無限的遊戲

《無限的遊戲》 西蒙·斯涅克 97個筆記 推薦序 教育者亟待覺悟“無限” ◆ 淘金式的方式去批判性、建構性地學習 ◆ 要允許、包容學生中有一定程度的搭便車情形，而不要單單爲了對個體準確地衡量、有效地比較而捨棄孩子在團隊中體會不分彼此的價值、體驗融爲一體的力 ◆ 有限遊戲以取勝爲目的，而無限遊戲以延續爲目的。 ◆ 卻消耗着繼續參與遊戲所必需的意志與資源，帶來信任、合作與創新的衰減。 ◆ 無限思維”的信仰者、實踐者與佈道者 ◆ 有着大道至簡的真、上善若水的善、生生不息的美。 第1章 有限遊戲與無限遊戲 ◆ 一個組織的真正價值取決於他人想要爲該組織做貢獻，令其能夠一直成功下去的意願，而這個“一直”不僅指他們自己任職期間，也包括他們卸任之後的長遠未來。 ◆ 我們不能以季度爲單位去思考，要考慮永存。 ◆ 幾乎人人都會將過多的注意力放在緊急而非重要的事情上。 ◆ 另一些人則會更加依賴“唯適者才能生存”的心態。他們的策略會變得過於富有攻擊性，自我變得不受遏制 第2章 崇高的事業 ◆ 崇高的事業不同於“爲什麼”。“爲什麼”來自過去，是關於起源的故事，是關於我們是誰的聲明，是價值觀與信念的總和。而崇高的事業則關乎未來，決定我們前進的方向，描繪了我們想要生活其中並願意投身建設的那個世界。 ◆ 爲什麼”就像一棟房子的地基，是起點，無論我們在它之上修建什麼，都能從中獲取力量與堅持的動力。崇高的事業則是我們對這棟房子的構想，是我們希望它最終能夠呈現的樣子。 ◆ 崇高的事業是一種特定的願景，描述的是尚未實現的一種未來狀態 ◆ 無限思維的領導者會積極尋找與他們有共同激情的員工、客戶和投資者。 ◆ 對消費者而言，以某種形式或方式支持這家公司是在踐行自己的價值觀和信仰， ◆ 自己心目中那個更美好的世界做貢獻，他們覺得自己也是這項事業的參與者。 ◆ 那我投資某家企業的主要目的就必須是有利於該企業朝着他們崇高的事業邁進 ◆ 當Sweetgreen談論自身貢獻的受益者時，他們談論的是社區和人，而不是這些貢獻能爲自己的公司做些什麼 ◆ 圖書出版而非思想傳播， ◆ 這些東西要能經受住變化與危機的考驗。 ◆ 未來願景中未知的部分，往往是創始人和早期貢獻者的心裏最清楚，但其他人看不到的東西 第3章 此事業非彼事業 ◆ 都容易使我們做出只有利於實現該目標，但可能會阻礙實現無限願景的決策。 ◆ 始終以爲顧客創造價值爲重、爲先， ◆ 金錢是推動事業發展的燃料，但並非事業本身， ◆ 服務不是爲了裝點門面，而是一塊試金石。 ◆ 這種給予是貫穿其一生，直至其生命終結的，因此更像幾十年如一日的堅持，而非只爲平衡過去。這種差異是由領導者的思維方式決定的。 第4章 事業的守護者 ◆ 而是他們是否具備匹配該職位的正確思維方式。 第5章 企業責任 ◆ 。亞當·斯密是18世紀的蘇格蘭哲學家與經濟學家，是公認的經濟學和現代資本主義之父 ◆ 並漸漸地減少對員工發展、創新和公司基本建設的投入 ◆ 股市只有在按其初衷，讓普通人也能參與分享國家財富時，才能以最佳的狀態運轉。 ◆ 推廣利益相關者模式（Stakeholder Model） ◆ ，公司對我們成長的投資並不遜於它對自身增長的投資 ◆ 個具備無限思維的國家，它的目標也會是其人民的目標。這樣的國家在奮進的同時，會爲人民服務，也會讓人民參與它的奮鬥。 第6章 意志和資源 ◆ 人類是有很高理解力的社會性動物，我們分辨得出其中的差別。 ◆ 我該如何創造出能讓員工主動發揮出最佳水平的環境？ ◆ 。另一份工作更看重他的產出，而非他能在工作中感受到多少支持。 ◆ 真正能夠產生更大影響的，不是做事的人，而是領導者 ◆ ，幾乎都有兩種“貨幣”是必需的——意志和資源。 ◆ 意志包含了士氣、動機、靈感、奉獻、參與的慾望、主動付出的慾望等。 ◆ 員工的意志正是激勵員工主動付出、主動解決問題、主動發揮想象力以及主動開展團隊合作的動力，這些都是一個組織要長久存在並繁榮發展所必不可少的。將強大的意志置於資源之上所能產生的價值不可被低估。 ◆ 這個企業是充斥着唯利是圖者還是滿懷熱情者 ◆ 但富有並不是他們工作的目的。之所以在此工作，是因爲他們相信這家企業所追求的是崇高的事業。 ◆ 相較於以資源爲優先來運營的企業，以意志爲優先來運營的企業最終會擁有更強大的適應 第7章 彼此信任的團隊 ◆ 。如果福克斯真的想讓他的工作團隊在面對所有新挑戰時能同時做到安全和成功，那麼他的團隊就需要學會表達自己的感受 ◆ 純工作關係的團隊與彼此信任的團隊是不同的 ◆ 我們只需要做一件事，就是將這些概念翻譯成適合我們工作文化的語言。 ◆ 每週商業計劃審查。他要求所有高管參會，陳述自己對公司戰略計劃的執行情況，並採用簡單的顏色標記法——綠色、黃色和紅色 ◆ 你是遇到了一個問題，”他會告訴他們，“但出問題的並不是你。” ◆ 我們的價值觀與行爲方式共同決定了整個企業的文化，文化＝價值觀＋行爲。 ◆ 團隊成員與社區的關心、個人的主動性及解決問題的能力，因此他看到了更多的關心、更多的主動性與更多被解決的問題。 ◆ 而這種行爲是指，賦予員工自主權，讓他們運用自己的專業技能自行決定該如何完成本職工作。給員工自由，但要求他們爲自己的行爲負責 ◆ 無限的遊戲需要無限的策略 ◆ 偏好意志多過資源，偏好信任多過業績 ◆ 領導者的負責對象不是結果，而是那些對結果負責的人。 第8章 道德的墮落 ◆ 首要的負責對象是自己的崇高的事業而非它自己或它的股東 ◆ 2026/04/29發表想法 掩蓋本質 原文：管理“外部性”，而不會直白地談論“我們的製造工藝對工廠員工及環境造成的傷害”。 ◆ 管理“外部性”，而不會直白地談論“我們的製造工藝對工廠員工及環境造成的傷害”。 ◆ 用詞選擇可以幫我們遠離任何責任感 ◆ 這無法也不能將一個組織從因果鏈中完全抽離 ◆ 是否有違我們的價值觀，這些就是道德準則的全部意義！ ◆ 信任程序比信任人更容易 ◆ 道德的墮落是人的問題。儘管聽起來似乎不合常理，但要解決人的問題，我們需要的也是人。 ◆ ，領導者應予以負責的不是結果，而是對結果負責的那些人。 ◆ 道德的墮落是領導層的失敗 ◆ 領導者如果認爲資源比意志更重要 ◆ ，他們會想盡辦法填補漏洞，從而強化自己的價值觀與信念 ◆ 道德決策不應該以最有利於短期利益爲出發點，而應該以“要做正確的事”爲出發點。 ◆ 爲地球做點好事能夠創造出新的市場，能夠讓我們賺到更多的錢” 第9章 值得較量的對手 ◆ 但他並不是我的競爭者，而是我值得較量的對手。 ◆ 而要把他們視爲可以促使我們變得更好的值得較量的對手。 ◆ 僅僅因爲他們身上有某些東西能夠暴露出我們的弱點，促使我們不斷改進。 ◆ 傳統競爭會迫使我們拿出爭勝的態度，值得較量的對手則會激勵我們拿出改進自己的態度 ◆ 無限思維擁抱的是充裕，有限思維的基石卻是稀缺 ◆ 蘋果從領導個人計算機的革命，過渡到了領導一羣志趣相投的革命者。 ◆ 事業盲症會削弱謙遜、助長傲慢，從而阻礙創新，降低我們參與這場長期遊戲所需的變通性。 ◆ 而且在無限遊戲中，最有利的做法恰恰是不固守自己的選擇。 ◆ 無限遊戲中，根本不存在“贏”這件事 ◆ 在無限遊戲中，耐心是優勢。 ◆ 曾經送我們到達今天這個位置的方法，已經無法將我們送得更遠， 第10章 攸關存亡的變通性 ◆ 邀請觀衆放下生活中所有的壓力和焦慮，進入他所創作的那個更加恬靜美麗的世界。 ◆ 在這裏，你會離開今天，進入昨天和明天的世界。” ◆ 攸關存亡的變通性指的是一種能力 ◆ 而是企業家對願景的激情。 ◆ 一旦拋棄了事業，也就一併拋棄了變通的能力。 ◆ 他們將自己企業的未來交由市場力量而非對願景的激情來決定 第11章 領導的勇氣 ◆ 領導的勇氣就是指願意徹底改變我們對這個世界運行方式的看法 ◆ 若能投身於比自己更偉大的目標，我們或許就能完成一些若只爲了自己就很可能無法完成的事。 ◆ 信任：以尊重、正直和坦誠爲原則，堅持做正確的事”。 ◆ 領導者說出來的事業或目標，必須是他們真正相信的，這一點至關重要。擁有事業或目標聲明的全部意義就在於，那必須是他們真正相信的 ◆ 堅守尤其符合道德或藝術價值觀的準則：不腐敗 ◆ 若領導者相信了關於他們自己的神話——公司的成功全部源自領導者個人的天才，而非員工在他們所領導的事業激勵下發揮出的集體的天才，那該組織就走到了命運的十字路口 ◆ 爲了“解決”問題，他們對員工的信賴變成了對程序的信賴 ◆ 無限遊戲中玩的不是成就清單，而是思維方式。 ◆ 做出這些決定的是偉大的合作伙伴和偉大的團隊，是團結在一起、深信彼此且擁有共同事業的偉大的人們。 ◆ 唯有領導的勇氣才能催生領導者的勇氣。 後記 用無限思維玩無限遊戲 ◆ 道德就可能墮落，我們就可能會因爲迫於壓力，過分執着於孩子在某個制度中的等級高低，而忘記關心他們作爲人是否在學習或成長。 ◆ 用無限思維去生活意味着，在做決定時要考慮到這些決定可能產生的間接影響與再間接的影響，在考慮給誰投票時要換一個不同的視角。一旦做了決定，就要對其後續的影響負責。 -- 來自微信讀書

我們在一場無限遊戲，而非有限遊戲中，用有限的遊戲思維，玩無限的思維遊戲，這是爲未來埋下一顆不定時核彈！ 從出生那一刻起，我們只有一種選擇，那就是無限的遊戲，不知道從什麼時候開始，有限的遊戲介入其中，如，不能輸在起跑線上，每一項都不能輸，每一項都要贏，畢業後、工作中、每次機會、每個項目、都要贏，要超越身邊人…直到有一天，後繼乏力，才知道輸了，這，到底是輸還是贏呢！ 人生是一場遊戲，是一場無限的遊戲，而非有限的遊戲，贏得一時，贏不了一世，用，有限的遊戲思維思考，只能贏得一時一地，短暫得失並非長久，長久生存存續，纔是無限遊戲思維核心，用無限遊戲思維去思考纔是王道。 其一，如，子女教育，若選擇有限的思維方式，我們就會不擇手段，爲孩子提供最好的一切，並確保他們樣樣都出類拔萃。這，看似合理，實則壓榨孩子潛力，進而導致拔苗助長，過分執着於孩子在某個制度中等級高低，量化孩子能力，如，讓孩子在生活中、學習中都要取得成績第一、孩子分數高低，而忘記關心孩子是否學到什麼，有沒有獲得成長。 在無限思維中，教育子女是幫助孩子發現他們才華，引導他們、鼓勵他們、沿着正確道路向前。引導他們如何繼續學習，教會他們如何與他人打成一片，讓孩子知道終身學習信念，非是分數高低評判，也非是在學校畢業後結束學習，而是，讓他們意識到，教育貫穿他們一生，這意味着，要讓孩子懂得，如何運用無限思維去生活，在這場養育子女的無限遊戲中，沒有什麼貢獻，比孩子能在我們離開後繼續成長了。 其二，在無限遊戲思維中，如，事業發展中，我們以長久生存存續目標，而非是一時得失，企業長久生存爲信念纔是王道，不爭一時得失，在鞏固當前利益同時，用無限遊戲思維思考企業長遠發展，讓企業長久發展，需要打造企業文化，塑造共同願景，樹立共同信念，讓企業成爲我們共同的事業，進而推動企業發展。 📚書中引用：·我們必須停止思考贏，轉而思考如何建立一個足夠強大、足夠健康的組織，讓它能夠經久不衰，不被遊戲淘汰。 卡斯認爲，無限思維的玩家參與遊戲的目的就是一直玩下去。在商業領域，這意味着組織本身能夠存在得比其領導者更長久。 ·無限思維的玩家，會按照對遊戲有益的方式去玩。在商業領域，這意味着不能只看到自己的淨收益。有限思維的玩家生產的，是他們認爲可以賣得掉的產品，無限思維的玩家生產的，則是人們想要購買的產品。前者主要關心的，是銷售這些產品對公司有何益處，後者主要關心的是，這些產品對購買它們的消費者有何益處。 ·有限思維的玩家所做的往往是，遵循有助於實現他們個人目標的標準，但較少考慮可能因此而產生的連鎖反應。“什麼對我最有利”就是有限的思維方式，而“什麼對我們最有利”纔是無限的思維方式。 ·爲參與無限遊戲，而創立的公司並不會只考慮自己，在做決定時，還會考慮這些決定對員工、社會、經濟、國家乃至整個世界的影響，所做的事是對整個遊戲都有利的。 ·用無限思維去生活意味着，在做決定時要考慮到，這些決定可能產生的間接影響，與再間接的影響。與其他所有的無限遊戲一樣，在生活這場遊戲中，我們的目標不是贏，而是讓這場遊戲繼續下去。”

無限遊戲玩家的觀點其實有點類似於中國黃老之學的觀點，可以用兩個字來概括：“不爭”。無限遊戲不是以輸贏來論英雄，所以不要爭輸贏，當我們在爭輸贏的時候，就變成了有限遊戲的思維。 另外無限遊戲其實存在於我們的工作和生活中的方方面面，我們要時刻提醒自己運用無限遊戲的思維，不要切換到有限遊戲的思維中去。 當我們都運用無限遊戲的思維時，最終參加遊戲的人會“共贏”。當然這樣的道理其實很多人都明白，但在踐行的時候很多人是做不到的，因爲這是刻在我們基因裏的東西，很難被改變。 題外話兩點： 1，書的前半部分還不錯，後面的就有點虛，而且有點冗長。 2，書的名字起的不太好，應該加個副標題，否則以現在的名字有很多人可能會錯過這本書。

這本書的作者，叫西蒙·斯涅克，是美國國防部的領導力顧問，同時也是《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》的專欄作家。他還是一位著名的演講家。你可能未必聽過這個名字。但是，在企業家圈裏，這個人的名氣非常大。不僅是因爲他講的好，更是因爲他開創了一種新的演講結構，叫黃金圈結構。現在你看到的大多數企業家演講，尤其是產品發佈會，用的都是這套結構。 什麼叫無限的遊戲？這個說法，出自30多年前的一本書，叫《有限與無限的遊戲》。作者是著名的哲學家詹姆斯·卡斯。其中，有限遊戲指的那些，以贏爲目的的遊戲。這類遊戲有明確的終點、規則和邊界。比如，足球比賽、鋼琴考級、期末考試。而無限遊戲指的是那些，以延續爲目的的遊戲。你的目標不是贏，而是一直玩下去。比如婚姻、生活、教育，等等。當年，這套有限和無限的理論，啓發了很多人。不過，它也有一個小小的遺憾，就是這套理論，是一種純粹的哲學觀點，它更多的是，提供了一種解釋世界的框架。具體到場景，它並沒有深度嵌入到某個領域裏。因此，很多後來人，都在嘗試，把這套理論遷移到現實的場景裏。而這本《無限的遊戲》，做的就是這件事。這本書把有限與無限的一整套理論，遷移到了商業領域。 這本書的內容，可以用一句話概括。那就是，商業的本質，其實是一場無限的遊戲。但大多數的公司，都在用參與有限遊戲的方式來經營。我們應該切換模型，用參與無限遊戲的方式，來參與商業。這纔是正確的匹配。注意，這可不是簡單的經營技巧。它指的是，更底層的思維模型。也就是，我們到底應該怎麼看待商業？它爲什麼是一場無限的遊戲？在這個無限視角下，我們又該以什麼樣的方式，來參與商業經營？比如，應該制定什麼樣的企業文化？什麼樣的公司願景？等等。而且更重要的是，這些姿態上的轉變，不僅僅是一個長期願景。落實到當下，它也能讓你獲得切實的收益。

如果是一場定輸贏，則必須寸土必爭；如果是逐鹿天下，則不必介懷寸土的得失，失之東隅，收之桑榆。生命事有限的，成長是無限的。 >> 有限遊戲以取勝爲目的，而無限遊戲以延續爲目的 >> 有限思維享受我贏而對手失利，無限思維卻享受棋逢對手而帶動彼此的活力；有限思維以控制來帶來下屬的亦步亦趨，無限思維以信任解放團隊的主人翁感、主動積極性和創造力。 >> 竭盡全力，達己最佳而感到自足，由此得至內心平靜，謂之成功 ◆ 第1章 有限遊戲與無限遊戲 ◆ 第2章 崇高的事業 >> 崇高的事業是一種特定的願景，描述的是尚未實現的一種未來狀態 >> 崇高的事業必須是： • 支持某事的——積極的、樂觀的； • 有凝聚力的——歡迎所有願意爲之做出貢獻的人； • 服務導向的——爲了他人的主要利益； • 有適應力的——能夠經受住政治、技術和文化的變遷； • 理想主義的——宏偉、大膽但最終無法實現。 ◆ 第5章 企業責任 >> 爲了增強無限思維對國家、經濟以及所有參與該遊戲的公司的積極作用，企業責任的定義必須包含以下幾點。 >> 1. 推進事業：給人們歸屬感，讓他們感覺自己的生活和工作有超越勞動本身的價值。 2. 保護相關的人：企業的運營方式必須有助於保護員工、消費者，以及我們的生活環境和工作環境。 3. 創造利潤：資金是企業維持獨立發展所需的“燃料”，能夠維持獨立發展的企業纔有可能繼續推進前兩個優先事項。

西蒙·斯涅克是一位頗受歡迎的TED演講人。這本書有着和其他有TED演講人身份的作者的作品一樣，能用淺顯的表述，傳達一系列讓人受益匪淺的觀點。這是一本能夠重塑讀者理解世界方式的書，能對幫助讀者更好地理解商業、人際關係乃至國家競爭，我十分推薦。 本書內容 作者看來，世界的規則可以理解爲兩種不同的遊戲：有限遊戲與無限遊戲。這本書講的是無限遊戲思維。無限遊戲沒有終點，你需要的是儘可能延長遊戲時間和提高過程中的體驗。這讓我想到了一個笑談，三國時期的司馬懿，雖然經歷起起伏伏，硬是靠活的久把所有對手都熬死了，而死後三國歸晉，成了笑到最後的人。這也許是對無限遊戲的一種有趣的偏解吧。 作者對這兩種遊戲的理解源自哲學家詹姆斯·卡斯教授的《有限與無限的遊戲：一個哲學家眼中的競技世界》。這本書讓作者擺脫了輸贏、平局和僵局的傳統思維。用卡斯有限與無限遊戲的視角來觀察我們的世界，看得越多，就越能發現我們周遭存在着的無限遊戲——既沒有終點也沒有贏家的遊戲。婚姻、教育、國家競爭，都是這樣的遊戲。 能夠接受無限遊戲思維的好處是作爲組織中的一員，能夠明白一個組織的真正價值取決於他人想要爲該組織做貢獻，令其能夠一直成功下去的意願，而這個“一直”不僅指他們自己任職期間，也包括他們卸任之後的長遠未來。 作者指出許多領導者彷彿全然不知自己在玩的是什麼遊戲。他們不停談論着“贏”，沉迷於“贏得競爭”，向世界宣稱自己是“最棒的”，說自己的願景就是“成爲第一”。遺憾的是，這些目標在沒有終點的遊戲中都是不可能實現的。 有限遊戲思維和無限遊戲思維是我們需要同時具備，能夠靈活切換的。 在選擇領導方式時，我們必須考慮以下三點： 某一特定遊戲是有限的還是無限的不是由我們來決定的。 我們可以選擇是否要參與該遊戲。 如果決定參與，我們可以選擇到底是運用有限思維還是無限思維。 無限遊戲思維也將是未來相對於人工智能，人類所能具備的一個優勢。有限遊戲的特徵在於有明確目標，凡是有目的性的事務，人工智能都有可能利用算法做的比人類更好。但是無限遊戲可能就不一樣了。在沒有明確目標的遊戲裏，在技術突破之前人工智能遠做不到比人類好，人類具備一些特殊的技巧。 這些技巧也就是無限思維的五個要素： 追求崇高的事業。 建立彼此信任的團隊。 尊重值得較量的對手。 擁有攸關存亡的變通性。 表現領導的勇氣。 對於這五點，作者在書中做了詳細的介紹。看似淺顯且老生常談，但是在無限遊戲思維的框架下讀完，收穫很多。 最後，我相信在讀完這本書之後，如果有人問你，“過程和結果哪一個重要？”時，你會會心一笑。同時具備有限遊戲思維和無限遊戲思維時，這個問題顯得維度太低了。 生命有限，生活無限，與君共勉。

讀到四分之一就感覺作者講的東西太虛了，有點像爲了論證而論證。首先有限思維和無限思維的界限具體在哪裏？無限思維就代表不能夠有短期的目標嗎？心理學中強調反饋和強化，如果所謂的無限思維只是在驢眼前掛一根胡蘿蔔而永遠不讓驢喫着，那麼驢會出現習得性無助，對目標的意義是否成立產生質疑。作者的論證在根本沒有夯實基礎的情況下進行，就導致整個論證搖搖欲墜。舉的例子也過於假大空，把美國難以預見的未來（沒注意作者什麼時候寫的書，顯然他提出的美國人人權問題的論據已經出現裂縫了）作爲既定事實論證“無限”這樣另一個虛無縹緲的概念，有生拉硬套之嫌。 與其說排斥的是“有限思維”，不如說排斥的是終局思維和唯成績論，有限的存在和無限思維不是一個二元對立的概念，就像跑一場沒有終點的馬拉松，人可以想着先跑一公里再跑下一個一公里，同時清楚地知道這場馬拉松沒有終點，而堅持的旅程越長，遇見有趣風景的機會越多，從而讓自己留在牌桌上。無限不等於拒絕限度的存在，無限本身就是由無限個有限構成，它拒絕的只是將某個標準的實現定義爲終局（最後的、最終的、最高的限度，與有限本身的存在並不矛盾），導致人爲了這個所謂的“終局”而力竭，因而所謂的無限思維，也只是“用發展的角度看問題”的另一種說法。 爲了一個僅僅是表述不同的定義讀這本書有點太不值當了，我的建議是有空多看看馬哲和毛概。

有限遊戲以取勝爲目的，而無限遊戲以延續爲目標 在我們的真實生活中，充滿着無線遊戲。沒有終點，也沒有贏家。 只不過我們經常會迷失在有限遊戲中，爲了追求“瞬間的贏”消耗着繼續參與遊戲所必需的意志與資源，帶來信任、合作與創新的衰減。 但如果我們將關注的焦點放大到無限遊戲，我們就能讓自己的思維聚焦到“更崇高的事業”。 這種本真，能夠讓你體驗到美好、愉悅，令人心之嚮往。 如果你能體察到“有限思維”和“無限思維”的不同，相信你就能產生強烈的對比感受： 1. 有限思維懼怕顛覆希望，習慣在穩定性中得到邊界內的利益。無限思維擁抱變革，並在超越中突破邊界，進入新的天地。 2. 有限思維聚焦於獲得稀缺的權力。無限思維聚焦於開放而非封閉的力量。 3. 有限思維與可能性爲敵，因爲害怕可能性所帶來的紛亂。無限思維與可能性合作，激發可能性釋放紅利。

雖然書裏的案例大都在用後視鏡視角點評成功或失敗的公司、機構、產品、人物，並歸因於有限與無限的遊戲的選擇，但本書還是爲讀者提供了一個新的視角和觀點。 現實生活中，我們大部分的時候只能被動接受並參與有限的遊戲，尤其是在工作裏。但我們仍然可以嘗試將自身可控的部分轉換爲無限的遊戲，例如爲人父母，和處理與競爭者的關係。

很多人認識西蒙·斯涅克是因爲2個著名的TED演講，一個關於“黃金圈思維”，即從“爲什麼”到“是什麼”、“怎麼做”的由內而外三重影響圈；另外一個關於團隊協作，以美軍的故事開場，分析隊員願意爲彼此冒生命風險背後的“心理安全”機制。 本書思想源頭是1986年詹姆斯·卡斯出版的《有限與無限的遊戲：一個哲學家眼中的競技世界》，西蒙將這一理念聚焦於商業世界，並分析領導者的思維轉變的5個關鍵要素。相比較詹姆斯的宏大世界觀，本書簡潔明瞭、故事生動，閱讀時間約5小時。 本書風格 本書體現了西蒙作爲暢銷書作家和TED演講人的特徵。 豐富的商業故事。從蘋果、微軟、facebook到福特、美國航空、沃爾瑪、柯達，從美國海軍陸戰隊、警察署到迪士尼、佳明、CVS，說是商業故事大全不爲過。章節大多以生動故事開篇。 明確的邏輯框架。本書採用總分結構，介紹完有限遊戲和無限遊戲的概念後，就提出了5個關鍵維度，後續每一章詮釋1個維度。 極致的觀點論證。這是一個譭譽參半的特徵，一方面西蒙嚴格圍繞無限思維和有限思維進行對比論證每一個案例，具有強烈的衝擊感。同時，這個方式也過度強化了無限思維的作用，有“從結果反推原因“的嫌疑。但總體瑕不掩瑜。 核心概念 無限遊戲和有限遊戲背後是無限思維和有限思維。 有限思維關注自我、輸贏、目標、對手，無限思維關注的就是遊戲整體如何繼續下去。 換到商業世界中，有限思維更加看重更大、更強、華爾街（本書的華爾街分析師基本均以負面形象出現）、獎金和市場份額。西蒙論證，採用無限思維的人會更加關注廣泛的利益相關者，對外思考如何對整體有利，內對關注如何建立能夠經久不衰的健康組織。這裏的假設是，無限思維可以更加長久的實現有限思維最渴望的結果——更多的市場份額、競爭力、團隊活力等等，本質上是企業的生命力。 關鍵要素 構建無限思維的5個要素分別是：1）追求崇高的事業（Just Cause)；2.建立彼此信任的團隊（Frusting Teams)；3.尊重值得較量的對手（Worthy Rival）;4.擁有攸關存亡的變通性（Existential Flexibility)；5.表現領導的勇氣（Courage to Lead）。西蒙將其畫爲首尾相連的循環，並認爲“追求崇高的事業”是首要因素。 以崇高的事業爲例，西蒙開篇就講述發生在二戰時期列寧格勒的一個動人故事。在被圍困近3年內，列寧格勒死亡人數近100萬，其中兒童40萬，而城中一個祕密組織卻保存了數以萬計的種子。約1916年，瓦維洛夫建立爲全世界建立種子銀行的願景，雖然1943年含冤死去，但是他建立的研究組織和成員在飢餓年代依然守護這個願景。守着成噸的作物，有9位科學家死於飢餓。爲什麼當一個創始人死去之後，這份事業還具有這麼強大的生命力，讓後來者犧牲自我來守護呢？歸於還是“全人類的使命”。 關於人類需要意義感和歸屬感的論證已經遍佈各大心理學和商業書籍中，西蒙的寫作更多做了對比和陷阱的分析。包括崇高的事業不同於“爲什麼”。爲什麼源自他自己提出的黃金圈思維的核心。他認爲“爲什麼”來自過去，更多體現信念和價值觀，是根基；崇高的事業指向未來前進的方向，描繪每個人想要生活和建設的那個世界。類比來看，爲什麼更像使命，崇高的事業更像願景。關於崇高的事業（願景），他總結了5個特徵：支持某事、有凝聚力、利他、有適應力和理想主義。 崇高的事業所佔篇幅最長，裏面還涉及對資本主義初始理念背離的批判，以及CEO們常見的陷阱。以此爲線頭牽出後續的團隊、對手、變通和勇氣，盼與各位書友共同探索。