精益創業2.0

精益創業2.0的立意更高#小曾曾讀書筆記#看完全書終於明白了這本書爲什麼要叫2.0而非第二版，因爲它實際上與原《精益創業》在內容上關聯度並不高。 每一本書都有一個主題。 這兩本書對比來看（1.0 VS 2.0）： 對象不同：1.0針對新創企業，2.0針對成熟企業；核心不同：1.0強調MVP思維，2.0強調克服組織阻力；目的不同：1.0旨在創業做大做強，2.0旨在培養持續轉型的文化；感覺不同：1.0更具體，2.0更抽象。單拎“核心”來說，2.0因爲是要在成熟企業的內部，形成新的創業文化，要“開出花來”。 必然要克服來自現有組織的（特別是既得利益者的）層層阻力。 那麼，如何克服？ 分三步走： 第一階段，通過實驗、調試和轉化打基礎，爲重大變革做好準備。第二個階段，快速擴大和部署階段，克服組織內部的阻力，踏上轉型之路。第三個階段，對付企業的深層機制，對企業進行徹底改造。“精益創業2.0的轉型是從最基層開始的。 轉型往往循序漸進，一次做一個項目，目的是向管理層（自上而下）和做實驗的團隊（自下而上）證明一個比較大的命題。” 此處便體現了“精益”的思維。 你得先出成績，然後把成績拿去要求更多的東西，然後再出更大的成績，以此類推…… 總體說來，正如標題，2.0版本立意更高，不僅在於要在成熟企業內培養持續轉型的企業文化，更對大環境的策略提出了非常高的要求。 基於創業，超脫創業。 是這本書的“高明”所在。 也是“痛點”所在，大部分內容曲高和寡，我不太懂。 不懂之一，文中關於“創業部”相關的論述，作者的意思應該是不侷限在非要是個具體部門，但是確實得履行一個部門的權利和責任。 那麼，這個創業部，怎樣規模的公司應該設立呢？如何考察它的績效呢？ 不懂之二，文中提到“增長委員會”，它是用來審覈創業項目進展，並負責里程碑式的資金撥付，一方面提供另一方面控制項目資金來源。 那麼，增長委員會與創業部兩者是怎樣的關係？資金從哪裏來？應該是多少？如何確定創新覈算的指標？ 不懂之三，文中關於創新覈算的三層次——簡單儀表板、進階儀表板、認知貼現，用來講解在不同結算應該如何評估項目效果。 那麼，三者劃分的依據是什麼？誰負責把控覈算內容，以及學習轉化成淨現值的方法是什麼？ 不懂之四，文中將很多重要的內容以圖表文字的方式講述。 在我理解中，圖表一般是作爲輔助，其中的文字內容是否應該細細研讀？ 有時，圖表展示的內容確實很多，但是埃裏克卻只是簡單提了一句，就過了。 那麼，花了這麼大的精力做了圖表，目的是什麼呢？ 對我這個讀者來說，讀2.0的收穫，倒是趕不上1.0了，作者彷彿想說很多，確實也說了很多。 但是在我看來，拖泥帶水，繁複抽象，不夠清晰。 作者立意很高，但也高得離我越來越遠了。 全書，可讀性：良；實操性：良。 最後，梳理總結原書的一些內容吧~ 1、精益創業的三條原則： 持續創新和轉型：不要追求完美的轉型，而是在不斷的嘗試中進行優化調整，最後將創新應用到企業中慢慢轉型。 保持二次創業的態度：將創新和改變看做是公司的第二次生命，探索第二增長曲線。 在公司內設立創業部：從架構上對新的業務進行支持。 2、傳統的管理和創業的管理，擁有的層次框架相似，都是：責任制-方法-文化-員工。 即首先明確獎懲機制，員工晉升的標準； 然後在這樣的機制下面，員工找到日常工作的適當方法，產出績效； 而這樣的方法的提煉和總結，就慢慢形成了企業的文化； 最後，擁有這種企業文化的公司，再去吸引擁護文化的新的員工，將他們聚集在一起。 3、企業轉型的三大動力： 危機：不管是公關危機，還是財務危機；戰略：新的戰略需要新的工作法與之匹配；超速發展：成功帶來的衝擊。（不太理解）4、創新覈算制度（Innovation Accounting，簡稱IA）是成熟企業衡量工作進度的方法，它能在傳統指標（收入、用戶數、投資回報率、市場份額）完全失效時發揮作用。 5、項目進展的四個階段：實施、行爲變化、用戶影響及財務影響。對應到4個問題依次是： 我們承諾的工作完成了嗎？我們的工作方法有變化嗎？（內部或外部）用戶發現產品有改進嗎？公司有沒有新的業務增長點？

七星！希望投資具有可持續的快速增長和規模擴張能力的公司，本書是一面鏡子。其不僅有可執行的理論，而且實操案例細節滿滿，步驟清晰，可作爲企業二次創業的絕好行動指南。作者是影響了全球創業路徑的埃裏克·萊斯。其在2011年出版的《精益創業》風靡全球，讀者過百萬，精益創業小組遍佈世界各地。Minimum Viable Product理論和克里斯坦森教授的Jobs to Be Done理論是筆者最爲推崇的兩個創新創業良方。它們爲企業開創了一種全新的更具永續增長能力的體系，集反脆弱與適應力與一體。 本書的出版又一次引起轟動。它致力於幫助企業管理者和領導者面對21世紀的挑戰，爲後創企或老企業提供了一劑避免官僚化和政治化，像初創組織一樣充滿活力實現快速增長和規模擴張的良方，包含“如何鼓勵我的員工像創業者一樣思考？怎樣才能在開闢新市場、生產新產品的同時，不失去現有的用戶？如何既能讓員工負責任地運用創業式的工作方法，又能保證核心業務的穩定增長？怎樣打造一種企業文化，在現有業務和新增長點這兩種需求之間取得平衡？” 作者認爲面對全球化、AI、技術變革和消費者偏好快速變化及初創企業顛覆性介入等，創新就是現代企業必選項。而傳統的運營協調管控體系，例如六西格瑪法等已難以完全適應可持續的創新。企業呼喚的新能力和新的工作方法是保護和發展現有產品，同時又要實驗新產品。既要能夠非常可靠地生產高質量的產品，又能發現新的市場需求。如此，企業需要設立創業部，在高度不確定的情境下將創業團隊作爲新的基本工作單元。“大處着眼，小處着手，迅速擴大。” 建立創業職能，關注企業內部有潛力的發展項目，灌輸一種創業、實驗和迭代的思維方式；將創業團隊作爲基本工作單元，並與母公司的一體化；針對內部創業者的管理需要一種新的領導方式，傳統的計劃和預測管理工具不適合；創業不僅關乎產品，也不只是創業者的事，企業應將創業思維編織到公司的文化結構中，吸納不同背景、不同級別的新員工；關注企業的地下網絡，讓追求出其不意效果的員工不是被邊緣化而是被組織起來，不是遭到阻撓而是得到支持；企業要爲帶有一定責任約束的內部創業創造空間；將合適的人安排到合適的團隊，建立新的激勵和晉升制度；要爲預先不知道投資回報率的創業給予合理投資，設立合適的里程碑和計量供資，提供貼切的職業發展和培訓，做好交際和匹配工作。 轉型可分爲三個階段：1.通過實驗、調試和轉化打基礎；2.快速擴大及部署；3.對付企業的深層機制。作者以自己參與的通用電氣爲案例剖析了轉型各個階段。轉型一定會遇到新做法與老體制之間的衝突，包括中高層管理者之間的衝突。持續創新的回報不僅僅是它帶來的突破性的新產品、新服務、內部新體制以及贏得商業競爭。創新還爲新文化的培育帶來機遇，這種文化能激發公司全體員工的創業精神和創造性。 本書第三部分探討企業轉型過程完成之後會發生什麼？作者認爲這個問題的提出並不正確。精益創業2.0是一套包含了自身演變種子的管理體系，每個員工都有機會成爲創業者。企業的理想狀態是處於一種持續轉型的狀態，保證組織在任何環境中都能繁榮發展。組織從持續創新走向持續轉型。持續轉型是徹底的循環，更有能力吸收變化和獲得增長。創業轉型所必需的各種技能一旦形成力量，就很容易轉移，就可以將一次性事件轉化爲一種永久的組織能力。精益創業2.0還極其靈活，這種靈活性也適用於很多其他領域，例如應用於公共政策和我們社會面臨的問題等。

精益創業是硅谷流行的一種創業方法論，它的核心思想是，先在市場中投入一個極簡的原型產品，然後通過不斷的學習和有價值的用戶反饋，對產品進行快速迭代優化，以期適應市場。 精益創業模型告訴我們，不要一開始就追求完美，因爲你不知道怎樣才叫完美，獲取反饋是學習和改進的前提。 初創企業必須在消耗完啓動資金之前，以最小的成本、在最短時間裏找到有價值的東西。

精益創業的五個階段 1、信仰飛躍假設 確定創業成功必須具備的信念 2、最小化可行產品 設置實驗來測試這些假設，越快越好，越省錢越好 3、驗證式學習 像科學家一樣思考，把每次實驗看作一次瞭解什麼可行、什麼不可行的機會 4、認知反饋循環 吸取每一次實驗的教訓，再來做下一輪實驗 5、評估是否改變策略 定期評估是要進行轉型（切換賽道），還是繼續下去（堅持前行）

此書雖是精益創業升級版，但較之前的1.0，可操作性並沒有增強多少。在企業微創或項目開展中，有些經驗值得借鑑。

大處着眼、小處着手，迅速擴大 簡短總結： 如何讓一家公司或組織從“缺乏創新”走向“創新繁榮”， 知《精益創業》講述的是精益創業的精髓和思想。 最小的成本和最有效的方式驗證產品是否符合用戶的需求實驗，快速實現，鎖定經過證實的認知。目標顧客—小範圍實驗—反饋修改—產品迭代—獲得核心認知—高速增長精益創業的思想具體如何闡述回顧？ 確定創業成功必須具備的信念。我們稱之爲“信仰飛躍假設”。 ** 最佳辦法就是對我們希望看到的局面做出一系列假設，科學的假設。這些假設就叫信仰飛躍假設。** 設置實驗來測試這些假設，越快越好，越省錢越好。這種初步的努力我們稱之爲“最小化可行產品”（MVP）。 像科學家一樣思考。把每次實驗看作一次瞭解什麼可行什麼不可行的機會。這種初創公司的“進展單位”我們稱之爲“驗證式學習”。** ** ** 弄清楚怎樣用特別簡單的方法達到同樣的效果。決定做什麼實驗，按什麼順序做實驗，選出哪一款最小化可行產品測試哪種假設，並估計每個實驗的成本及所需時間**。 吸取每一次實驗的教訓，再來做下一輪實驗。這種反覆循環稱爲“開發—測量—認知反饋循環”（build-measure-learn feedback loop）。 定期決定是改變策略（轉型）還是繼續下去（堅持）。我們在第3章談過，每個初創公司首先要有願景。精益創業的目標就是找到最快的途徑實現這個願景。當然，找到答案的具體做法因項目而異，但基本步驟都一樣，採用科學方法，經過快速實驗，有條不紊地將計劃拆分成一個個部分。 真實案例分析《美國教育部精益創業項目》 奧巴馬對於大學辦學水平評估方式的更好方法的探索。現在在評價學校排名的標準和學校培養學生的和就業的真正水平沒有關聯，目前管排名的關聯模型不夠完整，期望最終得到的排名搜索因數更專業更精準。 案列團隊團隊以用戶爲中心的考慮，認爲需要進行假設性的實驗，他們採取的辦法是和用戶（學生、家長及用戶進行談話溝通，因爲和用戶溝通的有助於調整和完善自己的假設。 接着把這些想法假設變成有形的產品，直接用最低成本區製作一個紙板手機，讓用戶體驗，拿到結果，如果沒有問題就開發最後的產品。 精益創業步驟 信念飛躍 最佳辦法就是對我們希望看到的局面做出一系列假設，科學的假設。這些假設就叫信仰飛躍假設，最關鍵的是要清楚的簡單明瞭的表達價值假設和增長假設。 最小化可行成品 當今的市場充滿不確定性，誰學得最快，誰就是贏家。我們自己可以定義“最小”，但是“可行”得由用戶說了算。每一個可行性的產品就是爲了驗證一種或者兩種假設。 驗證試學習： 根據最初的假設，選出對應的最小化可行化產品測試對應的假設。決定做什麼實驗，按什麼順序做實驗，選出哪一款最小化可行產品測試哪種假設，並估計每個實驗的成本及所需時間。 從一個實驗到另一個實驗，這種價值交換在不斷改善，我們從中做出的科學推理就是驗證式學習支撐有效推理的指標必須遵守“3A原則”，即可操作（Actionable）、可訪問（Accessible）和可審計（Auditable）。 進入飛輪： 開發-測量-認知的無限循環 行而這本2.0更多是講述如何應用這一思想的實踐，如何實踐呢，這本書實踐中怎麼距離的呢？ 就目前的狀態不適合自己學習，未來補上。

《精益創業2.0》是艾瑞克·里斯（Eric Ries）所著，主要探討如何在不確定的市場環境中快速創建和測試創業想法。它的核心概念包括： 最小可行產品（MVP）：創業者應該快速推出一個簡單的產品版本，以便測試市場反應，並收集用戶反饋。 建設-測試-學習迴圈：這是一個循環過程，首先建立產品，然後測試它，最後根據數據學習並改進。這個過程幫助創業者快速適應市場需求。 驗證學習：透過實際數據來驗證假設，確保所做的每一步都能帶來實際的學習，而不是僅僅依賴直覺。 持續迭代：根據用戶的反饋不斷改進產品，快速適應變化，這樣能更好地滿足客戶需求。 這本書強調在不斷變化的市場中，快速實驗和靈活應對是成功的關鍵。

21世紀立於不敗之地的企業必備的能力：迅速實驗新產品、 新商業模式的能力；激發最具創造力的員工的能力；不斷創新、厲行革新、 敢於擔當的能力。只有具備了這些能力，企業才能找到促發展、促生產的新路徑。

有了創業的方法論，精益創業1.0的MVP最小可行性方法。由於創業階段具有極大的不確定性，該如何進行有效的創業管理，這裏給出了些許答案，如成立創業部和培育持續創業文化，這也正是當下所有企業面臨的挑戰，在瞬息萬變的環境下，該如何保持企業長青。

本書是精益創業的續集。作者在書中不僅提供了企業如何運用MPV，不斷更新、試驗、迭代產品等一系列精益創業的方法，更是爲企業如何從各個方面注入精益創業的管理理念提供了分步驟的轉型路線圖。各類企業都可以遵循這個路線圖，尋找到創新的突破口，通過組建內部初創公司、設置創業部、二次創業的深度改革，持續轉型等一系列舉措，將企業改造成一家既具有長期發展理念，又能迅速試驗，不斷創新、迭代的現代企業。