麥肯錫方法

麥肯錫問題解決流程的三大理念： 以事實爲基礎 對MECE原則應用自如 直奔問題的解決方案——初始假設 問題的解決方案應該是：以事實爲基礎的、系統化的、大膽假設，小心求證。 在解決方案出來之前你需要做的： 首先，你要意識到問題幾乎都是系統化的，有一定複雜性的（因爲這個世界本就是複雜的，人和人間的關係更復雜）； 接下來，你要用MECE原則對系統化的問題進行拆分； 最後，就是針對上一步拆分結果的大膽假設和小心求證的過程（假設可以儘量大膽，求證的過程卻要始終以事實爲基礎）。 以事實爲基礎 剛開始在麥肯錫工作時，收集和分析事實就是你存在的首要理由。 事實對於麥肯錫的工作方法爲何如此重要呢？有兩個原因：第一，事實彌補了直覺的缺陷；第二，事實可以提高可信度。 MECE原則：相互獨立，完全窮盡 體現的是一種系統化的解決問題的思路。它是麥肯錫解決問題流程的一個必要原則。 MECE原則的關鍵在於，所有可能的情況都必須毫無遺漏地羅列出來，並且還要確保羅列出來的情況相互獨立，沒有重疊之處。 MECE原則的運用開始於解決方案的第一層——分解問題（把大的複雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題），列出問題的構成清單。當你自認爲已經把問題解決掉的時候，請仔細研究一下這個清單。 重疊意味着解決問題的人思維混亂，會引起聽衆的困惑。 直奔問題的解決方案——初始假設：定義初始假設、生成初始假設、檢驗初始假設 一位前麥肯錫高級項目經理有種生成初始假設的好方法： 在項目開始時，我會盡量多理解事實。會花一兩個小時來閱讀行業內的出版物——不是爲了收集事實，而是爲了吸取行業內的信息，例如行業的術語是什麼，行業的現狀如何，等等。我會留意和尋找公司裏該領域的行家。這是追上行業最新動向最爲快捷、最爲有效的方法。 生成初始假設時，不需要掌握所有的事實，只要概觀行業和所研究的問題即可。假如問題來自於自己的領域，可能你心裏已經有了一些事實，這當然最好不過。但有了事實還不夠，你要把事實按照一定的邏輯架構來整理。 麥肯錫解決問題的原則： 不迷信經驗和直覺——對於經驗，可以信任但要驗證。 要有推翻提案的勇氣——而不是囿於沉沒成本，試圖尋找站不住腳的事實來支撐自己的提案。 有時，你需要讓解決方案來找你——因爲並不是每個問題都能順理成章地生成初始假設。這時，你只需收集足夠的事實並展開分析，解決方案就會自己來找你。 對於公司政治要足夠重視——解決問題的最大障礙來自政治，來自人和人間複雜的關係。你要把人當做和你一樣真實，有血有肉，有情緒的人來看，而不是你所看到的公司組織圖上的小方框。 有時，尋找病根這件事，得你自己來——因爲客戶可能並不知道自己真正的問題在哪？比如，當客戶詢問“如何提高酒店大堂紅酒銷售”時，也許他真正關心的是酒店整體的利潤，可是要提升利潤爲什麼非得從紅酒上着手？ 不要妄想燒乾大海——要聰明地工作，而不是更辛苦地工作。很多數據都與你的研究問題相關，很多分析可以展開，但大多數你都得忽略掉。 電梯法則——你必須對自己的解決方案（或產品、企業）瞭如指掌，直至可以在30秒內向客戶進行準確無誤的解釋。 先摘低垂的果實——這是爲了給客戶一點小甜頭（或一點確定感），讓客戶覺得問題有解決的希望。 也許你只需做得和上次一樣好就可以——因爲當你在某一次做得特別好時，你的老闆可能就會將對你的心理預期，定格在這次最好的表現上，當下一次你的表現並不能達到他的預期時（這其實是大概率事件），你在他心裏“能幹”的形象就會瞬間崩塌，或者至少不會在短期內再重用你。這個情況其實是“迴歸平均”的表現，但你的老闆纔不理會這些，他只看到你“這一次比上一次差”的結果，根本不在乎其中暗含的邏輯。 勇於承認的代價遠遠低於虛張聲勢的代價——這既包括你在一籌莫展時的勇於承認，也包含你想要不懂裝懂時的懸崖勒馬。 不接受“我沒有想法”這種沒有營養的回答——“沒有想法”也許是問題沒有問對，或者是問題自身缺乏針對性。抑或更深一層，你和待解決的問題之間，根本就談不上利益攸關，問題是否得到解決，你根本感受不到切膚之痛。 麥肯錫解決問題的方法： 謹慎承諾，在邊界內做事——這主要體現爲對所做事項的系統化。在項目一開始就對其進行適當的系統化可能不會確保你成功，但至少可以讓你有一個好的開始。 讓老闆臉上有光——如果你讓老闆臉上有光，老闆也會讓你很有面子。這就是層級制度中的交換屬性的體現。 利用前輩經驗，不做重複勞動，重新發明車輪沒有意義——當你請教某人，向人家提問時，大多數人是樂意回答的，尤其是當他知道你對他講的故事很感興趣時。 麥肯錫的頭腦風暴 在開始頭腦風暴前，頭腦中的一切設定和先入之見都要屏蔽掉，要保持絕對的開放。甚至等級觀念和尊嚴，也要連同頭腦中的設定和先入之見，一起丟在門外。 成功進行頭腦風暴的準則： 沒有壞點子 沒有不值得回答的問題 時刻準備扼殺你的觀點 知道適可而止 好記性不如爛筆頭 麥肯錫推介解決方案的方法： 保證你的彙報反映了你的思考過程——這是爲了增加你的彙報的嚴謹性和說服力（當然，假設你的思考過程是有條理、有邏輯的）。 完成通常比完美更重要——因爲完美的結果，往往是用更高代價的成本換來的，而你完全可以用這一部分“高代價的成本”做更多更有意義，更有成效的事。 未雨綢繆，事先溝通——“無事先溝通”和“有事先溝通”的結果通常截然不同，“無事先溝通”意味着冗餘度更低，在遇上障礙時，常常很難有迴旋的餘地。

核心昇華麥肯錫方法解決的不是當下的具體問題，而是“如何解決問題”的方法論——結構化分析問題，系統化解決問題。 數羊的故事（全書點睛） 牧羊人視角：我要知道此刻有多少隻羊 → 直接數。 麥肯錫視角：我要解決的是“如何知道一羣羊的數量”這個方法論問題 → 用衛星拍照識別。 升維效果：當羊羣從731只變成7萬隻、10萬隻，甚至多個牧場組成集團時，牧羊人的方法失效，而麥肯錫的方法依然有效。 一、分析問題的三大原則（單兵作戰）原則1：基於事實 核心要點 用事實彌補經驗不足，避免被過往成敗束縛。 事實也能增加方案可信度，即使結論不被喜歡。 案例 柯達：發明數碼相機卻因“膠捲更好”的經驗放棄，最終被數碼時代淘汰。 諾基亞：因“耐摔”的成功經驗輕視初代iPhone，錯失智能手機轉型。 寶潔中國：發現本土品牌在超市設促銷員攔截顧客，打破歐美市場“只做貨架展示”的經驗，建立龐大店內促銷團隊。 通用汽車：各部門只顧各自KPI（生產看週期、採購看成本、銷售看功能），最終設計出一款無人滿意的車，僅售一萬輛。新CEO鮑勃·盧茨質問：“你們自己會買這車嗎？”無人點頭——團隊畏懼事實的後果。 原則2：MECE結構化分析 核心要點 將複雜問題拆解爲“相互獨立、完全窮盡”的子項。 第一層子項不宜過多（通常3-5個以內）。 案例 企業虧損問題：第一層只分兩個子項——“收入減少”或“成本增加”，再無第三種可能。 原則3：以假設爲導向 核心要點 大膽假設所有可能原因，再小心求證、逐一驗證/證僞，直到找到真相。 案例 英航38號航班空難調查：事實：降落前兩引擎同時失去動力。 假設鏈：油品問題→電腦故障→油管堵塞→冰晶堵塞閥門。 求證過程：逐一排查，最終發現飛機在顛簸中油門驟增，衝下管壁冰晶堵住蜂窩閥，導致供油不足。 啓示：排除所有不可能後，剩下的無論多不可思議都是真相。 輔助技巧 1. 善用前輩經驗避免重複勞動 當內外部環境與過往相似時，可直接複用成功經驗。 2. 系統化而非純結構化地提出方案 考慮客戶能力、子項之間的潛在衝突。 造紙廠效率項目：子項A：提高一次合格率 → 效率高 子項B：提高機器轉速 → 效率高 衝突：轉速越快，斷紙次數越多，合格率下降。 解法：找到“總產出最大”的平衡點（特定轉速×對應合格率），再分別優化速度或質量。 3. 不執着於無法解決的問題 將政策、宏觀因素等限制視爲輸入條件，而非輸出目標。 電商“雙十一”庫存項目：傳統思路：提高銷量預測準確率（投入巨大且僅70%準確）。 轉變思路：將“銷量不可預測”設爲約束條件，改爲“影響銷量”——通過調價、隱藏商品鏈接、延遲發貨折扣等方式主動調控需求，匹配倉儲能力。 二、團隊解決問題的方法（團隊作戰）1. 項目獲取 靠專業展示（文章、研討會）吸引客戶，而非推銷。 謹慎承諾，合理規劃項目邊界。 2. 團隊組建與維護 核心要點 由最瞭解需求的負責人挑選成員。 項目啓動時設定團隊行爲規範。 每週用“開心嗎、有價值嗎、學到東西嗎”三題維護士氣。 團隊活動選在工作日，不佔用週末。 案例 團隊行爲規範：A：“多晚都行，別讓我早起牀。” B：“多累都行，但每週至少去兩次健身房。” C：“每天早晚各溝通一次進度。” D：“沒事別找我，有事再聯繫。” 項目經理據此排班：晚睡者做前一環節，早起者接下一環節，無縫銜接。 每週團隊健康檢查：10人團隊每週匿名打1-5分回答三個問題，不問“累不累”（默認都累），只關注核心感受。 團隊活動設計：不佔用週末搞團建，每天午餐由一位同事選餐廳並介紹自己喜歡的菜。 3. 高效執行 核心要點 每日晨會/晚會同步進度。 研究中關注“規律”與“例外”。 訪談後及時正式致謝。 頭腦風暴需先界定問題邊界和時間框架。 三、推介方案的三個關鍵（讓客戶買單）1. 演示彙報 核心要點 系統化結構化彙報。 注意邊際效益遞減，避免最後一分鐘修改。 提前一對一溝通參會者，預判支持與反對。 案例 事先溝通（避免“賭博式彙報”）：不在會議上突然拋出方案讓大家投票，而是會前一對一溝通每位參會者——瞭解意見和顧慮、收集改進建議、摸清支持者和反對者及其理由。最終彙報時，方案已是各方都認可的版本。 2. 用圖表說話 視覺化邏輯（如箭頭表示演變）比文字更易理解。 3. 與客戶合作 核心要點 讓客戶參與工作，使其站到自己陣營。 嚴謹對待實施計劃，讓真正執行的人一同制定計劃。 案例 嚴謹對待實施計劃：諮詢顧問常低估實施難度——項目期間全職投入，但客戶團隊需兼顧日常工作，推進速度遠慢於預期。正確做法：讓真正執行的人蔘與制定計劃，把計劃變成“他們的計劃”。

第一部分：如何思考問題 麥肯錫對商業問題的思考方法，以及運用“以事實爲基礎的、系統化的、大膽假設，小心求證”的分析來爲客戶達成解決方案的方法。印象深刻的MECE法則，要時刻保持懷疑態度，不論你覺得自己的初始假設多麼精彩絕倫、見解深刻、新穎獨特，你都必須時刻準備接受證明你錯誤的事實。不要將事實搗碎硬塞進你的結構框架。 第二部分：如何有效地工作從而爲客戶提供現實的解決方案。 如何把問題解決的法則運用於公司日常工作。拓展客戶、組建團隊、進行層級管理和頭腦風暴。先摘好摘的果實，是一條能長期取悅客戶的法則。解決一部分問題也同樣意味着利潤的上升，別讓任何人覺得你已經放棄了完整的解決方案。小勝利對你和客戶都大有裨益。 第三部分 推介解決方案的方法 讓你的客戶選擇你的解決方案，就得把它推介出去。告訴別人你要告訴他們什麼，然後反覆強調。要抵制住直到最後一分鐘還在修改彙報的誘惑。某種程度上，在做彙報之前，吹毛求疵的改變不會有什麼價值了，你要學會在會議開始之前掌握好質變的突破點。告訴自己和你的團隊希望文件已經打印、複印好，裝訂或者做成幻燈片，不論你需要什麼，至少要在彙報開始24小時之前完成。另外有個”電梯法則”很受啓發，怎麼第一時間抓住領導關心的事至關重要！

麥肯錫方法這本書在講什麼？ 我覺得這本書確實在講如何工作的問題，確實是本職場工作實用書籍。很多人職場不成功(包括我自己)，可能就是不會工作的問題，沒有有效的工作方法！ 本書從三個方面來講麥肯錫人如何工作 1.麥肯錫思考問題的方法（如何思考問題） 2.麥肯錫解決問題的方法（如何解決問題） 3.麥肯錫推動解決方案的方法（如何推動解決方案） 首先是如何思考問題？ 1.思考問題第一步就是帶着解決方案的意識去思考（以事實爲基礎，系統化思考，大膽假設小心求證） 2.運用mece原則（mece原則就是把問題一層一層拆解，直到不能再拆解） 3.分析問題最好先用前人經驗 4.確定優先級，先解決最核心的矛盾，一次只做一件事，一件一件的做 第二個就是如何解決問題？ 1.開始就做好規劃，管理客戶預期，形成共識 2.善於組織人，組建團隊解決複雜問題（尤其對於複雜項目，要善於組建一個項目組成員來解決） 3.掌握火候（就是要及時瞭解團隊最新情況，遇到的問題，及時幫助解決。還有一點就是，己所不欲勿施於人，也不要用自己的價值觀嚴格要求別人，尊重別人，尊重差異，用心對人。） 4.讓老闆臉上有光（任何事情要站在老闆的角度考慮，而不是你的角度考慮，讓老闆成功，這個部分就是職場升遷的核心，全心全意服務老闆） 5.善用前人經驗，避免重複造輪子 6.有必要的話多進行訪談（爲了獲取公司或者行業最前沿的信息，需要和前線的專家進行深度訪談，訪談的重要性），這裏重點說下如何準備一場訪談？ 訪談第一步，先準備一個訪談大綱，大綱主要包含三個你最關心的問題，訪談的真正目的是什麼，爲什麼要採訪某人，訪談結束時，引導被訪談者發散一下還有其他想說的麼。（當然訪談還有一些技巧和方法等，直接翻看展開訪談章節），訪談最後務必要表達感謝 訪談其實在工作中非常重要，大部分人只關注到自己部門的信息，但有很多合作相關的事情是，你需要知道合作方的一些知識背景，很多時候我們就需要通過提前訪談來了解 第三個就是如何推動解決方案？ 1. 善於彙報，系統化彙報，如果是一個多方參與的正式彙報，彙報內容如果牽扯相關人，正式彙報前要儘可能和各方溝通提前告知並進行相關問題的討論 2. 善用圖表說話，一圖說明一件事，善用瀑布圖 3.要及時實時的跟老闆同步最新進展，讓老闆有掌控感 3. 彙報信息要注意的三點，簡潔，全面，系統 4.獲得更大更多的支持，尤其是複雜大型項目（如果要推動一個複雜事情的落地，儘可能要獲得全方面的支持，從上到下，各個相關方）

01 分析問題的三大原則 麥肯錫分析問題的方法有三個非常非常重要的原則，後面所有的內容其實都圍繞着這三個基本的原則來開展。 第一個大的原則，就是一定要基於事實來進行分析。原因是什麼？基於事實，它可以彌補經驗的不足。大家可以想象一下，一個企業在什麼樣的情況下會去找管理諮詢顧問解決問題？這個問題他自己解決不了，或者他覺得我解決不好，所以我去請第三方來解決。 大家想一想，第三方的顧問來了之後，他會比原本公司那些人更懂這個行業嗎？不會。他會比這些在公司裏面工作了可能十幾年、幾十年的人，更瞭解這個公司的歷史、它的文化和它的風格嗎？也不會。 他甚至可能不會在短期內比這個公司裏的員工對產品、對客戶有更深刻的瞭解，那麼爲什麼這些人來了以後能夠解決問題呢？核心的原因就是他不是在靠經驗解決問題，他是在靠分析解決問題。 公司在進行解決方案的討論和分析的時候，很大程度上是仰仗過去的經驗。客戶有這麼多的經驗，爲什麼他不能基於這些東西去尋找到一個好的解決方案？那是因爲很多時候經驗會存在不足，經驗越多其實束縛就越大。 因爲你不但有成功的經驗，你還有很多失敗的經驗，可是失敗的經驗並不代表這件事本身是錯的，有可能是實施的過程當中出現了偏差，也有可能是時機不對。 所以當內外部環境發生變化的時候，過往的失敗經驗未必現在還會導致失敗，過往的成功經驗同樣的也未必能夠同樣引向成功。 我們可以看到一個很明顯的例子，就是關於數碼相機。大家都知道數碼相機本身是柯達發明的，柯達最後死在了數碼相機上面，這是爲什麼呢？因爲數碼相機剛發明的時候，柯達覺得數碼相機幹不過膠捲，所以它還是把主要精力放在膠捲上面。 可是在當時數碼相機幹不過膠捲的這些因素，隨着技術的發展是在不停變化的，技術導致的畫質差距會越來越小、越來越小，終於有一天當數碼相機能夠跟膠捲做的一樣好的時候，這個時候你再來評判到底未來是數碼相機的天下還是膠捲天下的時候，你肯定就會有一個完全不同的結論。 所以在當時看這個結論可能是對的，可是當時間、環境發生了變化之後，這個結論可能就不對了。那麼在那個時候積累下來的經驗，數碼相機幹不過膠捲，在幾年之後可能就不再適用了。 反過來再看一個例子，就是諾基亞，諾基亞手機成功的一個很重要的因素就是不怕摔，對吧？摔散架了，我咔咔咔，裝上還能用。 當第一代iPhone出來的時候，諾基亞也看到了這個手機，他們當時的評價是這手機一摔就壞了，所以根本不會造成對我們的競爭，所以我就不用去管它。這就是過去的成功經驗對於現在的誤導。 這個消費羣體的期望，大家對於一個手機的功能選擇已經發生變化了，但是諾基亞沒有意識到。所以大量的事實可以來證明，爲什麼一個成功的企業，他有的時候會做再回過頭去看的時候非常傻的一些決定，就是因爲他們太相信以前的經驗，而忽略了對於事實的分析和掌握。 所以在這個時候，就一定要基於事實，事實可以彌補經驗上的不足。這個基於事實，而不是基於經驗，或者基於過往的這些實踐，是諮詢顧問能夠幫客戶解決問題的一個前提條件。 另外一個方面就是，事實它是可以增加一個方案的可信度的。就是當一個方案提出來的時候，它不是基於某一些人的經驗，不是基於某一些人的觀點，而是基於對事實的分析的時候，它的可信度會非常強，哪怕這個事實或者這個觀點不那麼被人所喜歡。 比如說我們都看過童話《皇帝的新裝》，大家都有一個概念，皇帝不應該是光着的，只有這個小孩他喊出來了：“皇上啥也沒穿！”這個時候大家意識到：對，皇上啥也沒穿！ 所以當你說的是事實的時候，不管這個事實多麼難以令人接受，大家都會接受的，因爲這就是事實。 基於事實既然如此之好，爲什麼我們看到很多的企業，它沒有辦法在企業內部做到這一點，而要花那麼多錢去請一個諮詢顧問來做一個基於事實的分析呢？這裏面是有兩個挑戰。 第一個挑戰就是，你看到的是不是事實的全部？當一個企業在他自己的這個行業裏面去耕耘的時候，他可能沒有辦法看到，或者說忽略了這個事實的全部，整個市場是怎麼樣的？ 有什麼在發生變化？有什麼新的東西在產生？可能是他所忽略的東西。其實越是成功的企業，可能越會忽略外部市場新發生的一些情況。 比如說原來在寶潔的時候，那個時候有一些本土的洗髮水品牌衝擊寶潔的市場，大家都知道寶潔有五個洗髮水的品牌，飄柔、伊卡璐、沙宣、海飛絲，這些都是寶潔的，可是這個市場份額在萎縮。 後來就發現很多本土的企業，他們在每一個超市的洗髮水的貨架前放一個促銷員，這促銷員不幹別的，就是有消費者過去以後，促銷員就說：“買洗髮水啊？我看你這頭髮好像是油性頭髮，來，我給你介紹一個。”就引到他們自己所推的那個品牌了。 寶潔那個時候才發現，原來除了產品展示以外，還可以有這種招，這個招是以往它在美國、歐洲這些成熟的市場可能根本就不會去用的，因爲也用不起。 可是在中國，他會發現市場已經有這種方式出來了，開始進行學習、投入，後來有了一個非常龐大的店內促銷員的一個團體，甚至被稱作In store Army（店內軍隊）給寶潔帶來了大量的收入。 大家想一想，如果說寶潔不去看這個市場發生的這些新的變化，可能就不會有這樣的一個輸入，然後引發它的一個改變。因爲以往的那些策略太成功了，它能夠看到的都是成功的故事。 第二個比較大的一個問題：一個成功的企業，很多時候是畏懼知道事實的真相的。他會抗拒或者是說出於某一些利益的考量，他不願意承認這是我的問題，也不願意去指責這是你的問題，最後導致整個公司沒有辦法看到所面臨的這個情景。 比如說通用汽車在2000年左右的時候陷入了一個低谷。那個時候幾乎所有的部門都關注自己的KPI。比如說生產部門有一個KPI：這個新車從設計一直到下線的時間，時間對他來講是一個很重要的KPI。採購的部門成本是一個很重要的KPI，銷售部門，消費者的這些功能需求、他的滿足程度是一個非常重要的KPI。 大家都關注自己的KPI，最後在設計這個車的時候，設計出來的車是一個妥協的結果，被改了無數遍之後出來的這個設計方案，可能所有人都覺得不是一個最好的方案，可是這個設計是唯一的一個能夠滿足所有人KPI的設計。結果就是這款車一共才賣了一萬輛！ 當時通用新上任的這個CEO叫做鮑勃·盧茨（Bob Lutz），後來寫他的回憶錄的時候，他就想到這個問題，他第一次在會議室看到這個車的設計的時候，他不禁問所有參會的人：“你們自己會買這車嗎？你們覺得這車好嗎？” 沒有一個人點頭。這就是我畏懼事實背後的真相，所以到最後的結果就是我拒絕基於事實來分析這個問題，我拒絕承認這個車是一個很醜的設計的這麼一個事實。 在我們有了這麼多的事實，有了足夠的這些基礎之後，要對這些數據和信息進行分析，我們就會看到第二個特別重要的原則，叫做結構化分析。 這個就是麥肯錫在分解、分析一個複雜的商業問題的時候，所遵循的一個方法或者是原則，這個原則的核心叫做MECE ，它的全稱叫做Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文的翻譯就是相互獨立，完全窮盡。 我舉一個例子，什麼叫做相互獨立，完全窮盡。比如說我們面對一羣小學生，我們要把他們分類，很自然的就是按照年級分，一羣小學生從一年級開始一直到六年級，我們可以看到這一羣小學生裏頭不存在任何一個人既是一年級又是二年級，這不會的。 那也不會出現一個人，他是不屬於任何一個年級的，哪怕跳級也好，留級也好，他總是會定在某一個年級，他就是這個年級的，所以這就是所謂的相互獨立，完全窮盡。 一個複雜問題分解成若干簡單問題的子項的時候，這些子項相互之間沒有重疊，而這些子項加到一起是完整的呈現了這個母問題是怎麼樣的。 在分析一個問題，假設我們已經做到了這個MECE，我們還需要做什麼呢？這個時候有一個挺重要的事，就是要接納他人的意見，你要有更多的信息的輸入。 你可能有一個團隊來分析這個問題，而不是自己悶頭想，就是大家一起來想，用什麼樣的方式是最好的，根據能夠幫助我找到解決問題的思路的這種模式去進行切分。 在進行結構化分析的時候，還有一個特別需要注意的東西，就是不管用什麼樣的路徑，用什麼樣的方式去切分一個複雜的問題，第一層的子問題的數量都不要太多，因爲如果第一層的子問題的數量太多的話，整個團隊的精力或者是人的精力就會被分散。 其實導致一個問題產生的原因無非也就那麼些，你慢慢地往後去分的時候，你纔會進行得越來越深入，而不需要在第一層就把它做得這麼深入。 比如說，一個企業面對的問題是“企業不掙錢，現在在虧損，這怎麼辦？”那其實無非也就是倆原因，一個就是你收入變少了，還有一個就是你成本增加了，沒有第三種原因。 所以第一層，兩個就可以了，然後看後面是什麼原因導致了成本在增加？什麼原因導致收入在減少？然後再進行細分。 我們現在已經有了足夠多的事實，已經有了足夠多的數據，也基於這些事實和數據進行了結構化的分析，把這個問題進行了分解。 接下來我們怎麼去尋找到這個問題真正的核心是什麼？怎麼能夠幫助整個團隊去找到這個解決方案呢？這裏面就用到第三個原則，叫做以假設爲導向，就是要大膽假設，小心求證。 爲什麼要以假設爲導向呢？是因爲沒有人知道真的原因是什麼，所以只能是去看到底哪一些是更可能的原因，然後去驗證到底這些看起來更可能的原因是不是真的原因。 如果是，那就順着這個分析下去，找到解決方法，如果不是，那麼就往下面去走。 我們可以來舉一個例子，我特別喜歡的一組例子，有一部紀錄片，是美國國家地理拍的，叫做《空難調查》，詳細解析這個空難是怎麼發生的。 其實我們就可以看到在所有的這些分析的過程當中，他們是怎麼樣來應用這個假設導向。 我印象比較深的一次空難，是2008年的1月17號，從北京飛往倫敦希思羅機場的英國航空38號航班。 在即將降落的那兩三分鐘，駕駛員突然發現兩個引擎失去動力了，30秒之後飛機就會觸地。最後飛機是砸在了飛機跑道盡頭的那段泥土上面，因爲有了軟的地面去吸收衝擊力，所以到最後只有40多個人受傷，並沒有人死亡。 我們可以看一下整個分析的過程，首先這個事實他們先去認定，到底是不是像飛行員描述的那樣，在最後那一剎那引擎開始失去動力？發現是的。 接下來的一個假設來源就在於是什麼可能的原因讓兩個引擎同時失去動力？首先被排除的就是引擎的機械故障。他們就一個一個去驗證，首先是不是油的問題，燒着燒着燒不着了，他們就去用殘留的油進行化驗，發現這個質量特別好，不是油本身的問題。 是不是電腦的問題？他們就看了飛機上面很多的像黑匣子，像快速讀取的一些芯片裏面記錄的信息，發現這些芯片忠實地記錄了那個時候油突然減少，發動機確實沒有得到那麼多的油，但是整個控制系統是沒有問題的。 最後落在這個問題的點，就是油的管線是不是出現了問題？他們把整個飛機的供油系統拆下來，然後去進行分析，發現沒有問題。 爲什麼在那個時候引擎沒有辦法獲得足夠多的油呢？他們又進行了分析，在整個油管只有一個地方有可能成爲瓶頸，它有一個閥門，像蜂窩狀的閥門，上面有好多眼。 飛機在飛行過程當中，外面的溫度可以到零下30多度，這個時候油裏面的水會結冰。而爲了不讓冰最後進入到燃燒的引擎室，這個閥門會阻擋掉下來的冰。只有當冰積累到足夠多的程度，堵塞了幾乎所有的蜂窩通孔的時候，它纔會導致最後流向引擎的油不足。 從理論上來講是不可能積出來那麼多的冰的。他們對比了14萬架次同樣型號的飛機的飛行記錄，找到了在這一個架次特殊的點，在即將要降落的時候，他們第一次遇到了顛簸，有風。 在遇到顛簸的時候，自動駕駛儀因爲要提供更多的動力，所以瞬間把油門開到最大，通過油管的通油量從1變成了3，瞬間變成剛纔的三倍，就把積累在管壁的這些冰全部衝下來，最後累積到蜂窩狀的閥門上面，導致了在那一剎那飛機的動力不足。 這個案例其實說明了一個什麼問題呢？當你進行結構化分析的時候，找到有可能引發這種結果所有有可能的因素之後，用小心求證的方式，基於事實一個一個地去進行驗證或者是驗僞。 最後剩下來的這個，不管它有多麼的不可能，一定是真相，你所要做的就是找到真相產生的條件。 假設我們不是這樣基於事實、結構化的分析、以假設爲導向，會發生什麼情況呢？所有的空難調查人員按照自己的喜好，有的人去查翅膀有沒有問題，有的人去查油有沒有問題，有的人去查發動機有沒有問題，有的人去看飛行員是不是做錯了什麼事，就會變得一團糟。 可能到最後大家也沒有辦法聚焦到在墜毀的時候，已經消失不見的冰會是最後的元兇。 所以大家也可以看到，當這三個方面基於事實、結構化分析和假設導向合在一起的時候，對於解決一個複雜的問題是多麼的有幫助。 書裏面的第一部分除了介紹基於事實、結構化分析和假設導向這三個特別重要的原則以外，還講述了一些小的技巧，這些技巧配合着這三個原則，其實我可以把它歸納成爲，這是麥肯錫的顧問如何提出解決方案的一些思路。 第一個，雖然在之前講我們要基於事實，我們不能完全依靠經驗，但是也不能說經驗是無用的。經驗的作用是什麼呢？是可以避免重複勞動，當我們驗證了現在的內外部環境可能和當時在某一些領域是一樣的情況下，當時的成功的經驗在現在依然是可以被重複使用的，在這種情況下就可以避免重複勞動。 第二個特別重要的，在考慮解決方案的時候，一定要從系統的角度去進行解決。結構化分析問題和系統化解決問題合在一起，才能成爲一個解決問題的最好的方式。 什麼叫做系統化的解決方法呢？就是你一定要考慮到客戶力所能及的範疇在哪兒，而不是提出一個基於結構化分析完美的解決這個問題的方法，你一定要考慮到客戶的能力、時間、成本、偏好。 同時還有一點很重要，當我們結構化地把一個複雜問題分析完了以後，爲每一個子項去找到最合適的解決方案，可是當它湊到一起的時候，這些子項的解決方案有可能是衝突的。 比如說我自己親身經歷的一個案例，我們幫一個造紙廠去改善它的生產效率。我們分的子項有兩個，一個就是一次生產的合格率要高，那麼你的效率就高。還有一條，機器的轉速要離理論轉速越近，證明效率越高。 可是在客戶的實際場景中我們就發現，在造紙的過程當中，當轉速提高的同時，斷紙的次數也隨之增加。換句話說，你的質量實際上是在下降的，這是一對會相互影響的因素。 所以你就不能在一開始按照完全結構化的那種方式，說：“我既要讓速度快，我又要讓質量好。”這個在現實當中有可能是衝突，或者在一定的時間範圍之內，你沒有辦法兩者兼顧的。 這個時候就一定要選擇一個平衡。在什麼樣的轉速下達到什麼樣的質量的合格率，是讓總的產出最大的，它應該就是你現在的策略方向。 在此基礎之上再去看，要麼是增大速度的同時不降低質量的合格率，或者是在增加質量合格率的同時不降低速度，用這兩個方式繼續進行提升。 所以，這就是我們講的在分析一個問題的時候一定要結構化，而在提出解決方案的時候一定要系統化。 第三個就是不要執着於難以解決的問題。雖然說我們解決的問題就是難以解決的問題，但是當你發現這個子項的時候，一定要注意，有一些問題它的解決可能是非常困難，乃至於不可能的。 比如說在商業案例裏面，我們經常會看到一些由於政策的影響，或者是市場宏觀因素的影響而帶來的制約，這些制約可能就是你通過自己公司的力量沒有辦法去解決的，那怎麼辦呢？你要把它當做一個輸入因素，而不是輸出因素。 所以在你考慮解決方案的時候，就要把它當做一個給定的侷限去考慮，而不是把它當做一個你要去解決的問題。 還有一些情況是，不是說你不能解決這個問題，而是解決這個問題所需要的成本太高，時間太長，難度太大，你可能忽略了原本可以用別的方法去解決這個問題。 另外一個我自己親身經歷的案例，也是一個很有意思的案例，大家都知道“雙十一”，所有的訂單都在這一段時間集中發生。 大家想一想電商的庫存、配送，包括庫房的轉運，怎麼去做？會面臨非常大的瓶頸。而如果你的庫存和供應體系是按照能夠完全支持“雙十一”這段時間需求設置的，那麼在一年當中其它11個月就會存在大量的浪費。這個時候怎麼辦？ 這個就是當初我的一個客戶找到麥肯錫需要去解決的問題，我們當時進去之後也是遵循這幾個之前講的邏輯，先基於事實做了一個分析，結構化的分析，有一定的發現，有假設導向，利用前面的這些經驗避免重複勞動，我們認爲這是一個典型的運營和銷售平衡的問題，你的銷售的需求和運營怎麼去進行配合的這麼一個問題。 傳統的解決這個問題的方式是什麼呢？你要想辦法去提高你銷售的預測，不管是預測的準確度，還是預測的前瞻的時間，當你的預測越準的時候，你就有更多的時間去進行後部的調解。 同時你就可以預先做計劃，不管是租庫房也好，增加臨時人手也好，或者是怎麼樣，就可以解決這個問題。 在這個方向我們走了大概兩週的時間，發現這個方向不對。爲什麼呢？是因爲不同於傳統的線下的這種零售，電子商務有一個很大的特點，就是在於它的銷量是非常難預測的，因爲它的信息很透明。 今天你只要比你隔壁的競爭對手在同一個產品上便宜一塊錢，流量就全都過來了，你的銷量就很快地增加，如果你的競爭對手降了兩塊錢，他現在比你便宜一塊錢，馬上流量就到他那了，你的產品就變成一個滯銷的產品。 而我們又瞭解到最厲害的電子商務的平臺亞馬遜，僱了200號人就做這件事，就是去進行銷量的預測，最高最高的時候，最好的情況下也只能做到70%的準確度，而70%的準確度在“雙十一”那個體量，那基本上跟沒有預測是一樣的，該爆倉肯定還是爆倉。 所以最後我們就改變思路，我們把它變成了一個制約條件，就是你的銷量是沒有辦法去預測的，但同時我們發現這個銷量是可以被影響的。 比如說像剛纔講的，我可以通過售價的調解，比如說我可以通過把它藏在幾個鏈接之後，你要找才能找到這個產品，還有我可以設計，如果你不要求我在“雙十一”這段時間之內一定發貨的話，我可以給你折扣，或者給你免運費，如果你說我非要明天就要收到貨的話，你加運費或者說這折扣就沒有了。所以，通過這些措施，我們是可以影響銷量，而不是去預測它。 所以根據這個，我們是從後往前推，我的庫房的空間有多大，我的進項物流、出項物流和中間處理的能力有多少？然後把它作爲一個侷限再去倒推，我應該怎麼樣去接單，能夠讓我的利益最大化。 所以當一個產品促銷力度比較大，它的銷量飛快增加的時候，快要來不及補貨了，那個時候要麼就停止，搶購，每一個小時比如說搶購放出去10臺，我現在放5臺，或者是說把它移到後面的頁面，就可以減緩它的消耗。 同時如果是一個高庫存的可能銷量並沒有預測的那麼好的產品，我就可以給它制訂一個特殊的折扣措施。那麼很快它的銷量就可以消耗掉，所以大家可以看到，在提出解決方案的時候要具備靈活性，同時要考慮我的解決方案到底能不能實施，到底哪一些是我的約束條件，而不僅僅是依着那個結構化的方式，從理論上這是最好的結果。 所以我們再回顧第一章分析問題的方法，這是單兵作戰的一個工具，換句話說就是不管你是一個人還是一個公司，你掌握了這些方法和這些思路，你就可以去解決問題。 02 解決問題的方法

寫書評之前，想先說一個在讀這本書的時候發生的一個有趣的現象——“祛魅”。 最開始拿起這本書的時候，我知道這是一本工具類型的書，一定會充斥着很多讓你很有收穫感的觀點和方法。再加上麥肯錫三個字，我挺喜歡馮唐的，他就來自麥肯錫，所以我認可麥肯錫的智慧，以至於在打開這本書的時候，我就定下了一個目標：儘可能做筆記，記下所有實用的觀點。 然後我就帶着這樣一個視角去讀了，直到我讀了100頁、200頁，我發現我成了一個觀點收集者，每一個觀點都讓我惜字如金，反覆咀嚼。筆記越來越多、讀書的速度、興趣和吸收量越來越差。我就開始跳出來重新看待這件事，我翻了翻我的筆記，重歸理智客觀的心態，我看到100行筆記，我刪除了92行，而剩下的8行可能也會在我重新濃縮這篇筆記的過程中或吸收、或歸併、或刪除掉。 所以，再來說說“祛魅”，不要在事前爲自己種下心錨，比如你在見某人之前，隨着周圍人一聲聲離譜的誇讚和形容中，形成對一個人的期待也好、神化也好。反之，小瞧、鄙視，這些都會讓我們喪智。要謹慎提防這些心錨和情緒，他容易讓你分不清芝麻和西瓜。 ——————下面是關於書的部分—————— 做事上： 1、拆解目標 2、效率至上 （在溝通匯報上體現爲說重點、時間長短。在解決問題上體現爲找類似的案例，不要造車。在團隊上體現爲先篩選。在環境上因地制宜，靈活改變等等） 3、大局爲重 （保不住局部的時候，先保大局） 4、團隊爲王 分析上： 1、大膽假設 （藉助直覺、靈感、經驗、常識先窮盡假設找到切入點） 2、事實爲本 （不要用感覺和經驗去佐證假設，要靠事實和真實的數據） 3、小心求證 服務上： 1、客戶至上 2、處處營銷 3、人道處事 4、認真對待

首先，這本書看早了，但不可否定的是它是一本非常棒的方法論之書，邏輯性強，思路條理明晰，職場人士可以認真看一看。對於一個在唸大學的人來說，對裏面的專業名詞一知半解，對於案例情境只用自己侷限的認知來想象。但依然有我“可取之處” 一定要明白方法論才值得你花那些銀子。 這也是爲什麼一直使用得到APP的原因。 事實對於麥肯錫的工作方法爲何如此重要? 一、事實可以彌補直覺的缺陷； 二、事實可以提高可信度。 撥開麥肯錫闡述其問題解決流程的華麗術語後，你就會看到麥肯錫對事實的熱情，以及基於事實的細緻和深入的分析。 事實對於麥肯錫的工作方法爲何如此重要呢？有兩個原因：第一，事實彌補了直覺的缺陷（見第2章）。麥肯錫顧問大多是通才，他們博學卻涉獵不深，隨着經驗的積累和職位的提升，他們對涉獵行業的瞭解逐步加深。然而，即使從這個角度上說，麥肯錫人的經驗還是有限的，比如他們在處理易腐爛變質食品的存貨管理實務方面仍不比那些過去10年間一直在Stop&Shop從事配銷運作的員工在行。那些從事配銷運作的員工，憑藉直覺，可能在10秒之內就會產生一個解決存貨管理問題的方案（儘管他們也知道去核查事實），而讓麥肯錫處理這個問題的話，他們首先會去挖掘事實。 …… 白天理智，夜晚感性。做事有邏輯有條理，思考問題從大局從長遠出發，善於發現細微之處的關鍵作用，能夠透過現象看本質。思維的靈活與變通才是長存之道。 大體說這麼多，爭取有時間把本書的知識點做一個總結歸納。 Monica 2020/09/17

我對麥肯錫的關注，始於女兒大學畢業進入這家公司做了諮詢顧問。一年多工作下來，我發現孩子分析問題的思路，明顯已經帶着麥肯錫式的風格，那就是圍繞問題有條理的去尋找解決問題的辦法。開始我對麥肯錫公司還沒有多大的感覺，從這本書中對公司招聘的介紹才知道麥肯錫選人是多麼千挑萬選，看完不僅爲孩子感到驕傲。 書中提出的方法看似簡單，但擁有這樣的思維框架卻並不容易。以事實爲依據，按照MECE原則，大膽假設，小心求證，通過邏輯分析找到解決問題的答案。這是麥肯錫工作的核心所在。但是我們在生活中，常常是以經驗爲依據，或是以好惡爲依據，甚至以情緒爲依據去進行分析推理。如是，也必定難以得到正確的結果。所以擁有一套良好的思維模式不是一件容易的事情。 但是麥肯錫的方法又的確比較簡單，如果有意識對自己加以訓練，最終應該也能達到書名所說的，用簡單的方法做複雜的事情。面對身邊的問題，無論是工作，還是生活，有意識讓自己練習用金字塔框架分解問題，分析問題，多問幾層why so，so what…如馮唐所言，如果把問題“再打深一層呢”。我相信，勤思考，多練習，必定會形成麥肯錫式思維模型。 共勉。

可以毫不猶豫地介紹，凡是帶麥肯錫這樣的大諮詢公司有關的書，幾乎每一本書都很精彩。 本書的確介紹了該公司管理思想精華。其不僅僅在商業領域有用，就是對於其它涉及管理或者與人打交道所有部門，都有參考意義。它特別科學研究者，學習怎樣整理思路，學習提升問題思考深度也有參考！

麥肯錫並不神祕，貝葉斯鑄就神奇。麥肯錫的工作方法可以說是貝葉斯理論和方法在諮詢領域的本地化。首先以獲取事實爲基礎，以“相互獨立，完全窮盡”的原則提出問題和分解問題（將大的複雜的問題分解成小的容易解決的子問題），列出沒有重疊問題的清單。其次，在此基礎上，提出“初始假設”，即在工作正式啓動之前就形成的問題解決方案，對所發現的關鍵驅動因素進行剖析。第三是根據不斷收集的新證據去修正和完善“初始假設”。麥肯錫人把項目也稱爲“研究”(study)，他們把商業問題按照科學研究的態度和工作方法來加以解決。這本小書的字縫裏也是滿滿的寫着兩個字--“認真”。