波士頓諮詢工作法：精準發現問題

很多時候，我們認爲一個事情比較難解決，多半不是因爲沒有好答案，而是沒有問對問題，比如孩子學習成績不好，這其實不是問題，只是事物的表象，是症狀，真正的問題可能是：父母自己在焦慮，對孩子過高的期望等等。如果問題沒找準，就可能在錯誤的地方用力，比如逼迫孩子學習，然後老母親高血壓升高住進醫院，其實認識到學習好壞其實是孩子的問題，父母終究是無法替代的，父母能爲孩子做的就是提供學習支持，認識到自己是普通人，接受孩子也大概率是普通人，那麼就不會在孩子身上用力，把控制點放在自己身上，要麼改變認知，接納就好，要麼早點替孩子謀劃個好職業。 這個真正的問題作者稱爲“論點”。其他講思維方法的書，常常會用各種結構化思維方法來尋找，這本書作者認爲那些書都太理論化了，真正實戰的諮詢顧問很少用。爲了做到這一點，我總結下來作者提供了一些原則，可以作爲遇到問題是的檢查清單，幫助自己精準定位問題： 一問：這是誰的問題？核心界定問題歸屬。歸屬不清，就容易把別人的問題當成自己的，或者把自己的解決方案強加給別人。課題分離就是在這方面下功夫。 反面案例：老闆替下屬想方案、顧問替客戶做決策、父母替孩子選專業。 二問：爲什麼？不斷追問“爲什麼”，直到找到根本原因，可以參考豐田的“5why”方法。 愛因斯坦說，不要在問題發生的層面尋找解決方案。 三問：這是問題，還是方案？避免證實性偏差。反面案例：新來的小李能力跟不上，怎麼辦？這也不是問題，這是一個方案。它背後的潛臺詞是：我已決定把他調走，你同意一下。 當聽到別人的表述裏，出現了“怎麼”、“要不要”、“該不該”，就要警惕了。要追問這個方案背後的原因，爲什麼會這麼問呢？這一問可以視爲第二問的具體展開。 四問：事實是什麼，判斷是什麼？孩子成績考了 80 分，這是事情，孩子成績不行，這是判斷。聽到判斷，要去了解背後的事情，每個人判斷的標準不同，會導致同一事實會有不同的判斷結果。這逼着我們去花精力尋找事實，不要用自己的想法扭曲事實，去一線獲得第一手資料，堅持實事求是。 這本書之所以給的評價不高，主要是感覺有些囉嗦，但背後的思想非常值得推薦，就是我們在生活中遇到的問題是分層的，無論自己遇到一個問題，還是別人拋給自己一個問題，第一反應都不應該去思考“怎麼辦”，而是要上升一層，問一句“爲什麼”。對“爲什麼”的追問也分兩層，一種是問原因，還一種是問提問的這個人“你爲啥會這麼問”，這是在追問“思考者的思考”，也就是我們通常說的“元認知”，是第二階的思維能力。在不同層面思考問題，決定最終答案精準度、豐富性和創造力。

一、怎麼精準發現問題？ 怎麼把蛋糕平均分成兩份只是問題的表象，怎麼讓雙方都能欣然接受分蛋糕的結果纔是問題的關鍵。 精準發現問題，就是要透過問題的表象，找到問題的關鍵。 1.要站在問題提出方的角度考慮問題。 2.以一個問題點作爲思維跳板，來發現更關鍵的問題點。 3.篩選鎖定：企業經營必須充分考慮到資源的約束、實踐的難度，這就導致，很多時候無法做到面面俱到。要快速鎖定焦點問題，優先處理關鍵問題，如有餘力，再去看其他次要問題。 策略即捨棄，很多時候，決定不做的事，比決定做什麼更困難。 學生時代，我們面對的問題都是給定的，學校培養的只是解決特定問題的能力。 成年之後的人生道路上，我們要面對的是紛繁複雜的世界和問題，需要我們自己去定義和發現問題，再去解決其中的關鍵問題。 二、如何解決問題？ 1.窮盡式思考：儘可能多地蒐集信息，掌握事物的全貌，然後再去思考解決方案。信息越多，越有助於做出好的、正確的決策。看上去很穩妥，但是操作起來效率比較低，而且準確性也得不到保障。 2.假說思考：在信息還不充分的時候，先根據初步的調研，給出一個暫時的答案，也就是假說。然後，再根據進一步的調查或實驗，迭代、修正假說，最終得到答案。這能讓工作推進得更快、更順利、更準確。而且是每個人在需要解決問題的時候都能使用的。 （1）建立假說： a.討論 b.訪談 好的想法不能靠坐在辦公室苦思冥想就能得到的，而是需要走出去，多交流，多實地調研。遇到重要問題不要輕易放過，要層層下挖，多問爲什麼，通過提問、追問，引導對方自己發現問題，最終找到問題的癥結所在。 （2）驗證假說 a.論證 b.實驗 根據檢驗的結果，確認或者迭代、調整假說，一點點靠近解決問題的最優路徑。 要培養其強大的假說思考能力，要有不滿足於表象、不斷追問爲什麼的探索意識，有快速吸收新信息、採納他人觀點的開放性，還需要有一種不屈不撓的智識韌性。家說的形成，要靠經驗的積累，只有屢敗屢戰，才能不斷提高。

1. “精準發現問題”，就是要透過問題表象，找到問題關鍵。它要求我們，要把自己置身於問題提出方的立場，建立起一個觀察問題的基本座標系。然後，可以通過“思維跳板”方式，先找到一個問題點，以它爲跳板，來發現更關鍵的問題點；或者用“局部鎖定”的方式，先列出所有的備選問題，然後從這些備選裏，選定一個當務之急，優先處理。 2. “精準預測答案”，諮詢公司常用的一種思維方式，是“假說思考”。也就是，在信息還不充分的時候，先根據初步的討論、訪談或調研，給出一個暫時的答案——“假說”；然後，根據進一步的論證和實驗，來檢驗假說，再根據檢驗的結果，確認或者迭代、調整假說，一點點靠近那個，解決問題的最優路徑。

《波士頓諮詢工作法：精準發現問題》——內田和成 波士頓諮詢工作法主要由兩部分組成，一部分是“精準發現問題”，另一部分是“精準預測答案”。 精準發現問題主要有三點：一是站在問題提出方的立場考慮問題，二是通過思維跳板的方式以一個問題點爲跳板發現更多問題，三是局部鎖定的方式列出所有備選問題。 精準預測答案主要有三點：一是窮盡式思考，儘可能多地蒐集信息；二是假說思考，在信息還不充分的時候，先初步調研和調查，再不斷迭代修正假說(建立假設並驗證假設)。

書裏提及的大多數方法論，都可以通過做GMAT邏輯題來習得

這本書解決，防止上對了梯子扶錯了牆。論點思考就是找對問題，扶對牆。中國人經常講找對人，說對話，做對事。那什麼是對的，什麼是錯的？說的對，錯一定是基於你的目的。那麼你的目的到底是什麼呢？ 精確自己的目的就是論點思考的核心。 一個人如果不知道自己想要的是什麼，就像一個沒有方向的船，無論風從哪兒吹來都是逆風。這就是爲什麼做企業要講定位？什麼定位決定成敗，定位決定境界？爲什麼把定位抬到如此之高的地位？本質上就是明確自己想要的是什麼精準描述自己的目的。 這本書對我們最大的啓發就是，先不要撅着屁股幹，而要思考要對什麼找答案。先瞄準，再開槍，效率和結果都會非常的好。先開槍，再瞄準，不但浪費資源，更損害自己的信心。尤其是疫情過後，信心比黃金還重要。

我和這本書的淵源，是出版社寄給我的這本紙質書，本來是要寫書評的。 不過，我通讀了一遍，認爲書裏的標題及小論點看完就可以了，不用花更多精力去看。 對於我最想表達的，關於書裏的觀點，是“論點”思考能力的內容，我很認同，實際工作也是這麼操作的，可以和書友分享。 提升論點思考能力的三要素一-視野、 立足點、角度。 1.視野，平時不關注的，可以轉身思考思考。視野不用，獵取面廣，至少不會“漏項”。 2.立足點，我一向站在更高的平臺去 “審視”，最好具備頂層設計的能力，站在制高點把握或許更有全局性。這點很有必要。 3.角度，看看切入點是否合理。我經常“歸零做事”，再重新切角度。

我沒完全看完，這本書的這些方法論平時或多或少也有接觸過或者使用過，我覺得對我來說最大的挑戰是，我找到了問題我應該怎麼解決?有的人可能會說，那你既然都找到了問題，肯定就能知道怎麼做了？其實並不完全是這樣，因爲可能你有很多個辦法，但是都不理想，所以現在的問題就變成了你要怎麼去探索更好的方法?到底有沒有更好的方法?找更好的方法是不是在浪費時間?

太囉嗦，不符合中國人的思考和做事方式，加持翻譯生硬，讀下來收穫有限

如果對事情很難形成自己的看法或想法，本質是因爲自己缺乏“問題意識”。建議看看這本《波士頓諮詢工作法:精準發現問題》，作者是日本人，日本人寫工具書有個特點:事無鉅細，特別詳盡，三兩句能概括的，他們能寫出三兩章。 首先糾正一個錯誤觀念——職場小白只需要聽話，推進領導交代的任務就可以。這種觀念非常非常非常不可取！！！ 當然，若讓職場小白挑戰領導，恐怕需要莫大的勇氣。但是，若時常抱着“這是真正的論點嗎？”問題意識做事，就是非常簡單有效且可行的方法。日積月累，不僅可以針對領導提出的論點尋找到更高層次的論點和解決方案，還可以培養自己擁有更寬廣的視野、更深刻的高度。 德魯克在《成果管理》中提到：“重要的不是追求分析技術的完美，而是釐清與意見對立或與判斷有關的問題。需要的不是給出正確的答案，而是提出正確的問題。” 可見，問題設定，是一切分析的起點。若問題設定錯了，後面的分析做的再完美，結果也是令人失望的，浪費了時間和精力。 正確的做事步驟:問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決 應該設定的問題具有的特點:1、最重要的問題。2、能夠被解決的問題。 找到真正論點的方法:1、問題樹。2、5why。具體執行中，可以先把所有可能的論點寫在紙上，進一步整理並着手建立論點的結構。不要把焦點放在領導指派的論點a，以及位於論點a下層的論點x、y、z上，而應思考論點a更上層的論點A。通過這樣的方式，論點a的破解方法也會隨之而異，找到真正的破解之術。