賦能工作法：打造一支自驅動的高效團隊

企業如何打造自驅性執行力團隊？根據您提供的資料，打造自驅性執行力團隊，關鍵在於賦能，即釋放團隊潛能，和人才共同成長，最終讓團隊自我驅動。 一、釋放團隊潛能 打造敏捷團隊： 傳統的“蜘蛛”式組織結構，權力集中於上層，導致決策緩慢，信息傳遞受阻，難以適應快速變化的市場環境。因此，企業需要打造“海星”式的敏捷團隊，將大組織拆分成小團隊，賦予基層團隊更大的自主權。 明確目標，下放決策權： 高層制定戰略方向，基層團隊擁有制定具體行動方案的決策權，並對結果負責。 避免替團隊做決策： 領導者應避免使用“你應該……”這樣的語句，而是通過提問引導團隊成員思考，例如“你發現了什麼問題？”、“你覺得應該怎麼做？”，讓團隊成員自己拿主意。 培養協同基因： 倡導內部客戶服務理念，讓團隊成員將同事視爲內部客戶，關注彼此的需求，打破部門壁壘，形成利益共同體，共同爲組織目標努力。 充分賦權： 賦權是指將決策的責任和資源控制權授予團隊，讓團隊成員擁有更大的自主權和獨立空間。 克服心理障礙： 領導者要克服怕下屬做不好、教導下屬麻煩、擔心地位受影響等心理障礙，相信團隊的能力，敢於放權。 做“安靜的副駕駛”： 領導者要像“安靜的拿着地圖的‘副駕駛’”，眼睛盯牢方向，但手放開方向盤，給予團隊成員充分的信任和空間，讓他們自主決策、執行。 明確賦權邊界： 運用“兩大賦權模型”和“六字訣”，明確賦權的邊界、責任和流程，避免“一放就亂，一管就死”的現象。 二、和人才共同成長 建立人企聯盟關係： 企業與員工之間不再是簡單的僱傭關係，而是互惠互利的聯盟關係。企業爲員工提供發展平臺和機會，員工爲企業創造價值，實現共同成長。 相互成就，不做“家人”： 雙方彼此承諾，企業承諾爲員工提供發展空間，員工承諾爲企業發展全力以赴。同時，理性看待“任期”，將公司與員工的關係定位爲團隊而非家庭，避免過分強調“感恩”文化，避免道德綁架。 可以離職，但不離盟： 員工離職是正常現象，企業要做的不是阻止員工離職，而是要建立人才“生態鏈”，即使員工離職，也要儘量與其保持良好的關係，將員工轉化爲公司的“朋友”。 重視人才，完善招聘： 企業要優先關注人才，投入更多的時間和精力在人才招聘和培養上。招聘環節要避免“有去無回”、“唯學歷論”和“套娃”現象，招聘時要做到“有面試必答覆”。 能力互補，發揮優勢： 人員搭配要注重能力互補和個性互補，發揮團隊成員各自的優勢，不要把“是否合得來”作爲人員搭配的第一準則，要關注“他能貢獻什麼，他對團隊有哪些不一樣的價值”。 做好離職面談，着眼未來： 做好離職挽留和離職面談，瞭解員工離職的真實原因，並儘量與其保持聯繫，將員工轉化爲公司的“朋友”。 打造人才“生態鏈”： 打造人才“生態鏈”， 持續激發人才潛能，留住優質人才，讓不合適的人才離開，避免“死海效應”。 遵循“守破離”法則： 遵循“守破離”的一流人才培育法則，根據員工的不同階段，採取不同的培養方式，例如“師徒制”、“儲乾製”、“璞玉行動”等。 刻意練習，激發潛能： 注重刻意練習，幫助員工糾正本質缺點，但也要認識到“自發改變”的重要性，不能強迫員工改變。 輪崗機制，拓展視野： 實施“輪崗計劃”，幫助員工積累不同崗位的經驗，將“將才”培養成“帥才”。 建立淘汰機制，優勝劣汰： 建立“以賽代練”機制、“替補體系”和“淘汰賦能”機制，形成人才培養的正三角體系。 打造“同修文化”： 打造“同修文化”，鼓勵團隊成員互相學習，例如開展批評與自我批評，讓團隊成員在共同成長的環境中不斷進步。 三、讓團隊自我驅動 共創態度標準： 態度標準是團隊行動的基本準則，要簡潔易記，最好不超過三條。 領導者要以身作則，帶頭遵守，並用“熱爐法則”（預警性、即時性、公平性和必然性) 來捍衛。 賦予團隊前進的動力： 領導者要不斷給團隊補充動力和能量，讓團隊保持持續的熱情。 明確目標，指明方向： 願景是行動的燈塔，態度標準是行動的方針，領導者要將目標和方向清晰地傳達給團隊成員。 把握需求，“對症下藥”： 根據馬斯洛需求層次理論，把握員工的核心需求，針對不同需求層次的員工採取不同的激勵措施，例如金錢、安全感、歸屬感、尊重和自我實現等。 保健激勵，“即時升級”： 區分“應得的”和“驚喜的”，避免將“激勵因素”變成“保健因素”，例如在發放福利的同時，也要關注員工的精神需求，給予員工認可和讚賞。 以賦代教： 領導者要成爲團隊的“促動師”，通過提問引導團隊成員自主思考，找到解決問題的方法，而不是直接給出答案。 例如，當團隊成員遇到問題時，領導者可以問：“你怎麼看？”、“爲什麼？”、“你學到了什麼？”等問題，引導團隊成員自己找到答案。 掌握賦思技巧： 領導者要掌握賦思的技巧，例如深度聆聽、高能提問和羣策羣力，引導團隊成員進行深度思考，激發團隊的智慧和創造力。 深度聆聽： 通過支持式聆聽、引導式聆聽和深度式聆聽，理解團隊成員的真實想法和需求。 高能提問： 通過開放式問題、未來式問題和深問（例如“還有呢？”)，引導團隊成員進行深度思考。 羣策羣力： 通過頭腦風暴、辯論等方法，激發團隊成員的智慧，集思廣益。 例如，領導者可以鼓勵團隊成員從不同的角度思考問題，進行角色互換，提出不同的解決方案。 打造自驅性執行力： 自驅性執行力的兩個核心標準是：能動性和創造性。 領導者要通過有效的結果定義、賦責、督導和覆盤，打造自驅性執行力團隊。 結果定義： 明確“做什麼、何時完成、誰來做、爲什麼做、怎麼做、需要什麼資源、彙報機制”，避免團隊成員因爲理解偏差而導致執行不到位。 賦責： 將責任明確到人，運用“僵化、優化、固化”的邏輯，獎懲分明，讓團隊成員對自己的行爲負責。 督導： 及時跟進工作進度，提供必要的指導和幫助，並對團隊成員的表現進行評價，幫助他們改進工作方法。 覆盤： 及時對工作結果進行總結和反思，分析成功和失敗的原因，並制定改進措施，避免重複犯錯。 總而言之，打造自驅性執行力團隊是一個系統工程，需要領導者轉變觀念，掌握科學的方法，並持之以恆地實踐。

2023年8月份第四本書：本書給予的核心思想：如今領導的核心不是管理，是賦能。釋放團隊潛能，把大組織變成衆多小團隊，充分賦權，自主決策，培養協同基因，從而達到組織事情自決定的境界；其次，要和人才共同成就，從選人、用人和留人方面建立堅實的人企聯盟關係；同時打造人才生態鏈，按照“守破離”的培育法則，量產建立人才梯隊，訓戰結合練就卓越人才，以“文化”提升團隊素養。但是僅有能力建設還不夠，需要團隊自主驅動，激活員工的內在驅動力，願景，核心價值觀深植人心，領導者以賦代教，讓團隊自主思考，自驅執行，通過“結果定義-賦責-督導-覆盤”模式，充分提升團隊的執行力和創造力。

值得推薦，有術有道，建立體系，然後就是實際中多用多練了

需要將書中的方法、工具用到實際工作中來檢驗是否合適當下團隊，還有什麼可結合實際情況做調整改善的地方以便更務實的落地實踐

既然是團隊工作法，那主要應該強調的是一致的理念和方法論，檢驗的標準就是說不同的經理人看了這一套東西，他們應該知道我應該遵循什麼樣的理念，我應該按照 什麼樣的流程和方法工作。如果這樣站在閱讀者的角度這樣去解讀話，該書結構太鬆散了，沒有一個強關聯

在錯綜複雜又不斷變化的企業發展新生態下，以高度規劃和“控制—命令”模式爲基礎的“科學管理”模式已經不再適應當今充滿不確定性的大環境，團隊無論規模，都需要思考如何敏捷應對各種未知且不可控的變化。“賦能管理”已成爲一種趨勢。本書提出3D賦能模型，釋放團隊潛能，與人才共同成就，讓團隊自主驅動。聚焦團隊賦能7步法：打造小而美的敏捷團隊→充分賦權→建立人企聯盟關係→打造人才“生態鏈”→激活員工的內驅力→讓團隊自主思考→打造自驅執行力。提供一系列拿來即用的實用工具：4個方面操作創建充滿戰鬥力的自組織、STAR面試法、兩大賦權模型、3R聆聽模式等。

賦能不是直接授權，授權是你可以做這個事情，賦能是讓你有能力做這個事情。本質上還是有很大區別的，賦能是讓正確的人會做正確的事情，保哥經常會說不要抱怨下面的不會做事，而是他不會做你是否有幫助過他？其實這說的就是賦能。 有哪些方法可以賦能？一是要把人放在正確的位置上，做擅長的事情更能事半功倍。同時與團隊建立互信關係，培養他們的工作及獨立自主的能力。 如何塑造並賦能合格的員工？一個是要發現潛力員工，二是激發他們的內在潛能，三是賦予系統的培訓。讓團隊思考也是比較重要的一章，我們可能經常會遇到，你去考覈員工對知識的掌握，基本都比較熟練，但是讓他們做業績或者獨立負責某個項目，就會做的不盡人意。其實這就是缺乏團隊的自主思考，而如何解決這個問題呢？書中介紹了幾個方法，一個是一個是以賦代教，其次是深度聆聽，還有高能提問及羣策能力。

系統思維與持續優化​​ 賦能不是局部動作，而是一項​​系統工程​​。作者提醒管理者運用系統思考，抓住“高槓杆點”同時優化制度、流程、價值觀等要素，實現團隊整體效能的倍增。

本書給予的核心思想：如今領導的核心不是管理，是賦能。釋放團隊潛能，把大組織變成衆多小團隊，充分賦權，自主決策，培養協同基因，從而達到組織事情自決定的境界；其次，要和人才共同成就，從選人、用人和留人方面建立堅實的人企聯盟關係；同時打造人才生態鏈，按照“守破離”的培育法則，量產建立人才梯隊，訓戰結合練就卓越人才，以“文化”提升團隊素養。但是僅有能力建設還不夠，需要團隊自主驅動，激活員工的內在驅動力，願景，核心價值觀深植人心，領導者以賦代教，讓團隊自主思考，自驅執行，通過“結果定義-賦責-督導-覆盤”模式，充分提升團隊的執行力和創造力。

值得推薦，作者用了很多案例來講解賦能的方法，裏面的方法論很實用，拿過來就可以用。對於團管管理，企業賦能有很大的參考價值。建議做管理做企業的人多讀讀。