共情：覺醒商業的管理

#讀書筆記 最近在回想自己從職業生涯開始所經歷的經濟波動：09年經濟危機，實習的公司突然停止畢業生招聘，我失去了進入大廠工作的機會。18-19年經濟危機，我投了接近400封簡歷纔拿到兩次面試機會。20-23年疫情，見到了太多的離職和鎖headcount。24-25年疫情後的經濟下行，見到了太多的裁員。可以說我的職業生涯有一半都在經歷各種職場危機，有的我很幸運沒影響到我，有的我不幸是那個分母的組成部分。這就讓我反思：在現今的商業社會，我們嘴上說着人才最重要，但是我們到底是如看待“人”的？這本《共情》讓我對這個問題有了一些新的思考。 這本書並不是講情懷的雞湯文，而是一本用數十年的實踐證明“以人爲本”並不是犧牲效率，而是激發潛力的管理之道。 1️⃣員工工具化爲什麼不可取：我們追求效率，利潤，KPI，認爲企業和與員工的僱傭關係可以簡單定義爲員工就是企業的一種可替代資源 - 從功利的角度，我仍舊是這麼想的，但是書裏一句話讓我覺得有不同的角度“我們在摧毀員工，拒絕我們的文化，因爲我們把人當作物品和職能，而不是人”。人被當成工具，自然也不會投入情感和創造力，組織容易陷入招人 - 消耗人 - 換人的惡性循環。 2️⃣柔性領導力並不等於軟弱。“柔性”並不代表退讓，而是一種“溫柔而堅定”的更成熟的領導力方式。柔性領導力意味着信任，共情，願景共享和共同成長，是一種以人爲本的領導方式。就像書裏說的“你不需要尋找完美的人，你需要相信他們可以成爲完整的人”。柔性領導者不同恐懼管理，而是通過喚起人內在的責任感和價值感來領導和管理員工。 3️⃣組織文化繞不過信任二字：這點我也深有感觸，在一個缺乏信任的企業文化中，員工缺乏驅動力，往往會認爲企業是toxic。書裏提到公司邀請基層員工一起共創願景，討論價值觀，是一種“信任先行”的文化建設方式，讓我很受啓發：企業文化的本質並不是喊口號，而是千百個日常行爲背後的信任積累。反過來信任也是員工願意投入，不躺平的前提。 4️⃣管理的意義是喚醒人的潛能：書裏提到一個觀點非常打動我“Living Legacy of Leadership”：領導力的活遺產，領導力的遺產並不是退休時別人口中的評價，而是每天用大腦，心靈，雙手創造出的環境、文化和人際關係。它是活在當下的影響力。領導力不是某種技巧，而是一種可以激發員工找到人生意義，創造自我價值的實踐。真正偉大的組織是讓員工“想留下來”而非“留下來”。 5️⃣企業的意義是能夠接受並且引導變革，哪怕這意味着按下重置鍵：企業和人一樣，在經歷漫長的經營之後總會留下各種沉痾頑疾，但是企業和人又不一樣，因爲企業可以隨時按下重置鍵，去除管理上的頑疾，重獲新生。書裏認爲這正是企業的偉大之處，我也深以爲然。 願大家都可以找到一個溫暖的職場，在其中被理解，被欣賞，被期待，被當作人而非工具對待。

好像看了一場不是很精彩的脫口秀，無法找到其中的梗出自何處！ 胖東來的崛起，讓我很久以來就想探究一下覺醒商業的實質，也是滿懷期待的開始閱讀，但是很失望。 總體來說，這本書一直在告訴我們覺醒商業需要共情，需要以人爲本。也貌似舉了很多案例。但是，更像是一個廣告，並沒有講清楚——爲什麼。重要的細節，關鍵的原理，根本的原因，並沒有很好的涉及。 序言裏講到的造紙機械公司，曾經的市場領導者，在面對挑戰時，用頻繁重組和裁員等傳統管理策略來應對財務困難，但是結果卻加劇了問題，破壞了公司文化，挫傷了士氣。恐懼和不信任無處不在。 書中講述了百威勒在面對多次挑戰或危機時，沒有選擇犧牲員工來應對，而是自我反問“我們如何重新定義成功，如何通過影響所有人的生活來衡量成功？” 重點是爲所有利益相關者創造價值。讓這些企業改變思考和對待員工的方式，是釋放它們潛力的法寶。 取代人要比培養人更快、更容易。但，可持續的人力解決方案不是從“底部”移除，然後添加到“頂部”，而是要把每個人都培養出來。關鍵是要讓產品和人這兩個引擎和諧地工作，並適當地關注兩者。 在幾乎完全缺乏關懷和培養的地方，人們承受着不惜任何代價實現短期目標的巨大壓力。 當經濟危機來臨的時候，作者並沒有採取傳統的裁員方式度過難關，而是貫徹領導力指導意見（以影響人們生活的方式來衡量成功）的方式，通過共同努力，共同承擔，互助共贏的方式度過最難的時光。每個人都犧牲一點，確保沒有一個員工的家庭受到破壞。 這也讓我們反思，在系統性風險中，正面去看待，從“愛.自由”的角度去看待局面，就是不一樣的哲學。 “如何讓這種模式在我的組織中發生？如何將傳統的利潤驅動、專注產品、過度管理、人浮於事的公司，轉變爲共情、以人爲本的公司？”並沒有找到答案，或者說，沒有找到爲什麼是這個答案！

建議讀前先讀柯維的高效能7習慣，管理層沒養成這個習慣境界就別爲難自己了；你要改變團隊先改變自己

可回收垃圾 很多該說的重要的一些細節他通通的都忽略了，雖讓他也說了一些可以建設文化的好方案

員工想要自由，老闆想要利潤，靠制度和管理？難協調。 用人本管理，人性管理，商業共情，就架起了一個順暢的橋樑。這本書說的就是這個事。 - 可以先聽聽管理學大師西蒙西·內克的#TED演講視頻 《爲什麼好的領導能給你安全感》，裏面就講了這本書的作者鮑勃查普曼用四周無薪假期的辦法，節省了2000萬美金的故事。 - 聽完了ted演講，再來讀這本書，就能理解人本管理的高級了。 尤其是，這是鮑勃老闆的真人真事。他不僅做到了，還做得非常好，自己的公司賺錢，投資的公司也賺錢。 - 這本書除了適合老闆，也適合教育孩子的寶媽們。 當老闆和當媽有很多共通之處，都是希望下屬或者孩子“聽話”“好管理”，自我發展的同時，還能帶動公司（家庭）的發展。 - 個人認知覺醒之後，應當提升商業認知的覺醒。 推薦一讀。

是聽到很多人報怨老加班又沒有加班費， 很多老 板或者公司的高管 ，就巴不得讓你一個人當兩個人用，或者一點不盡人意就被罵得狗血淋頭。這樣的情形隨處可見，其實我們討厭被人這樣對待。 誰 都想要被人認可 ，重視的，也想有 機會展現自己的天賦，而不是隻是賺錢的工具。 那怎樣的管 理纔是人們心中真 正想要的呢？如果你是一位老 板或者高層管 理 者，還是爲人父母《共情》這本書能刷新你對管 理，或是對教育子女的的看法。 《共情》這本書作者是鮑勃.查普曼是具有年曆史的機械製造和工程諮詢跨國公司百威勒的主席兼首 席執行官。在他的帶領下百威勒收購了80家公司，管理上萬員工，分佈在全球10個運營部門。查普曼的使命是改變企業對待員工的方式，願景是利用商業商業力量建設一個更美好的世界。 當然著作這本書的還有另一個作者拉金德拉 ·西索迪亞，是是覺醒商業運動的創始人之一和全球思想領 袖巴布森學院全球商業和全食超 市覺醒商業研究學者及fw olin傑出教授，他與全時超 市聯合創始人間聯首 席執 行官約翰· 麥基合 著有。《 華爾街日報》 暢銷書《 偉大企業的四個關鍵原則》。 我們作爲一個管 理 團隊的高 領應該從2 個方面去管理一個公司的員工，以人爲本纔是企業的管理核心。 1，懂得聆聽、關懷他人，激勵員工挖掘天賦 作爲管 理人其實學會聆聽是很有必要的 ，帶着同理心去傾聽同事與下屬的看法或心聲不作 評判。因爲當人們在被傾聽的同時，也能 感受到被關懷和重視，從而迸發出驚人的幹勁喜歡上這份工作，帶來不一樣 的體驗。 朋友小美是一名服裝銷售員 ，剛開始她對這份工作不怎麼喜歡，就想着應付着過就行了，反正也是拿月工資。不喜歡歸不喜歡但還是得工作嘛，對該做的事情還是完成的挺好的。一天，老 板到店裏的時候，看小美和同事們工作能力挺好 的，但好像缺乏對工作的熱 情。 老 板正琢磨着 ，想了很久的小美決定過來找老 板 談談，打算向老闆提一下建議。老 板一聽有意見要 提就說：你說吧， 我聽着參考參考。小美就和老 板提了 能不能 在 原來的工資上加點提成，至於提多少看各人業績，多勞多得嘛。 老 板想了想覺得這建議還不錯 ，與其受着監督 她們做 事，倒不如讓他們自覺做事。就對小美她們幾個說：以後每 月 的 工資上+ 提成（每賣一件提2毛），3人一組的團隊總成績優秀還有獎金300。老 板話一說完，大家激動的不行，衆人像打了雞血一樣，說會好好努力的。 一個月後 ，老 板出差回來看了看銷售業績，發現這業績居然翻了兩倍。沒 想到宣佈+提成能讓業績大大提高那麼多。決定以後要聽聽員工的一些意見和建議！爭取做得更好！大家都滿意，皆大歡喜。 作爲一個老 板或者領 導 者 ，真的能拋開身份放下身段，認真聆聽員工的意見和建議，傾聽他們的心聲！這本身就是一種重視和關懷，一種激勵。他們可能會因此 而愛上這份工作，繼而創造不一樣 的成就。 正如馬特 ·懷特所 說 ：你有表現不佳的團隊只有表現不家的領導，請在你辦公桌周圍的同心園裏尋找癥結。 2，像父母一樣照管，關愛員工 所謂照管就是像父母一樣把員工當成自己的孩子 一樣 ，對他們負責，引導他們，關心他們，照看着他們 。百威勒就是這種“ 以人爲本 ” ，關愛員工，看重員工，給他們應有 的空間，挖掘出自己的天賦，才讓企業發展越做越強！ 我認識一位朋友她告訴我 ：以前她剛開始出來打工的時候就遇到一位好老 板。她手下有10多個員工，她們喫住都是跟這位女 老 板在一起的。這位老 板的服裝生意做得非常紅火，有4.5 多個店面。 她對員工 非常的好 ，不管喫什麼都少不了她們 ，還經常會買一些衣服，飾品給她們，節日也會帶她們去玩玩 。但她對 要 求她們下班出去晚上不超過 10點就要回宿舍，見時間差不多就打電話催，有時有人回來晚了，她自己出去找。她總是把員工當家人一樣看待，也沒有厚此薄彼。對 她們非常上心。 她總說 ：我作爲你們的老 板，不只是上班時間要管，你們住我這也是要對你們負責。 因爲你們還小，很多事情都不懂，一個人在外不容易，我需要對你們的安 全負責，我會 像你們的家人一樣照顧你們，守護着你們。 這些員工一做就是好幾年 ，有的10多年，直 到出嫁。工資雖然不會很高，但她們卻死心塌地地跟着這位女老 板。 就 因爲她對員工都很好，真 正的關心她們、愛護她們。朋友說她一想 到這位像姐姐一樣的老 板心裏總是充滿感激之情，暖暖的。 當我們被尊重 、關懷的時候，就更有動力想去做好要做的 工作， 自然就會帶來更好的效益 。也自然的對身邊的人有了更多的善意，更讓人容易產生幸福感， 一切也就順理成章的變得美好。 多數人都認爲很多 事很多人看起來是毫 不 相干的 ，殊不知人與人之間，事與事之間都有它必定的關聯性。就像踢貓效應一樣，誰能想到就踢了一下貓，卻給事情的發展帶來了一連串不愉快的連瑣反應。 每個人都很重要 ，不管你是誰都是獨 一 無 二的。我們擁有無限的潛力與創造力。管理者只有用愛的力量，有仁 愛的心，去關懷，尊重他人，信任他人。只有用愛去感 染身邊的員工，對他們好，用同理心去管 理，纔會走得更遠。有句話說得好：得民心者得天下。百威勒用“ 仁 愛”、“以人爲本”纔會使公司不斷壯大，成熟。 維克多弗蘭克爾說過，真 正幸福的源泉是做蕞 重 要的就工作，無條件的愛在逆境中成長 。

說到微軟，大部分人第一反應就是比爾·蓋茨，但對於微軟現任的CEO——薩提亞·納德拉，大家似乎都比較陌生。 因爲相對於比爾.蓋茨、喬布斯、馬斯克等一衆硅谷明星相比，他略顯低調，在這羣領導人中，他不是技術天才，也不是最聰明或最有人格魅力的人。 但是，自2014年他接手微軟以來，微軟的市值上漲了7倍，創造出超過兩萬多億美金的價值奇蹟，微軟也因此重回巔峯狀態。 納德拉到底做了什麼，讓曾經深陷“泥塘”的大象，一步一步殺出重圍呢？ 也許你可以從《共情：覺醒商業的管理》（以下簡稱《共情》）這本書中找到答案。 這本書真實記錄了，百威勒集團領導人深入團隊，通過“共情”應對商業挑戰，把一家瀕臨破產的家族企業慢慢轉變成擁有幾十家優秀企業的集團，詮釋了“共情”的人文精神，在商業世界所發揮的巨大力量。 沒錯，微軟重回巔峯的祕訣也是“共情”。 納德拉說：“正是同理心成就了今天的我，如果沒有辦法做到同理心，微軟就沒有未來。” 納德拉口中所說的同理心，也就是“共情”。 何爲“共情”呢？ 書中說到：“共情”就是當普通人拋棄長期以來所認同的管理規範，發端於他們內心最深處的正義感，並對託付給他們的生命產生一種深刻的責任感之時，所引發的一系列後果。 這本書的作者是美國的鮑勃·查普曼和拉金德拉·西索迪亞。 查普曼是百年機械製造和工程諮詢跨國公司百威勒的主席兼首席執行官。百威勒收購了近80家公司，管理着上萬名員工，分佈在全球10個運營部門。查普曼的使命是改變企業對待員工的方式，願景是利用商業力量，建設一個更美好的世界。 拉金德拉·西索迪亞是，覺醒商業運動的創始人之一和全球思想領袖。 百威勒集團通過打破傳統的思維模式，由關注成本和利潤轉爲關注員工，通過“共情”的方式，讓員工感受到被信任和關懷，從而激發他們的天賦和才能，爲共同的未來而努力。 而今，在一個技術激流不斷顛覆現狀的世界裏，共情能力比以往任何時候都顯得珍貴，這也是爲什麼納德拉和查普曼都強調“共情”的公司文化。 納德拉是怎麼樣通過“共情”，讓微軟重回巔峯的呢？ 01.放下指向彼此的槍，促進團隊協作。 生產力專家愛德華·戴明曾經說過：“驅除恐懼，這樣每個人都會讓工作，更有效率和更有成果。” 在納德拉剛剛接手微軟時，內部鬥爭激烈，部門與部門之間相互指責，團隊中每個領導者，都各自爲營，認爲自己就是所主持業務的CEO。 當時納德拉比喻自己就是一座孤島，事實上，那時很多人都在覬覦他的位置。 面對一盤散沙，充滿鬥爭和恐懼的內部環境，納德拉提出了，讓所有部門都同時發展雲計算的“混合雲”方案。 這一方案，讓部門間停止了內鬥，放下相互之間的成見，每個部門都很積極推廣雲計算，“混合雲”戰略也很快就取得了成功。 《共情》這本書中的百威勒集團也是如此，不管你走在公司的哪個部門，都會發現，很少員工會說別人的弱點，也沒有地盤之爭。 你會看到更多的是，每個人都在想着“怎麼樣才能幫助同事做得更好”。而這便是“共情”最直接的表達。 那怎麼通過“共情”幫助員工成長呢，書中說到領導人要學會“深度聆聽”。 02.學會深度聆聽，做負責任的管家。 《共情》這本書中說到：我們可以用一種積極的方式來利用商業的力量，對世界產生巨大的影響，那就必須從對我們周圍人的基本理解開始。一切始於聆聽。 在納德拉上任之初的幾個月裏，他拿出了很多時間來聆聽各方面的聲音，他和數百名不同層級或不同部門的員工進行交談，在他認爲，這是非常重要的事情。 當他聽到跟他一致的想法時，他會牙齒咬住咖啡紙杯，以便用手勢表達贊同，真誠地傳遞同理心的傾聽。 查普曼集團有一名員工，也真實地表達了，當領導問他的想法和聆聽他的想法時，他感覺到了被尊重，知道自己工作做得好時，他就會自我感覺很好，進而更努力的工作。 而這就是“共情”的神奇之處，也因爲聆聽，能讓領導層對團隊成員，產生更深層的責任感。 書中強調，深度聆聽，不只是口頭上說說，而是真正的關心企業成員，當他們被真正地聽見，他們會感受到被關懷從而被賦能，甚至會把這份聆聽與關懷傳遞下去。 你眼裏有人，別人眼裏纔有你！ 03.培養負責任的自由，賦能他人。 在百威勒，負責任的自由包括三種特定的行爲：分享我們的天賦和才能、崇尚行動和對結果負責。 當時納德拉也在尋求，負責任的自由。 他在一次採訪中說到：“我們一直在試驗，如何賦予員工更多的權利。” 而這願景，微軟通過每年舉辦的黑客馬拉松比賽得以實現。 參加黑客馬拉松的成員們，在炸雞，啤酒，甜甜圈地圍繞下，去分享自己的創意和靈感，並通過與他人的合作，去完成他們認爲重要的事情。 在這場比賽中，不成功的項目不會被視爲失敗，而是視爲學習一項新的技能。 而這一比賽，徹徹底底地喚醒了微軟人才的創新力。同時優秀的創意得到支持，優秀的人才得到認可。 比賽中，成員們獲得了思考去做某件事的自由，因爲他們知道管理者和他們一樣，都在努力實現目標。這是非常賦能和令人滿意的。 通過培養負責任的自由，激發成員的天賦和才能，這不正是“共情”效應麼！ 最後 納德拉認爲“不是微軟僱傭員工，而是人在僱傭微軟”。 所以他將“共情”置於一切追求的中心，包括產品、市場、員工及合作伙伴。2021年10月，微軟股票市值逼近2.5萬億美元，一舉超過蘋果，重登全球市值第一。 微軟和百威勒企業的發展，詮釋了企業的通過“共情”，不僅可以參與全球競爭，而且還能豐富和提升被企業影響到的，每個人的生活。 通過閱讀這本書，讓我對共情的魅力有了深刻的認知，不管你是領導者、普通員工、老師、還是家長，這本書都值得你們閱讀，相信這份關懷的力量，會給你帶來美好的改變。

每一本書都是一個發現和成長的旅程。這本書講述一個瀕臨倒閉的老牌造紙製造業公司百威勒起死回生的故事。這本書拓展並豐富了覺醒商業四大支柱中的兩大支柱的理解：第一，公司的更高使命不必侷限於其產品，每一個公司都可以而且應該努力把所有員工的幸福納入其使命；第二，領導力的影響超越了工作日和工作環境，人們工作的方式直接影響到他們的家庭和社區的幸福。百威勒的領導力和商業理念的精髓是“我們以影響人們生活的方式來衡量成功”，這是世界上每一個組織都願意遵守的原則。 願關愛與覺醒之光灑滿組織的大地，永駐內心。

相比於傳統的科學管理思想，人本主義的管理思想誠然是更加先進的，但也應該承認，是學習難度更大的，它致力於讓管理者激勵人性中好的部分併發揚光大，讓整個企業形成這樣的氛圍，並形成良性的循環，從而實現企業與員工的雙贏。

與志同道合者尋找、編織、樹立一箇中心夢想！ 發現、明確、拉伸優勢，整合團隊的優勢，提高短板。 對內求，我今天積累了什麼，思考明天如何做。 對外，養成真正的利他心理，時刻思考我能用我的優勢爲大家做些什麼。