拓寬自己的知識面，要關注應用技術的發展方向，對相應的技術要有一定的瞭解； 希望職業生涯不斷向上發展的項目經理，需要對自己的素質基礎、業務能力、管理水平進行逐步提升。 從單一項目管理到項目集不同點在什麼地方？ 1、項目集的戰略性：項目集管理是企業戰略的體現，多項目管理必須站在決策層面對組織中所有項目進行評估、計劃、執行與控制，項目管理則是站在執行層面進行項目管理； 2、整體的規劃、控制和協調性：項目集管理不直接參與對每個項目的日常管理，側重多個項目總體規劃、控制和協調，管理好多個項目之間的關係，指導各個項目的具體管理工作； 3、資源配置的統籌性：需要站在總體目標的基礎上對資源進行統籌考慮和配置，爲了提升多項目的執行效率並達成多項目的統一戰略目標。 必須壓縮進度，項目經理應該如何做？ 1、項目經理是項目團隊的核心，是靈魂人物。一旦調整進度不可更改必須執行的話，項目經理自己不能產生動搖，至少不能在團隊成員表現出爲難情緒，最糟的就是和組員一起抱怨客戶，抱怨公司；在資源有限的情況下完成挑戰性強的任務，挖掘團隊潛力，管理和激勵好團隊，本身就是項目經理領導能力的一方面； 2、加班費等措施的確可以起到一定的作用，如果有條件，也是必要的。（馬洛斯的需求層次理論有2個基本出發點：1、人人都有需要，某層需要獲得腕足後，另一層需要纔出現；2、在多種需要才顯示出其激勵作用）； 3、採用那種激勵方式： 強調項目提前完成對於公司的重大意義，激發組員的責任心和榮譽感； 鼓勵大家超越自己，如項目提前完工，公司範圍內進行宣傳和表彰等； 調整計劃時，特別注意發揮骨幹的作用，讓其感受重用和信任； 開展一些遊戲類的比賽和集體聚會，建立團隊中和諧溫馨的人際關係； 4、技術層面，優化進度計劃有很多方法，如識別活動之間的依賴關係、分析關鍵路徑、優化資源組合等； 面對爛尾項目如何做才能拯救？ 重中之重是評估產品現有的功能與客戶需求的契合度，其他的問題都是次要的： 1、如果契合度小於30%，需要重新調研評估內部的市場、技術和人員能力。 2、如果契合度大於70%，不要再糾纏細節的bug，“修復了一個問題，又會冒出新問題”，這是軟件開發到後期階段的常識。將主要的70%的功能封裝爲1個版本先行發佈； 3、如果契合度介於30%～70%，應當將符合市場需求的功能部分剝離出來，如果做不到，那也只好重做了。 和高層領導要儘量避免以下幾種不好的溝通方式： 1、報喜不報憂：應該如實向領導報告好消息和壞消息，才能與領導建立相互信任的關係，纔能有利於項目向好的方向發展； 2、有問題愛當着領導抱怨，發牢騷。解決不了問題也容易讓領導對你的能力和人品評價產生負面印象； 3、將矛盾與問題上交，被動等待領導解決。我們應該在提交問題的同時提出建設性意見，聽取領導意見，獲取支持。 外包流程： 自制/採購決策（“採購”“外包開發”或者“自主研發”）➡️ 選擇承包商（競標邀請、評估候選承包商的綜合能力、確定承包商）➡️ 簽訂外包合同 ➡️ 監控外包開發過程（進度檢查、質量檢查、糾正偏差） ➡️ 成果驗收（驗收準備、成果審查、驗收測試、問題處理、成果交付）。 項目管理部在公司如何定位（如何開展PMO工作）？ PMO類型：戰略性PMO、控制型PMO、保證性PMO、支持型PMO。 PMO開展順序： 1、深入調查公司現有的項目及項目管理現狀（收集公司的項目數據，如質量、成本、進度，總結出特徵來。瞭解項目策劃是如何做的？有些什麼問題。瞭解項目是如何跟蹤和監控的？存在什麼問題。瞭解項目變更控制的過程。瞭解項目的風險管理。） 2、在掌握項目的基礎上，制定實用的項目管理流程和制度，主要達到以下目標（明確項目組織中的角色、職責、權限及各角色的工作內容。定義項目的售前、啓動、計劃、監控、里程碑評審、結項等關鍵活動的流程。建立高效的項目溝通、協調、彙報機制。說明項目的交付物質量標準、管理辦法等。） 3、推行和實施相關制度、規範，主要方法有（以點帶面，選擇試點項目，總結經驗，然後再全面推廣。收集項目數據，及時將項目狀態彙報給相關領導，幫助項目組發現問題，並驗證和改進規範。組織項目啓動、里程碑評審、項目總結等重要會議。參與業務、技術評審會議。） 4、建立組織過程資產庫，對項目進行分析，並逐步具備預測能力。 如何權衡項目的優先級？ 對多項目優先級進行判斷時，常用2種分析方法： 1、SWOT分析法：儘量結合公司的業務特點，將實施該項目的競爭優勢、劣勢，與競爭對手的對比及市場機會等進行定量分析； 2、項目綜合分析方法：將所實施的項目與企業活動、企業戰略目標相結合，由此評價項目的優先級； 面對多個項目並行發展的情況下，項目之間相對的優先級是動態發展的。

通過這些案例，你可以看到理論與實踐之間的鴻溝，理論學習只是認識項目的一個開始，在真實的案例中去摸索不同環境下不同項目的把控，這個有點類似火候的把握，是成爲一名優秀項目經理的必經之路。

不懂項目管理的產品不是好產品🤔 本書通過58個案例來剖析了項目管理中常見的問題，閱讀的過程中有以下幾點感受： 1.這不是上次項目中出現那個煩人的問題麼？原來職場的苦難，大家都有經歷。 2.原來可以這樣搞搞，上次問題我要是提前做好這方面準備，應該會避免。 3.項目中還會遇到這種問題？趕緊拿小本本記下來，以後碰到了至少心理有個底。 當然，部分理論知識和現實之間還有着不可跨越的鴻溝，至於這部分，應該沒有辦法在書中娓娓道來。

不錯的實踐性和可讀性，適合入門