你所做即你所是：打造企業文化的策略和技巧

最近在讀張磊《價值》，他提出的企業文化非常值得學習。三句話“守正用奇”，“弱水三千，但取一瓢”，“桃李不言，下自成蹊”。 “守正用奇”是從老子的《道德經》中總結出來的表述。老子說“以正治國，以奇用兵”，即以清淨的正道來治理國家，以奇思的謀略來用兵。我用這句話時時提醒自己，在堅持高度道德自律、人格獨立、遵守規則的基礎上，堅持專業與專注，擁有偉大的格局觀，謀於長遠；同時，要在規則範圍內，不拘泥於形式和經驗，勇於創新，出奇制勝。 先說“守正”。首先，“守正”體現在投資人的品格上，要堅持道德上的榮譽感，尊重規則、適應規則，“不逾矩”。 其次，“守正”體現在投資原則上，投資需要構建一套完整的決策流程和不受市場情緒左右的根本原則，正確認識外部風險和內生收益；最後，“守正”體現在研究方法上，要做時間的朋友，研究長期性的問題，不追求短視的利益。 再說“用奇”。首先，“用奇”體現在如何思考。做投資不僅僅是按照合理的機制和程序一成不變地思考，更要打破對客觀規律的簡單呈現，不僅要知其然，還要知其所以然，把背後的一些傳導機制搞清楚，把看似無關的事物聯繫起來推演，把人、生意、環境和組織在不同時期、不同區域所承擔的權重算清楚。 其次，“用奇”體現在如何決策。做投資不僅要通過研究確定初始條件是怎樣的，還要找到不同時期的關鍵變量，認清關鍵變量之間是因果關係還是相關關係，有的時候是生意的性質變了，有的時候是人變了，有的時候是環境變了，有的時候是組織結構變了。這些問題研究清楚後，決策就能不受存量信息的束縛，而根據市場的增量信息做出應變和創新，在別人看來就是“奇”。更爲重要的是，“守正”和“用奇”必須結合在一起，才能發揮最大的效用。做人做事講究“正”，才能經得起各種各樣的誘惑。思考決策講究“奇”，才能找到屬於你的空間。“守正”給“用奇”以準繩，“用奇”給“守正”以反饋。堅持價值投資，就是去蕪存精、化繁爲簡，始終對主流觀點保持質疑和求證，不斷地挑戰自我，開拓新的未知世界。 “弱水三千，但取一瓢”，意思是弱水深長，但只舀取其中一瓢來喝就足矣。我覺得這句話同樣適用於投資，投資人需要強大的自我約束能力，一定要剋制住不願意錯失任何好事的強烈願望，同時又必須找到屬於自己的機會。首先，如何理解投資過程。 投資項目分門別類，好比“弱水三千”。但投資的境界，關鍵在於獨立思考的過程，投資的方式本身就是投資的內容。與許多在市場上頻繁出手的投資人不同，我們始終把時間花在研究上，在投資前後都保持充足的耐心，去形成一套屬於自己的深入理解。在中國，有太多創業者和創業項目，投資項目不是太少而是太多。我們不擅長搞“人海戰術”——一年看特別多的公司，也不會頻繁地更換戰場——哪人多去哪，希望能趕上市場的風口，在資本熱潮中分一杯羹。人云亦云的結果，很可能是失去獨立思考的能力，看不見也抓不住真正的大機會。所以有人說“可怕的從來不是宏觀經濟，而是跟風投資”。回看2011年的“千團大戰”、2015年的“百播大戰”……風口來得快，去得一定也快。風口來去匆匆，落得一地雞毛，多少投資人只能在熱血澎湃之後體會無人訴說的失落。換句話說，投資不是純粹爲了賺錢，一味受金錢驅動是這個行業裏最危險的事情：要麼掙了很多錢，掙到錢卻不知道接着幹什麼；要麼一直掙不到錢，甚至爲錢鋌而走險。 其次，如何理解投資機會。這裏的關鍵在於選準“那一瓢”。我不喜歡做天女散花式的投資，而是希望抓住最有價值的投資機會，用超長期的資本對企業做最大化的投資。不管企業在什麼行業什麼階段，只要能在適應的環境以適合自身組織的形式予以表達，持續創造出價值，就是好的投資機會。投資決策的起點是基礎研究，這決定了投資人只能在看準的時候再出手，投資只能少而精。很多時候，投資成功與否都歸結於所選“那一瓢”的價值幾何，能否在“那一瓢”上做得更大、更深、更結實。真正的好公司是極少的，真正有格局觀的創業者、企業家也是極少的，不如集中長期持有最好的公司，幫助創業者把最好的能力發揮出來。 既然看好了，那爲什麼不重倉呢？投資是一種做選擇的生意，每一次投資，都是在爲真正創造價值的創業者投票。這之中重要的不僅僅是你選擇了什麼，同樣重要的是你沒有選擇什麼，而且沒有權重的選擇不是真正的選擇。如果把時間和精力都花在了最有可能成功的事情上，那離成功一定不遠。當然，如果功夫沒有練到一定階段，也不要急於“挺身而出”。古人說“從古知兵非好戰”，投資中也要減少不必要的交易，避免因隨時需要關注市場的起落，而放棄了研究一流投資機會的時間投入，把 “瞄準”作爲射擊的主要活動，而不是“扣動扳機”。再次，如何理解基礎研究。這就需要辯證地思考“但取一瓢”，不能只看一個行業，其他通通不考慮，否則也會影響研究的深度和廣度。像匠人一樣做投資，最好的方式莫過於在結構性變化和個人投資能力中找到最契合的發力點，在尋求一點突破的前提下看更多相關的行業，或者訓練相近的思維。如果能看懂這個行業的變化，有能力找到投資的邏輯，就買入並長期持有。但如果只是風口，或者別人在其能力範圍內做得很好的項目，就不要盲目追逐。其實，能不能做到“但取一瓢”，考驗的是一個人的自我約束力。 “桃李不言，下自成蹊”，出自《史記》，原意是桃樹和李樹不主動招引人，但人們都來賞花摘果，在樹下走出了一條小路。對於投資人來說，不要在意短期創造的社會聲譽或者價值，而應在意的是長期創造了多少價值。沉醉於一時的成功、放任高調的宣傳通常是非常危險的。自我膨脹很容易讓人迷了心智，聽不進反對意見，把不準未來方向；名聲大了很容易引來不必要的關注，毀也好，譽也好，總歸是讓人分心的評判。雜音多了，內心的聲音就容易被忽略。如果在初期就非常高調，就很容易失去理智。西方人經常說，“上帝欲使其滅亡，必先使其瘋狂”，印證這句話的創業故事不勝枚舉。 首先，要回歸投資的初心。對於投資人來說，關鍵是做好自己的本職工作，找到並支持優秀的創業者實現創業夢想，同時在這個過程中爲社會創造更大的價值。堅持做正確的事情，在行業裏就會形成好的口碑，有共同理念的人終究會與我們合作。我們堅持要“找靠譜的人一起做有意思的事”，在投資的過程中就會充滿與相知相識的人共同征服挑戰的愉悅感和成就感，這樣就能實現“不言”或者“少言”。 其次，要找到投資的幸福感。我認識的所有優秀投資人，都能從投資這個行爲本身獲得職業的幸福感、滿足感。對於他們來說，賺取投資收益與其說是拼命要完成的任務，不如說是水到渠成、下自成蹊的結果。整天爲了收益疲於奔命的人，到最後可能顆粒無收；而心無旁騖走自己的路的人，往往能獲得很大的回報。 最後，要對投資的過程進行自省和反思。無論是對個人、公司，還是針對具體的交易和項目，時刻反省自己的處境，不固守一時一刻的成績，尤爲重要。一個人如果覺得自己很成功了，往往會開始走下坡路；一家投資公司如果認爲自己躺着都能賺錢，往往會開始捨本逐末，追求虛無縹緲的事情。無論發展到什麼階段，我們都時常警醒自己：今後是否能不斷地推陳出新？如果要保持成長的延續性，最應該堅持什麼？最不應該留有什麼？一旦一點小的成就使得我們不再努力、思考和創新，而陷入懸崖式潰敗，則悔之晚矣。 在價值投資的路上，有深山大澤，亦有宜人坦途；有迷途知返，亦有絕處逢生。堅持投資哲學並非僵化，而是以嚴謹的治學精神去認識市場，提煉出最基本的價值觀。在經濟壓力巨大的時候，作爲一名投資人，最糟糕的事情就是恐慌。 但當我們把事情想清楚了，自然能夠保持內心的寧靜，享受過程，知行合一。而塑造內心的寧靜，歸根結底就是做事情有目標、有原則、有行動指南和反饋機制，在不同的處境面前有定力，這就需要我們做出的每一步選擇都是心安之選。

打分: **** 這是“創業維艱”一書的作者所寫的一本關於企業文化的書籍。他本人從工程師/創業成功/成爲投資人的經歷本身就頗具傳奇色彩。 可能正是因爲其經歷豐富，讓他的書讀起來十分娓娓道來，講的好像都是些“司空見慣”的常理。只不過，他隨手寫的一句，真要做起來/做到位，就很不容易。 正如本書的書名“What you do is who you are”，真正理解並做到“知行合一”並非那麼簡單。因爲在實踐過程中，作爲企業CEO一定會面臨這樣或那樣的兩難決策：究竟是爲解決一時困境而違背企業價值觀，還是直面事實/及時認錯/坦然糾錯；究竟是一言以貫之的“認死理”，還是“與時俱進”的修正改變，需要因時因事綜合判斷。 本書列舉了作者看過或經歷過的一些涉及企業業務/經營的關鍵決策，通過拆解錯誤決策可能對企業文化的深層影響以及講解如何識人/辨人/用人/裁人的做法，讓本書既有邏輯推理性，也有故事實操性。 對於時下企業共同面臨的“企業文化”困境（流於形式/口號/年輕人怕“被洗腦”），企業家或可抽空讀讀，明白創業期間可能走過的坑兒，切記“作爲公司一把手你的所言所行，就是企業文化的燈塔”，管理層/員工會不知不覺地效仿。 這就是本書書名的意思，於人如此，於公司亦如此。

- 開會準時到達等於遲到，需要提前五分鐘到； - 做正確的選擇就夠了，哪怕出於羞愧還是羞恥心等等； - 接納壞消息，鼓勵壞消息坦誠接受批評，修正，有利於未來。 個人感受： 很久沒有看這麼一本“教科書”類的指導書籍了。先說結論，我不太喜歡，閱讀過程中總有一個難以言表的不適感。 首先，不可否定公司是文化進步的產物，大大加快了生產效率，但這種制度本身是反人性的，鮮有人說熱愛上班，更多是爲了養家餬口。隨之誕生的企業文化，更多是那一根驅動驢轉圈的胡蘿蔔和皮鞭。 其次，書中講述列舉了許多成功人士作爲案例，這些成功後的覆盤，其實很難真實判斷是否有道理或者價值。因爲成功本身就存在倖存者偏差，你以爲你努力獲得的成功，可能僅僅是時代洪流順勢而下的結果而已，是不是你可能結果都大差不差。例如，蘋果講究創意，奢華辦公樓，亞馬遜講究節儉，拼木板做桌子，都是非常成功的企業，但直接矛盾，你說他們誰說錯了嗎？萬一你只看了一面呢我們到底是蘋果還是亞馬遜？ 最後可能讓我感到不適的最重要原因是這本書的態度。出發的初心是爲了成功的結果，好像一切都是有那麼明確的條條框框，我感覺很窒息，活着好累啊。看的書多了，我喜歡上了一種人生態度，那就是多看看自己的初心。有時候你的初心可能是善良，可能是勇敢，可能是堅韌，所謂世俗認知的成功並不是我想要的結果，我想要的結果其實就是保持初心，真誠友善的體驗這一生。 當我按初心走出第一步並堅定看向遠方，那一刻，我就已經得到想要的結果了。至於世俗判定的是否成功，那不重要，也與我無關。 -

📑 商業心理學筆記 1分清楚哪些決策需要速度，哪些決策需要準確率。 2不遮掩、不強辯、對壞消息持開放態度。 3拿出競爭意識，做一個局內人。 4面對挑戰：不喪失信心，善於傾聽，有勇氣弄清楚爲什麼，然後行動。 5如果有人不信任我，我會着手去解決；如果目標不清晰，我會着手去調整。 6善於合作的人要清楚成功與否受限於能力最差的那個成員，要麼幫他提高，要麼重新選擇。 7“你在哪件事情上實現了自動化？” 8“你所在的系統哪一個流程是你認爲必須改變的？” 9我們不能把別人的想法強加到自己的信念和人格中，否則自身的獨特會消失殆盡，做真實的自己。 10你關注的是贏、產品、大戰、目標，還是把重要的人的需求放在心中。 不管怎麼說，拉里佩奇都虛心請教的人，我怎麼可以不虛心做筆記呢？ 📑

人不是因爲看見才相信，而是因爲相信纔看見，文化把信念變成日常的選擇，把價值變成可複製的行爲，把個人變成共同體，讓一羣人擁有同一種呼吸與節律，知道什麼該堅持，什麼該捨棄，並在關鍵時刻用行動作答，既尊重規則也敢於改寫規則，既保持本色也持續進化。

凡事有一個底色，像發動機一樣，什麼東西是企業的底色？能讓他脫穎而出，實現目標的同時也贏得市場？ 說白了，斷根的道理就是文化。 文化是什麼？就是組織了一幫子人在一起幹一件事，他們會如何來幹？如果沒有人爲的頂層設計，那就是江湖或者叫做自由市場，各顯神通，相互小規模摩擦，沉澱後形成一套相對穩定的模式，這套模式就是文化，即一羣人在一起幹一件事，他們就是這樣幹而不是那樣乾的背後邏輯，或者換一個同義詞，規矩，道義，潛規則隨便是什麼，就是一整套能行之有效的套路。 沒有一套文化能不變應萬變，要隨着社會的變化而相應的變化，牽一髮而動全身，光靠江湖那種小磨合是不行的，俗話說奴隸是建不成金字塔的。 這裏就要求領導者務必要有頂層設計的文化出現，這種頂層設計的文化不能憑空而出，必須是在深諳已有的江湖文化之後，進行篩選、比較，方案優選之後的結果。而不是搞幾個書呆子憑空弄一套想象中的美好，看上去很美。 書中講授幾個案例分享如下： 黑人奴隸領袖：原因很簡單，民不聊生，不把黑人當人，那人家肯定要幹你。但是單純靠武力只能維持一時，不能長久，這也是這麼多的奴隸領袖最終沒有玩成的道理，他能幹成就是因爲大量的黑人被虐待，有羣衆基礎，大家都有痛點，民意能翻天，加上一系列的合理的政策最終成了。 武士道：仁義道德，忠義這些東西，真正乾落地了，讓人有一種羞恥感，知道好歹，明白榮辱。向死而生。力量就大的不得了，整個武士階層通用，只要你按照這個倫理來做人做事，你全家都會被尊重，你就有好的社會地位，有好的福利待遇。 蒙古射大雕：以往的部落按照血脈，錢財多少，宗教信仰等等來劃分團體，鐵木真不在乎這個，就看有效性，誰能玩轉，我們就聽誰的。這也是一種文化，產生了那麼大的業績。 監獄頭目：突破了冤冤相報何時了的侷限，目的是爲了強大，不是殺人，給人們希望，洗心革面，教人們知識，讓人們突破了自我的鼠目寸光。 總結一下：誰玩花架子，誰垮臺，誰來真的，誰上臺。真假不是那麼的界限分明，存乎一心。實踐出真知。

這本是 Ben Horowitz《What You Do Is Who You Are》，中文《你所做即你所是》。 先給判斷 這本比一般“企業文化書”要有意思，但也不是特別系統的組織理論書。 它最有價值的一句話是： 企業文化不是牆上的價值觀，而是組織在真實壓力下反覆做出的行爲。 也就是說，文化不是你說自己重視什麼，而是： > 誰被獎勵； 誰被容忍； 誰被晉升； 什麼行爲有後果； 什麼行爲雖然嘴上反對，但實際被默許； 老闆不在的時候，大家默認怎麼做決定。 Goodreads 上收錄的一句書中話也很好概括：文化是員工每天面對問題時用來解決問題的一套默認假設，是沒人看的時候大家怎麼行動。 作者背景 Ben Horowitz 是硅谷風險投資公司 Andreessen Horowitz / a16z 的聯合創始人和普通合夥人，也是《The Hard Thing About Hard Things》的作者。Goodreads 的作者頁也介紹他是 a16z 聯合創始人，並且這兩本書都是他的代表作。 所以他不是學院派組織行爲學家，而是： > 創業者 + CEO + 投資人 + 硅谷管理經驗總結者。 他的優點是案例感強、判斷直接；缺點是理論系統性不如專業組織行爲學。 這本書主要講什麼？ 它不是講“怎麼寫價值觀”，而是講： 如何用具體行爲塑造文化。 書裏用了幾個很不常規的歷史案例：海地革命領導者 Toussaint Louverture、日本武士、成吉思汗、以及監獄文化改造者 Shaka Senghor。a16z 官方介紹也說，這本書就是用這四類領導與文化建設案例來說明如何建立有目的的組織文化。 這點是它比較特別的地方： 它沒有一直用 Google、Netflix、Amazon 這些老案例，而是用歷史和極端組織來講文化如何形成。 核心觀點 1. 文化不是你相信什麼，而是你執行什麼 比如一家公司說： > 我們重視客戶。 但遇到客戶投訴時，公司真正獎勵的是“別惹麻煩、快速糊弄過去”，那文化就不是客戶第一。 一家公司說： > 我們鼓勵創新。 但誰試錯誰背鍋，誰保守誰安全，那文化就不是創新。 所以文化看行動，不看口號。 2. 文化來自關鍵時刻的選擇 文化不是每天開會喊出來的，而是在衝突、壓力、利益取捨中形成的。 比如： > 業績和誠信衝突時，選什麼？ 速度和質量衝突時，選什麼？ 短期利益和長期信譽衝突時，選什麼？ 明星員工破壞規則時，管不管？ 這些時刻才真正定義文化。 3. 領導者的行爲會被組織放大 老闆的一次默許，可能比十次講話都重要。 比如一個能力很強但經常破壞協作的人，如果仍然被提拔，大家會明白： > 協作不重要，結果和老闆認可才重要。 所以文化不是 HR 的事，首先是領導者自己在關鍵行爲上給什麼信號。 4. 文化必須具體到行爲 “正直”“創新”“客戶第一”“協作”都太抽象。 真正有效的文化要變成： > 遇到壞消息，必須第一時間上報； 覆盤時先講事實，不先找藉口； 管理者不能公開羞辱下屬； 客戶問題沒有負責人時，接到的人先負責推進； 不允許爲了短期指標犧牲長期信任。 這纔是文化。 這本書的優點 它最大的優點是反雞湯。 很多企業文化書會寫得很漂亮： > 願景、使命、價值觀、共識、凝聚力。 Horowitz 講得更硬： > 文化就是你允許什麼、懲罰什麼、獎勵什麼。 這和前面《混合信號》其實有相通之處： 組織真正的價值觀，不在口號裏，而在激勵和行爲信號裏。 它的侷限 第一，案例很吸引人，但有時歷史案例和現代公司之間的遷移並不嚴謹。 第二，它更像創業者經驗總結，不是完整的組織文化理論。 第三，它帶有比較強的硅谷 CEO 視角：強調強領導、強決斷、強文化設計。對更復雜的大組織、公共組織、傳統企業，不能照搬。 Goodreads 上這本書約 4 分左右，評價數量不少但不算頂級神書；更準確地說，它是一本有影響力的創業/管理書，而不是學術經典。 可實操的 practice 這本書最實用的動作是做一次 文化行爲審計。 不要問： > 我們的價值觀是什麼？ 而是問： > 最近誰被表揚了？爲什麼？ 最近誰被提拔了？爲什麼？ 最近誰犯錯後被容忍了？爲什麼？ 最近哪個壞行爲沒有後果？ 最近哪個好行爲沒有被看見？ 員工現在最清楚的一條潛規則是什麼？ 這些答案，比公司牆上的價值觀更真實。 一句話總結 《你所做即你所是》講的是：文化不是公司宣稱的價值觀，而是組織每天反覆執行、獎勵、容忍和懲罰的行爲。你真正做什麼，才決定你是誰。

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以前我們一提到企業文化，很容易想到那些寫在牆上的詞，“誠信”“創新”“自律”“客戶第一”……但這本書指出，這種單純的價值觀宣示，本身並沒有太大的意義。 就像書裏提到的一個特別諷刺的例子：當年發生嚴重財務造假的安然公司，核心價值觀同樣寫着“誠信”。 所以問題從來不在“有沒有價值觀”，而在於這些價值觀，有沒有在具體行爲裏被遵守。 書中有個區分我覺得特別好：價值觀，是你相信什麼；而德行，是你反覆做了什麼。文化，其實更接近後者。它不是你說了什麼，而是你在一次次具體決策裏，最終選擇了什麼。 比如在你有壓力的時候，是否還堅持原則？在沒人看見你的時候，會不會換一種做法？在短期利益和長期信任之間，你如何做取捨？ 這些看起來很小的瞬間，反而一點點，把文化“做”了出來。就像書名所說，《你所做，即你所是》。 這本書給我最大的提醒是：對於個人，我的每一個選擇，都在塑造我成爲什麼樣的人； 而對於組織，也是如此。很多時候， 我們以爲文化來自制度與口號，但真正決定它的，往往只是領導者在關鍵時刻的那一個念頭、一個選擇。

本週閱讀：你所做即你所是 閱讀時長：4小時 企業文化是近代企業，尤其是新興企業必修的專業課。文化的塑造，帶給團隊運營的潤滑作用，越來越大。這本書在介紹塑造文化方面，舉了很多詳實的例子，深有感觸，尤其是成吉思汗的描述。也有作者對於企業文化的願景，感人至深，五星好評。