優衣庫：經濟衰退期的二十年增長奇蹟

#讀書筆記 優衣庫的增長奇蹟在不少內容平臺上都有聽過，不過這次看完這本書還是建立起一個比較完整的思維鏈條，我覺得可以總結爲：市場重構能力 + 商業模式創新 + 組織文化變革 + 全球化品牌經營這四個方面。 1. 重構市場，破局競爭 柳井正反覆提到這句話：沒有一個行業可以連續發展幾十年，只有主動重構自己所在的行業才能生存下去。這其實就是書裏的一條重要的底層邏輯。 優衣庫在當時打破了服裝行業傳統的高價+潮流的慣性認知，不做品牌溢價和感性消費，而是在日本開啓快時尚風潮，用快消品運營的思路做服裝，在當時其實是創造或者打開了一個新的市場格局，而且比Zara和H&M等快時尚品牌做的好的地方在於，優衣庫追求的是高品質，低價格，基礎生活必需品這樣的產品開發思路，這就在快時尚這條道路中走出了自己的風格，也給未來廣闊的產品線提供了一個思路上的基礎。 2. 優衣庫本質上是一家信息經營公司 書裏有一句話很有意思：優衣庫的本質不是一家服裝公司，而是一家信息經營企業。仔細思考這句話，其實很符合現代零售企業的本質 - 現代零售行業中，產品的價值其實主要就是三層：基本功能比如保暖，品質比如材質工藝，以及信息價值比如形象，理念，品牌故事。而柳井正強調的就是信息是服裝行業最大的收益源泉，這就意味着優衣庫的廣告，門店陳列，員工溝通，都是傳遞價值的載體。 在這個層面上來看，優衣庫的整體宣傳就有一個很好的規模效應。也給優衣庫本身帶來了很強的競爭壁壘。 3. 不做STP的優衣庫 書裏有一個很反傳統的觀點，就是優衣庫不做市場細分，不定義目標客戶，不定位（反STP）。因爲優衣庫的戰略是差異化競爭中的不差異化（differentiation without being different）。店裏提供的是所有年齡，所有性別，所有生活場景都能穿的基礎款高品質產品。 這種去個性化的產品不難理解：用戶越多，規模效應越大，成本越低。成本越低，留給品質提升的空間就越高。品質越高，覆蓋人羣就越廣。但是這個飛輪轉動起來的核心來自於對於供應鏈的高效管理 - 新品銷量的準確預測，庫存的極致管理，和門店所有單品管理的精確。說到容易，做到卻很難，需要有很健全的管控體系和銷售體系纔行，前者依靠的是行業的信息化管理，後者依靠的是企業的高效組織。 4. 優衣庫的知識工作者們 柳井正堅定的認爲優衣庫的員工都是知識工作者，這是收到德魯克的管理理念的影響。他認爲一線員工必須要能根據現場判斷自主行動。這點其實很多優秀的企業中都有體現，比如海底撈和胖東來，但這並不只是管理體系和規則這些表面上能看到的東西（想想爲什麼“海底撈你學不會”？），而是一整套對於企業文化的堅持。 門店的店員需要主動獲取信息，解讀顧客需求，並做出判斷。這就要求店長和員工存在雙向溝通，而非命令式管理，但這又和傳統零售企業的管理模式有很大區別，因爲這樣的管理模式很容易導致溝通和決策低效，這點其實書裏沒有明確說解釋，不過可以看出是因爲企業把決策權很大程度上放給員工，並且支持員工學習。 這是典型的學習型組織和自驅型組織的思想。這個文化擴大到全球市場其實也非常適用，等於優衣庫在本土化經營的時候就打下了全球化的最關鍵的基礎。 5. 全球化的優衣庫 優衣庫的全球化道路幾乎是教科書級別的：設置了全球統一的品牌標識，Uniqlo這個英文單詞爲主標識打造一整套視覺系統和店鋪模型，並打造了全球產品體系，以高科技材料創新爲主（比如HeatTech和AIRism），再把產品版型本土化設計。 柳井正還要求日本總部員工都要會說英語，留給他們足夠的時間學習英語，並且立下了世界第一的戰略目標。當有了這個戰略目標之後，很多決策就變得清晰，野心雖大，卻堅定朝着目標前行。 但是這點也給優衣庫造成了一些影響，最重要的就是柳井正本身在企業的角色很難被替代，好幾次更換掌舵人都以失敗告終，但老人家已經八十多歲，還是需要考慮如何交接班保證優衣庫能夠持續經營，堅持走自己的道路。

看本書之前，剛好讀完一批國內外知名創業者的商業故事。中國第一甚至第二代企業家，往往是抓住中國騰飛與政策紅利順勢而起，是既定主題框架下 “能者上、勇者勝” 的故事。海外知名企業家們，大多數是行業拓荒的“創世紀”傳奇。這兩類成功，本質上都依託於國家與行業上升期中，充滿可能性的增量敘事。 優衣庫故事卻截然不同。它起步於泡沫經濟時代下衰退期的日本，賽道是一片紅海的服裝市場。它沒有任何風口加持，僅依靠創始人的智慧，就在充分競爭的市場下逆勢崛起。 優衣庫成長有太多反教科書的地方。在公司各項經營數據都良好的情況下，就發覺公司哪裏不對；在開店開哪不是賺錢的情況下，覺得能否帶來效率的提升以及是否深度挖掘當地市場更重要，否則就沒有開店的意義；分店對總店的絕對服從，會帶來效率的提升，但是柳井正認爲獨立思考、自主性更重要（超意外），他認爲分店不是單純的賣貨渠道。 服裝行業推陳出新太快，優衣庫也不例外，成長之路死亡氣息瀰漫。屢次三番遭遇停滯期，最終都能被拉回正軌，而這背後多數來自於“柳井正”極具個人色彩的決策力，哪怕當時非常有爭議。 看完本書對“柳井正”充滿好奇心，果斷將書中提到的《一勝九敗》《一天放下成功》加入書架再研究一下。

《優衣庫：經濟衰退期的二十年增長奇蹟》 月泉博 117個筆記 序章　逆勢增長二十年 ◆ 進入1990年，泡沫經濟崩潰，股價暴跌。那一年終收盤時僅爲23848點。在短短一年時間裏，股市縮水四成。 ◆ “失去的20年”，從經濟學角度解釋就是“連續20年的通貨緊縮” ◆ 在其他企業爲“失去的20年”痛苦掙扎時，優衣庫的銷售額增長了約160倍，而經營利潤整整增長了1500倍。 ◆ 優衣庫不僅接受了這一變化，而且可以說它還更近一步，主動挑起了“通貨緊縮”。優衣庫用獨特的“生產+採購”方式，率先向廣大消費者提供了大量價廉物美的休閒服裝 ◆ 90年代泡沫經濟崩潰後，各行業的市場規模都縮小了，還出現了通貨緊縮的趨勢。 ◆ 據說現在全世界都面臨着一個危機——Japanization。 ◆ 1989年的泡沫經濟，使日本最先爆發Japanization，直至今日仍沒有好轉的趨勢。近年，日本銀行始終採取零利率的貸款政策，可經濟依舊沒有好轉的跡象。而且日本已成爲世界第一負債國，財政赤字足有1000萬億日元之多，是國內生產總值的兩倍。數額之高，令人咋舌。 ◆ “人口減少社會”，這樣的人口結構，會導致消費市場的過度成熟和市場需求的不斷降低。 ◆ 優衣庫就是巧妙利用了20年通縮，實現了飛躍性的大增長。而且它獨特的市場創造法，在成熟的服裝市場體系中開拓出了一片新天地。而現在，優衣庫正朝着“稱霸世界”的宏偉目標一步一步地邁進。 ◆ 2022/09/14發表想法 通縮比通脹難受多了，這讓我聯想到拼多多2022二季度逆勢增長的財報，在人們消費意願低下時，性價比之王才能活下來 原文：優衣庫的經營祕密，能夠簡單地歸納爲：利用日本國內的通貨緊縮，瘋狂賺取日元；用強勢的日元去採購原料，壓低海外製造成本；以充足的現金流爲武器，前往以亞洲爲中心的其他國家開店；用強勢的日元尋找併購海外企業的可能性。在全球經濟不景氣的局面下，這正是最有效的良性循環模式。 ◆ 優衣庫的經營祕密，能夠簡單地歸納爲：利用日本國內的通貨緊縮，瘋狂賺取日元；用強勢的日元去採購原料，壓低海外製造成本；以充足的現金流爲武器，前往以亞洲爲中心的其他國家開店；用強勢的日元尋找併購海外企業的可能性。在全球經濟不景氣的局面下，這正是最有效的良性循環模式。 第一章　這是一家沒有“弱項”的公司 ◆ 國內優衣庫事業銷售額佔據集團整體銷售額七成，它的低迷拖了整體業績的後腿。而“海外優衣庫事業”卻勢頭正勁。因此，迅銷集團董事長兼社長柳井正在說明會的演講臺上宣佈：“今後優衣庫將把增長重心轉向海外。” ◆ 優衣庫是一家沒有弱項的公司。因爲無論是銷售額還是利潤，所有能提升的地方，都會得到最大程度地開發。換言之，優衣庫擁有完完全全的冒險精神，願意承擔風險，只要前方還有路，它便會勇往直前。 ◆ 值得一提的是，眼下優衣庫的最大競爭對手H&M（Hennes & Mauritz，瑞典）與ZARA（西班牙），這兩家公司也是因爲本國的市場規模有限，很早便進軍世界，最終成了毫無爭議的國際零售業巨頭。 ◆ 原因三：出身地方小城市，給柳井正帶來了強烈的自卑感、渴望感及焦慮感。柳井正本就是個自尊心強、不願服輸的人。在這些因素的催動下，他自會抖擻精神，化自卑爲動力，化焦慮爲能量，引領優衣庫勇往直前。 ◆ 但優衣庫與之前提到的H&M，還有近年在日本備受追捧的宜家（IKEA）、開市客（Costco）都是新型的低價格企業。它們的商品與銷售方式讓新的市場浮出了水面，孕育出了新的消費觀，還擴大了內需。從這個角度看，它們分明站在通縮的對立面上，至少它們絕非簡單的降價賤賣。退一步講，它們所帶來的也應該稱爲“良性通縮”。 ◆ 幾十年前，“小中產”一詞成爲流行語。小中產就是對“有點小錢，安於現有體制的勢利小人”的蔑稱。不知不覺中，日本人淪落到了“1億人全是小中產”的地步。可見經濟衰退已是顯而易見的了。 ◆ 沒有一個行業能連續發展幾十年。所以應該根據當時的市場狀況，改變自己所處的行業與市場。 ◆ 我們雖然是低科技零售業，但走的也是科學經營的路線，並能將經營效率提高到和高科技企業一樣的水平。前沿技術並不只爲高科技企業服務，受惠最大的反而是較爲落後的行業或企業。只要能充分活用這些技術，就能讓生產效率實現質的飛躍。 ◆ “早在創業初期我就想徹底顛覆這一產業了，論這種念頭，沒人比我更強。”正是柳井正的這些堅持與理想，才使得處於服裝零售行業的優衣庫以極快的速度追趕世界的步伐。 ◆ 優衣庫的經營理念，足有23條之多。這也被稱爲優衣庫的“憲法”。據說它的初稿是在柳井正30歲左右時完成的，理念起初只有8條，但隨着企業規模的擴大，理念也越來越多，最後便成了23條。 ◆ 柳井正的一貫主張是：“對公司的概念、對人與工作的思路，必須讓全體員工達成共識。”換言之，經營理念規定了公司的經營目的、行動方針、工作的推進方法和企業的態度。 ◆ 滿足人類最根本的，也是實際的需求，纔是21世紀買家主導型市場的本質，也是最關鍵的成功要素。 ◆ 優衣庫與專爲貧困人羣提供貸款的孟加拉國格萊珉銀行展開合作，在孟加拉國成立了一家制造、銷售服裝的新公司，取名爲“格萊珉優衣庫”。該公司是所謂的“社會企業”，主要面向孟加拉國的貧困人羣，T恤的均價不過1美元，還有各類廉價內衣。 ◆ 優衣庫在世界上最貧困的國家之一生產、銷售超低價服裝，並通過這一實驗摸索出解決貧困問題的有效辦法。眼下全世界仍有40億貧困人口，而這些人的消費，纔是最廣闊的市場。 第二章　創造新市場 ◆ 當時優衣庫已經開始致力於高品質產品的製造與銷售了，比如在產品中使用蒙古產的開士米山羊絨、意大利產的美利奴羊毛等。他認爲： 優衣庫的品質絕對比同等價格的產品要好，但還是有很多人認定優衣庫賣的只是便宜貨。我們必須儘快消除這樣的誤會。 ◆ 男裝商務襯衫也不例外。以前的主力產品是1990日元的牛津布襯衫，但現在則變成了2990日元的精紡襯衫。 ◆ 它通過獨特的產品（Product）、銷售策略（Merchandising）、銷售渠道（Place）、廣告促銷手段（Promotion），竭盡全力將潛在的需求可視化，創造出了一片新的市場。身在日本這樣的不景氣且消費成熟度很高的社會，這纔是根本必勝法則。 ◆ 按柳井正的定位，優衣庫並非快速時尚，而是站在快速時尚的對立面上。 ◆ 換言之，快速時尚之所以廣受日本年輕人的歡迎，正是因爲它們“價格便宜，又能帶來最前沿的時尚”。人們甚至能將時尚用作一次性的享受，也就是說它們引出了日本前所未有的“一次性時尚消費”市場。這就是它們創造出的新市場。 第三章　服裝就是信息 ◆ 二、何爲服裝：服裝就是信息。 收集顧客對信息做出的反應：購買信息、穿着信息、滿意度信息。 收集最好的信息，以獨特的視點進行編輯，以最快的速度將信息與商品和店鋪一體化。 只有提供這種服務的企業才能實現增長。 ◆ 第一代服裝零售企業以20世紀80年代後期嶄露頭角的美國企業GAP和LIMITED爲代表。它們依靠牛仔褲、休閒裝等單品取得了成功。 第二代服裝零售企業包括ZARA（西班牙）、H&M（瑞典）等歐洲企業，主打流行時尚，從20世紀90年代中期開始飛速增長。 ◆ 但柳井正不同於他的同行，他不認爲服裝等於時尚。至少他的一貫主張是“流行時尚不是購買服裝的唯一原因”。那人們是爲了什麼買衣服的呢？答案是：“功能、材質、舒適度、輪廓……即那件衣服所擁有的信息。” ◆ 包括功能、材質、舒適度、風格、手感在內。換言之，就是“附加價值等於信息”，比如HEAT TECH的功能就是“輕薄，但是很暖和，冬天穿很舒服”。 ◆ 何爲最強的產品？那就是，向顧客展示“購買的理由”。 ◆ 正如柳井正所說，在現代日本這樣消費成熟度極高的國家，推動消費的最終手段只可能是信息。而且在零售業界信息纔是最大的收益源。 當然，這裏所說的信息並非數據或知識，而是“讓消費者發現超乎商品功能的價值的源泉”。 ◆ 在傳統業界，總是先有商品，再有店鋪，市場營銷和促銷都是緊隨其後的。 然而在今日的消費市場，信息已成關鍵，兩者的關係也隨之逆轉。商品和服務不過是容納信息的容器，而店鋪與店面的員工則是發送信息的媒介。而且我們還需要採取逆轉戰略，爲了有效發送信息，開發出最合適的經營模式和店鋪。優衣庫在世界各大城市開設的全球旗艦店就屬於這種形式。 ◆ 總而言之，今後光靠“把好東西做得更便宜”絕對無法取得勝利。在今後的零售業界，大膽創造新市場以推動消費的企業是必不可缺的，而優衣庫就是這方面的排頭兵。 ◆ 優衣庫將從零售業企業變爲營銷與策略計劃型的企業。” ◆ 優衣庫要創造一種獨特的產業，不是傳統的製造業，也不是服裝業，更不是零售業。 ◆ （傳統產業中的）現有市場幾乎被瓜分完了。所以我們不能指望着去爭奪現有的市場，而是應該主動創造市場。比如蘋果公司就沒有被以往音樂行業和手機行業的秩序所束縛，他們開發了iPod、iPhone，還創造出了在線音樂銷售、智能手機等一系列新市場與新產業。 第四章　要做適合所有人的服裝 ◆ 優衣庫初期的成長舞臺是地方城市的郊外公路邊。 ◆ 優衣庫的產品概念是“休閒便捷”。它故意不鎖定消費者的年齡與性別，以“Noage·Unisex”爲目標，專做受衆廣、不會過時的基礎款，並以擁有絕對優勢的低價格，確立了在小商圈也能站穩腳跟的、十分獨特的企業定位。 ◆ 而郊外的小商圈是一片“空白市場”，連競爭對手都沒有。這就是“先入者優勢”，優衣庫就這麼輕而易舉地掌控了這片市場。 ◆ 優衣庫主打不鎖定目標人羣的基礎休閒裝，它彷彿黑洞一般，吞噬着日本國民大衆的服裝需求，最終證明了柳井正的話。 ◆ 優衣庫最大的競爭對手H&M與Forever 21在東京的銀座、原宿等市中心鬧市區開設了大型旗艦店。兩者的店裏雖然有一些男裝與童裝，但10～39歲的年輕女性顧客卻佔了九成之多。 而優衣庫的店鋪遍佈大城市與中小城市。店裏男女老少都有，有一家三口一起逛的，還有年輕的情侶，完全看不出優衣庫的“主要客戶羣”是什麼。反過來說，它的市場規模與銷售機遇的確會比競爭對手大出不少。 ◆ 優衣庫特有的戰略其實是偏離了現代營銷理論的，甚至可以說它完全背離了營銷學的常識。 衆所周知，說起商品開發中的營銷戰略要點，首先就是明確自身的STP，即市場細分（Segmentation）、目標市場選擇（Targeting）、市場定位（Positioning）。也就是說，先對市場進行分類（市場細分），再明確要把商品賣給誰（目標市場選擇），最後決定要如何將自身的產品與競爭對手的區分開（市場定位），通過這幾個步驟發揮出商品的特性，確立競爭優勢。 ◆ 那我們該如何解釋其中的矛盾呢？ 其關鍵在於“現代商品戰略中的差異化陷阱”。市場競爭的激化導致了過度的差異化競爭。所有競爭者都時刻保持差異化，這反而造成了“同一化”。現在的企業很容易陷入這個陷阱，這種“刻意保持差異化而沒有差異”的傾向在服裝行業尤爲明顯。 ◆ 優衣庫與那種盲目的差異化競爭劃清了界限，而是踏實進軍了“所有年齡段與性別都能穿的低價基礎款休閒服裝”市場。仔細一想，這個市場早就存在了，而且規模非常大，不過也許正是因爲這個巨大的市場出現得太早，反而成爲其他商家的盲點吧。 ◆ 不鎖定年齡段、性別的“Noage·Unisex”這一理念進化成了以日本所有國民爲對象的“National Clothing（國民服裝）”，接着又打破了民族與國家的壁壘，發展成了“Global Clothing（世界服裝）”。 ◆ 優衣庫還在2010年的年報（見下頁）中加入了“優衣庫的服裝，是‘MADE FOR ALL’（創造給所有人）”這一標語。 ◆ 世界上有各種服裝：有流行的服裝，有源自成衣定製的昂貴服裝，有快速時尚服裝，還有反映各國曆史和傳統的民族服裝。優衣庫的服裝，優衣庫想製造的服裝並不屬於上面的任何一種，優衣庫的服裝是“MADE FOR ALL（創造給所有人）”。 第五章　最理想的模式是少品種、多庫存 ◆ 讓如此徹底的“少品種大庫存量”體系形成良性循環，正是優衣庫最大的優勢，也是優衣庫成功的關鍵。但這種模式也隱藏着巨大的風險。成功了，便是一本萬利；賣不出去，庫存就會堆積成山。因爲它的產品種類少，但是產量巨大。 ◆ 優衣庫的產品銷售戰略，是指“絕對品牌戰略”，也就是通過商品傳遞信息，傳遞出企業本身的態度。從這個角度看，優衣庫已經不是普通的零售商了，反而更接近製造商。 ◆ 優衣庫商品的主要採購、生產地是中國。即使是在現在，優衣庫正在推進產地的多元化策略，但它的八成左右的產品還是“MADE IN CHINA（中國製造）”。 ◆ 在中國，優衣庫最初就設立了採購事務所，這樣就能不通過中間商，直接與中國的縫紉工廠交涉了。這麼做的目的是爲了構築起穩固的訂單體制。日本的生產部門負責人還頻頻前往中國，親自負責管理產品和生產品質等工作。 ◆ 優衣庫在中國共有七十多家合作工廠（優衣庫將其稱爲夥伴工廠），而普通跨國服裝企業一般會有幾百家工廠。由此可見，優衣庫在這方面也進行了大膽的“篩選”。 ◆ 能完成數量這麼大訂單的工廠，在中國也十分稀少，主要都是員工人數過萬的巨型服裝生產企業。這些企業中，不乏在合作過程中與優衣庫共同成長，從合作之初到現在規模擴大了十餘倍的例子。 ◆ 這些大規模生產企業提供的是一條龍服務，從布料的製造到染色、印花、縫製，再到產品質檢都一手包辦。 ◆ 普通服裝的生產模式是採取分工體制的，像這樣進行整合性生產的企業實屬罕見。優衣庫之所以堅持整合性生產，有減少庫存和物流等環節的考慮，也是因爲這樣做能提高產品的生產效率，但更重要的是，整合生產有助於保證產品的設計與品質。 ◆ 我們沒有工廠，但我們的意志能明確傳達到製造過程中的每一個環節。這其中的關鍵是要讓對方（夥伴工廠）明白我們的理念。與歐美企業相比，我們的要求會更多一些，所以我們的合作條件也是十分嚴格的。 ◆ 我們會盡量將優衣庫的產品份額控制在工廠生產總數的50%以下。 ◆ 優衣庫原則上不對夥伴工廠終止合作，工廠的總數也沒有增減，但每隔5～10年，會有兩成左右的更新。在選定新工廠時，“能完成大額訂單的規模”自然是必備條件之一，且新工廠還要達到優衣庫的商品製造標準才能與優衣庫簽約。 ◆ 最重要的簽約條件是經營者的人格與志向。我們的目標是實現世界第一的完成度與品質，這超越了企業盈利的層面，我們需要工廠的經營者與我們站在同一戰線上。 ◆ 有些廠商只要說一句“我們是優衣庫的夥伴工廠”，那歐美生產商的訂單就會絡繹不絕。所以工廠也能從與優衣庫的合作中獲益。 ◆ 優衣庫也在加緊推進生產基地的全球化。現在優衣庫的生產國有中國、越南、孟加拉國、柬埔寨、泰國、印度尼西亞、斯里蘭卡、印度、韓國和日本本土，但在中國的生產數量仍佔到總數的八成之多。 ◆ 眼下優衣庫正與東麗等大型原料供應商一起，致力於將孟加拉國培養成僅次於中國的第二大生產地。 爲什麼選擇孟加拉國呢？國井圭浩列出了四個原因。 一、政府有意發展紡織業，正舉全國之力扶植（孟加拉國的出口總額中有85%爲紡織製品）。 二、從員工到經營者人才輩出。 三、勞動力豐富，人力成本僅爲中國的1/5。 四、孟加拉國是印度的鄰國，而印度有望成爲下一個全世界的生產、消費基地。 第六章　用自己的理念影響合作伙伴 ◆ 三大合成纖維（尼龍、聚酯、丙烯） ◆ 戰略合作伙伴關係的結成也改變了東麗的經營態度，讓他們將更多的注意力轉向消費者（末端用戶）。小川彰表示： 我們曾是一家典型的B2B企業。但簽署合同之後，我們就變成了B2C企業。換言之，東麗掀起了一場意識革命，我們意識到優衣庫不再是我們的顧客，而是我們的合作伙伴，真正的顧客其實是消費者。 ◆ 2003年HEAT TECH剛進入市場時，只有發熱、保溫這兩項基本功能，但到了2004年就多出了抗菌、乾爽這兩項功能，2005年加入保溼功能，2007年加入伸縮性，2009年加入防靜電、不變形這兩項，2011年加入了除臭、更輕薄……每一年都有新功能。 ◆ HEAT TECH之所以能實現這麼多附加價值，正是因爲它是“用合成纖維做成的”。如果是100%棉、羊毛、麻等天然纖維，絕無法實現如此之多的功能。 ◆ 日本的經濟高速增長期就是合成纖維的全盛時期，而合成纖維的最大賣點就是它的多功能性。耐髒、防皺、機洗、牢固、輕巧……這些特點深受大衆的喜愛，也正因爲如此，合成纖維成了服裝原材料之一。 ◆ 表6-2　不斷進化的HEAT TECH  第七章　五次變革，重新洗牌 ◆ 第三次是1998年，位於東京的原宿店開業及搖粒絨促銷活動開始。搖粒絨熱潮滾滾而來，優衣庫頓時成爲紅遍全日本的著名品牌連鎖店。 ◆ 從這份“履歷”看得出，優衣庫從不安於現狀，也不滿足於過去的成功經歷，總是蛻變成結構截然不同的新企業，並依靠這種蛻變，突破每一個時代。當然，這種蛻變的力量離不開苛刻的自我革新和堅持不懈的努力，更離不開對增長與擴大的強烈意志、追求與執着。 ◆ 零售業尤其費神，進貨、上架、整理庫存、接待顧客、銷售、查賬、清掃…… ◆ 因爲生意的基礎就是“獨立思考，自主行動”，而這特別合柳井正的性格。 ◆ 2024/03/23發表想法 回轉壽司直呼內行 原文：店鋪的入口放着旋轉臺，上面擺着金屬材質的購物籃，選完商品之後再去集中收銀臺結賬。在當時的休閒裝業界罕有如此完全的自助式店鋪。 ◆ 那麼優衣庫初期的成功要素是什麼呢？可以總結成以下五點。 一、發展初期便確立了低成本的海外（中國）採購型服裝經銷體制。 二、面向廣闊的目標人羣，構築能在小商圈成立的“便捷消費”市場。 三、減少產品種類，擴大交易量，將品質與價格的“價值感”提升到極限。 四、貫徹“總部主導型銷售”的模式，通過《員工業務指南》實現店鋪的“自動販賣系統化”。 五、在郊外的公路邊大量設立統一規格的標準型店鋪，率先搶佔市場。 ◆ 優衣庫總能在2～3年內迅速回收初期投資。 “如果不能在第一年度創收，就沒有在那個地段開店的意義。”這是柳井正常說的話。優衣庫貫徹的是短期回收方針，土地、建築物籤的都是租賃合同，儘量避免折舊負擔。現在，“可持續式經營”已成零售業的常識，但在日本“最先喫螃蟹的人”正是柳井正。 ◆ 現在的優衣庫進行新投資時也是遵循同樣的原則。在過去的5年（2007—2011年），優衣庫的新開店鋪數量與關門店鋪數量是325比196，約3比2。至少在其他上市零售企業不會像優衣庫這樣，店鋪變化得如此頻繁。 ◆ “優衣庫要成爲世界企業，就必須完成店鋪的大型化”。 ◆ 但優衣庫最不怕的就是通貨緊縮，也最擅長利用通貨緊縮爲自身創造有利條件。所以對優衣庫而言，通貨緊縮就是機遇。 ◆ 以搖粒絨、HEAT TECH爲代表的人氣商品，帶來了優衣庫熱潮，同時也帶動了其他商品的銷售額，於是優衣庫就順勢增加了商品種類，並擴充了時尚潮流類的商品。漸漸地，這類商品佔據了店面的主要位置，而優衣庫引以爲傲的基礎商品則被趕去了角落。如此一來，優衣庫的特色就被埋沒了。 這種狀態的優衣庫雖然會受到都市年輕人等部分顧客的歡迎，但針對所有人的優衣庫基礎商品的營業額就會下跌。爲改變這種情況，優衣庫就會強化“少品種高庫存”的產品策略，孕育出新的超人氣商品……如此循環。 ◆ 時尚與基礎的平衡，是優衣庫永恆的課題。 ◆ 當時迅銷的股票市值已經超過了松下、索尼等鼎鼎有名的跨國大企業。4月2日，迅銷的股價刷新年度紀錄，漲到19150日元，而迅銷的市值也突破了2萬億日元，直逼零售業界的“巨無霸”——Seven & I。 ◆ 優衣庫彷彿不死鳥一般，多次突破停滯、減速期。那麼優衣庫的力量源泉究竟是什麼呢？ 源泉之一：柳井正的“鋼鐵意志”與“堅定不移的經營策略”。柳井正的格言是：“不增長與死無異。” 源泉之二：優衣庫的堅韌與執着。依舊引用柳井正的話：“跌倒了就要爬起來，之後還要跑得比以前更快。” ◆ 源泉之三：對高利潤額與利潤率的執着。在“第二停滯期”時，優衣庫曾連續兩年遭遇銷售額、利潤大幅降低的窘境，2003年還創下了業績的新低，但就在那時，優衣庫依然保證了415億日元的經營利潤，經營利潤率爲銷售額的13.4%，水平極高。 第八章　正確答案都在一線銷售現場 ◆ 傳統的日本零售商的連鎖模式，都是根據美國式的連鎖店理論發展起來的。所謂連鎖店理論，就是所有標準化店鋪像鎖鏈一樣相連，而總部則負責統籌管理，提高經營與管理的效率。 ◆ 優衣庫特有的人事制度——“Super Star（超級明星）店長制”與“Franchise Corporation（特許經營）業主店長制”就是這種思路的最終實踐。 超級明星店長制度於1999年正式啓動。當時優衣庫選出了約30位實力派店長（超級明星店長），將庫存調整、陳列與分店下單權等自由裁量權下放店長，並將分店的經營利潤目標完成情況與獎金直接掛鉤，如此一來每個店長拿到的實際收入就會有很大的差距，如果分店的業績好，1000萬日元以上的年收入也絕非遙不可及。 不過這樣的超級明星店長已經越來越少了。截至2012年3月，全國共有19名超級明星店長。這是因爲優衣庫提高了業績審查標準，並新設了超級明星店長的預備軍——“Star（明星）店長制度”。而且店長越是優秀，就越有可能被聘爲總部要員，擔任店面指導員或片區領導。 再說特許經營業主店長制度。它的審查比超級明星店長更嚴格。截至2012年3月，全國共有9名優衣庫員工出身的特許經營業主店長。因爲要成爲代理店業主，需要滿足五個極爲苛刻的條件： 一、進入優衣庫10年以上。 二、深刻理解優衣庫的經營管理哲學。 三、3年以上店長或店面指導員的經驗。 四、特許經營店所在地與業主本人或其家人有一定關係。 五、自有資金約1000萬日元。 滿足上述條件之後，還要經過董事會的嚴格審查，最後由會長或社長親自面試（如果是已婚者必須帶妻子一起面試）。這的確是配得上“最高職務”的審查條件。 ◆ 所謂“知識工作者”，是德魯克提出的一個概念，是指在新時代支持組織運營的員工。其定義爲“根據信息與知識，自行思考，主動做工作指南里沒有寫的、上司沒有交待的工作，並能良好完成的工作者”。 ◆ 總而言之，員工的“知識工作者化”能有效提高零售業的效率與生產性，也能給員工提供發展機遇、工作意義與人生意義。 第九章　優衣庫的廣告很酷 ◆ “說優衣庫的壞話，拿百萬大獎。”優衣庫希望通過該廣告，收集人們對店鋪和商品的不滿與投訴。廣告效果不錯，優衣庫收穫了一萬多條意見。 ◆ 我們還與UNHCR（聯合國難民署）締結了全球合作伙伴關係。我們的目標是爲全世界的難民提供優衣庫的服裝。優衣庫的年生產量已達6億件。然而2010年的回收量只有400萬件。這麼多年的回收總量約爲900萬件。而全世界的難民共有3600萬人之多。我們回收的還遠遠不夠。優衣庫的回收再利用計劃適用於所有商品。如果您有“還能穿，但不太穿的”優衣庫的衣服，請您一定送到我們的店裏。這些衣服會飛往世界各地，發揮出它的力量。今後也請大家多多支持我們的活動。從今年3月起，韓國的優衣庫也會加入回收再利用計劃。今後這一活動將普及到全世界各地的優衣庫。 ◆ 優衣庫在孟加拉國開展了社會化活動。孟加拉國的識字率僅爲50%，國家地勢較低，溼地很多，每年都會遭遇洪水、颶風之類的自然災害。農村地區還有很嚴重的衛生問題。兒童的教育機會很少，貧困形成了惡性循環。要讓孟加拉國人擺脫貧困，不光需要物質上的援助，還需要爲他們創造能夠自力更生的工作。服裝這份工作如何？從原材料的採購、生產、物流到銷售，全部在孟加拉國國內完成。優衣庫的絕招是——T恤衫，1美元以下。 ◆ 優衣庫的服裝不歧視任何人，是面向所有人的服裝。當然，優衣庫的衣服也必須成爲所有殘障人士心目中的好衣服。對大家而言，什麼纔是“真正優良的服裝”呢？我們堅信，當每家店都把擁有殘障同事當成理所當然的事情時，我們定能找到其中的答案。 ◆ 而塑造優衣庫的品牌形象，正是佐藤的職責所在。佐藤是爲優衣庫構思故事的人，當被問到：優衣庫能成爲世界第一嗎？佐藤可士和的回答是： 如果不去想，就永遠沒有希望。所以儘可能明確“世界第一”的形象，就是我的職責之一。 ◆ 優衣庫不光是時尚，也是實用品，還具備“生活必需品”的要素 第十章　要去人多的大城市做生意 ◆ “只想在日本賣衣服，那麼恐怕連日本這個市場都保不住。”這是柳井正在2009年9月迅銷集團事業戰略說明會上的開場白。 ◆ 隨着經濟與社會體系的全球化，世界開始變成一個單一市場，所以完全本土型零售商則一定會被全球性零售商取代。因此，企業纔要打造能在世界市場有競爭力的商品，否則就無法在本土生存下去。 ◆ 那麼是什麼扭轉了優衣庫的海外戰略？ 這個問題的答案就是“全球旗艦店（Flagship Store）”。這類型的店面面積至少是標準店的兩倍以上，而且優衣庫在這些店鋪中投入了最高水平的產品營銷策略與視覺營銷策略（Visual Merchandising），是一種全新的模式。它們遍及全世界的各大城市，擁有櫥窗的展示功能，有效樹立了優衣庫的品牌形象。 ◆ 爲了處理在美國的剩餘存貨，優衣庫在紐約市中心的商業區租了間250㎡的店面，搞了個類似奧特萊斯的地方，沒想到它的生意比之前的三家正規店還要好。於是柳井正總結出了一條經驗：“還是得去人多的大城市做生意，因爲那些地方的人對衣服更有興趣、更敏感。” ◆ 對優衣庫而言，佔領世界發展最迅猛的市場——亞洲，纔是成爲世界第一的捷徑。 ◆ 扭轉頹勢、將中國業務引向成功的人，正是時任迅銷集團首席執行董事、優衣庫中國內地與香港事業的CEO，潘寧。 潘寧於1995年進入優衣庫，才26歲。他是土生土長的北京人，而後他到日本留學。當他拿下碩士學位之後，本想進入貿易公司工作，卻因爲年齡太大沒能如願以償，最後卻敲開了優衣庫的大門。 我記得最後一輪面試是在總公司進行的，那是我第一次見到柳井正社長。我說：“我想在中國工作。”他竟不假思索地回答：“好，三年之內，我一定讓你在中國大展拳腳。”當年的我不過是個正在求職的應屆畢業生，可柳井正先生竟然當着我的面，滔滔不絕地講起了他的未來構想。我心想，也許我能在這家公司找到自己的夢想，便下定決心，進入了優衣庫。我做夢都沒有想到自己會成爲中國優衣庫的社長。 潘寧 ◆ 1998年，柳井正將潘寧派往中國廣州，管理生產業務和建立生產管理事務所的工作。從那時起，潘寧就開始發揮出了“中國專家”的作用，在中國業務中大放異彩。而且他剛進公司時也在銷售現場工作過，還曾經有當店長的經驗。 潘寧直言不諱道：“那是個非常大的挑戰。”出國留學的中國人大多有精英意識，自尊心很強，更何況擁有碩士學位的潘寧。潘寧說：“我剛進公司就被分配到了銷售現場，打掃、搬貨物……真是嚇了我一跳。”但最終潘寧戰勝了挑戰，僅用了半年就當上了店長，一年後便回到了總公司。 ◆ “其實中國人真正想要的，就是原汁原味的日本優衣庫。”所以在這家店裏，除了價籤換成了港幣，商品、標籤和陳列方式都直接採用了日本式，這纔是香港店大獲成功的原因。 ◆ 相比紅紅火火的東亞、東南亞，優衣庫在歐美的經營情況要低迷得多。 ◆ 在時尚行業，有個不成文的規定，根據品牌的原產國，消費者將其分成不同的等級——歐美優於日本，日本優於其他亞洲國家。歐美品牌很容易打入日本和亞洲其他國家，而日本品牌也很容易被亞洲其他國家的人所接受，但反過來就難了，除非有什麼特殊情況。 ◆ 柳井正最大的武器就是日本的高水平纖維技術。他的理念是使用這些技術，將服裝“打造成全世界品質最高的產品”。目前爲止，提出這個理念的只有優衣庫一家企業。 柳井正的另一個武器是：“日本人的服務精神是世界首屈一指的。”的確，這是日本“最有力的產品”，也是歐美和其他亞洲國家都無法模仿的。 ◆ 爲加快海外事業的發展，優衣庫從2012年起正式執行“世界五總部體制”，將全世界分成五個大區，將權限下放給每個地區的總部。地區總部分別位於上海（大中華區事業）、新加坡（東南亞事業）、巴黎（歐洲事業）與紐約（美國事業），而東京總部則管轄日本與韓國的事業。 ◆ 迅銷以前的做法是在每一個國家設立當地法人，而東京總部則通過當地法人進行指揮。五總部體制啓動之後，東京總部會將權力逐步移交給其他總部，讓地區法人負起責任，管轄各地區的事業。 ◆ 要實現之前提到的“內外逆轉”，就離不開“當地主導”的迅速決策能力。這就是採取五總部體制的根本目的。而優衣庫的當務之急有兩點：店鋪開發與人才培養。 ◆ “第一階段”指的是在商業區開設旗艦店等大型店面，用於展示型銷售，通過廣域市場營銷活動提高優衣庫的認知度、人氣。這個階段，也就是塑造品牌形象的階段。而第二階段就是深挖每個國家的市場，在更貼近生活區的郊外和二三線城市大量開設新店，拉開與競爭對手的差距。優衣庫必須進入這個階段，才能發揮出它固有的優勢。 ◆ 優衣庫最爲重視的關鍵詞就是大笘提到的“提高效率”。 ◆ 優衣庫的具體策略是在中小城市城市開設1000～1500㎡級別的旗艦店，然後在它周圍的近郊地區大量開設標準店級別的衛星店鋪。 第十一章　改變服裝，改變常識，改變世界 ◆ 日本不同於歐美，全國上下幾乎都是中產階級，所以“誰都能穿的好衣服”的市場才能在日本成立。而且日本消費者對商品品質的要求非常苛刻，日本的纖維產業擁有世界頂級技術。在這些現有基礎上，“我們將開發、銷售前所未有的‘未來服裝’”。柳井正認爲，優衣庫最大的勝算就在於此。 第十四章　事業，就是很多人在一個想法的指導下，爲實現這個想法而工作 ◆ 面對工作，柳井正總是“嚴於律己，也嚴以待人”。他最看重的莫過於工作效率。他曾在《一天放下成功》中用略帶抱怨的口吻說：“大夥兒的動作都太慢了，工作起來應該像跑步一樣快！” -- 來自微信讀書

摘抄： ①優衣庫特有的戰略其實是偏離了現代營銷理論的，甚至可以說它完全背離了營銷學的常識。 衆所周知，說起商品開發中的營銷戰略要點，首先就是明確自身的STP，即市場細分（Segmentation）、目標市場選擇（Targeting）、市場定位（Positioning）。也就是說，先對市場進行分類（市場細分），再明確要把商品賣給誰（目標市場選擇），最後決定要如何將自身的產品與競爭對手的區分開（市場定位），通過這幾個步驟發揮出商品的特性，確立競爭優勢。 然而，優衣庫並沒有鎖定市場、目標人羣與定位，從結果看，它的做法完全否定了“爲商品差異化而存在的市場營銷”。從市場營銷常識的角度看，優衣庫甚至在開發沒有個性與特徵、處於競爭劣勢的商品。可這也正是優衣庫的最大優勢所在。那我們該如何解釋其中的矛盾呢？ 其關鍵在於“現代商品戰略中的差異化陷阱”。市場競爭的激化導致了過度的差異化競爭。所有競爭者都時刻保持差異化，這反而造成了“同一化”。現在的企業很容易陷入這個陷阱，這種“刻意保持差異化而沒有差異”的傾向在服裝行業尤爲明顯。 優衣庫與那種盲目的差異化競爭劃清了界限，而是踏實進軍了“所有年齡段與性別都能穿的低價基礎款休閒服裝”市場。仔細一想，這個市場早就存在了，而且規模非常大，不過也許正是因爲這個巨大的市場出現得太早，反而成爲其他商家的盲點吧。 而且優衣庫的一貫主張是，“服裝不是特別的消費品，休閒服就更不用說了，休閒服應該是優質的生活必需品”。 1994年，柳井正在提及“休閒服是大衆商品”之後，還補充了一些話： 我們做的服裝，是適合所有人的服裝，是男女老少都能穿得舒服、穿得合適的便裝。從這個角度看，衣服和可口可樂、啤酒、洗潔精一樣，都是普通的消費品。“面向年輕人的羽絨服”“面向老年人的毛衣”之類的思路本就是錯誤的。 這正是優衣庫在休閒裝製造銷售領域的一貫態度。 ②人生只有一次，不能從頭來過。活着，就是用一生去發現自己，完善自己。我希望所有進我們公司的人都能具備成爲經營者的能力。現在日本的經濟狀況處於低潮，而且還在不斷地衰退，前景可謂十分不樂觀。年輕人應該憋着一口氣，努力改變現狀。但是所謂的前景都是人所創造的，所以我們應該着眼於大局，讓自己成爲能夠適應各種環境的人。用自己的雙手打造可持續發展的企業，面向未來，創造全新的企業模式。這樣，就必須明確“我想變成什麼樣”“我想做什麼”，否則就不可能實現夢想。因爲這需要我們理解“工作即是人生”。我希望新員工能儘早當上店長。對我們公司而言，店長是個人事業的出發點，也是最終的目的地。同時我還希望大家能在工作中不斷追求自己的希望、夢想和理想，活得更積極，因爲自己的命運，終究還是要靠自己去改變。希望大家對自己充滿信心，無論條件如何，只要有理想，有方向，有計劃，有思考，會實踐，就一定能成功。我認爲，我們公司仍是一家不斷上升、不斷進步的企業。我堅信，沒有挑戰的人生是不完整的。我們公司會繼續強化在日本、在全球取得成功的策略，因爲只有這樣的策略，纔可能改進之後適用於未來的發展。

這本書，作爲一個門外漢看的話 我感覺迅銷在企業成立早期的時候就有建立起一個良好的結構體系，並能隨着時間的推移做出一定符合時代潮流的改變和推進，同時關懷社會中需要幫助的人士，並授人以漁，我覺得其中有一個點戳到我，當領導者發現地震後，災區在解決溫飽問題之後，更加需要的是衣服問題之後，他們就開始回收舊衣，並一致保持至今，因爲他們相信這樣可以幫助更多的人，雖然帶着一定的企業宣傳目的。但確實解決了一些眼下的問題。 看完這本書時候，我覺得他們的企業領導方面也讓我學到了很多生活中受用的道理：1️⃣當你如果發現這件事件不能給你帶來利益時，我們應該當斷則斷，終止合作，尋找新的解決辦法。2️⃣在做事情的初期我們應該穩妥大膽（資金充足）3️⃣（最難的）一雙識人慧眼，並能夠信任於他。 以上是我個人意見 ，站在一個普通人的視角，所學到所認知到的知識。

本書是對優衣庫的一次全局瞭望。作者大體分以下幾個環節來介紹優衣庫。 首先是從宏觀背景與數據出發做結束介紹。如何在通貨緊縮中逆勢發展，以及如何整合自己的資源。不乏需要一些經濟學知識才能理解。 其次是縱向分析。從優衣庫在郊外的起家開始寫起，逐步寫到優衣庫想要成爲世界第一服裝品牌的宏圖壯志。在這個部分中穿插了不少柳井正曾經說過的話啦，或者是公司幾次比較大的決策了。主要側重對關鍵事件的羅列，輕對事件的細緻敘述也描寫。文筆精煉，不拖沓，個人比較喜歡。 再者是橫向分析。包括優衣庫的幾次變革對比，包括幾個子品牌的對比，包括同其它同行的對比。這部分介紹的也很精煉，思路清晰。 我不敢評價究竟是時代成就了優衣庫，還是柳井正成就了優衣庫，還是其他因素。不過正如柳井正所說： 沒有一個行業能連續發展幾十年。所以應該根據當時的市場狀況，改變自己所處的行業與市場。即使是巴士公司與鐵道公司，也不可能在完全不改變的情況下存活下去。 優衣庫確實開啓了一波服裝行業的新時代，並且在快時尚的風潮中獨善其身，能夠應得廣泛的亞洲市場，其能力可見一斑。（老實說，打這行字時正巧穿着促銷買的一件優衣庫t）可是，如何再次開啓一個新時代業已成爲了行業難題。可惜的是，書末除了一些雄心壯志的flag就沒有留下一些比較值得期待的計劃了。 總的來說，這本書還是給我了不少啓發，並且有機會重新從商業角度審視一番優衣庫。並且行文精煉，值得一讀。以下是一些比較啓發我的筆記： “如果優衣庫只是碰巧因爲便宜才大賣，那優衣庫就沒有未來可言。” 想想現在的商家動不動就打價格戰，傷敵八百自損一千，享受了短期的市場佔有率後，長期還不一定能經得住市場的認可。反而錯殺了許多有才華的對手。也許價格戰是商業模式的手段之一，但不能當作全部的手段。 現代消費者追求的是“有原因的便宜” 說到心坎上了，雖然貪便宜，但是眼見質量不好的東西送也不要[捂臉][捂臉] 柳井正並不認爲商品本身具有多大的吸引力，他認爲決定購買的關鍵反而是商品的形象或是各種信息的價值，“不斷向外主動發送信息”纔是今後服裝零售企業的要點。 在信息時代，酒香不怕巷子深的故事恐怕越來越少了。 在店鋪運營方面，GU是不會把衣服疊起來放在貨架上的，因爲這樣需要更多的人手去把顧客打開過的衣服重新疊好。GU把所有衣服都掛在衣架上，以擴大每個員工的責任範圍，儘可能降低員工數量，節省人工成本。 原來如此，有被笑到，不過真的想的很細節。

20世紀90年代起，日本開始長達20年經濟衰退期。但優衣庫卻實現了銷售額增長60 倍，經營利潤增長 1500 倍的奇蹟！ 這一切究竟如何誕生？背後隱藏着什麼祕密？這本書爲你揭曉答案！

日本的關鍵普通人趨勢： 兼職/零工經濟、投資海外資產（渡邊太太）、省錢技巧（節儉生活）、服務消費（旅遊、餐飲）、技能提升（儘管面臨就業挑戰） 在中國當前背景下的轉化： 消費降級/理性消費 銀髮經濟 寵物經濟 零工經濟/副業 知識變現 全球化遠程工作 投資心態轉變

從鄉村的一家繼承父業的服裝店開始，到現在的世界品牌，未來也向着世界第一的目標前進，本書短小精練，但處處能感受到柳井正一直在路上的創業激情，只要腳踏實地一步一步做出來，這個世界上沒有什麼不可能。

起於邊緣地區和日本高速增長後期的品牌，卻成長爲一個在全球最繁華地段開巨型旗艦店和逆勢於日本衰退高速成長的服裝品牌，書中寫了每個階段戰略變化和突破困境的探索和糾偏，對柳井正敢於全盤換掉老人自我革命的魄力及更高維度超越服裝本身的品牌理念在全球化過程中得以順利融入本地文化的擴張方式印象深刻。