波士頓諮詢工作法：精準預測答案

日本人的書總是有漂亮的標題，新奇的觀點，以及鬼打牆一樣的論述。但最終還是想給本書一個推薦。 最近一直在研究如何做好決策，從信息論、複雜性理論還有心智模型下手，差點被各種學術性大部頭淹沒，反而在這本小冊子裏得到了簡潔有效的how-to。 普通人的智商相差不大，而思維模式就是拉開差距的根源。學校教育的贏者在決策時，往往將信息搜索與根因分析的工作過分前置，大概是源於“考題不會超出考綱”、以及“總有標準答案”的思維束縛吧。 我們對於“實踐是檢驗真理的唯一標準”這句話太過於熟視無睹，實際上往前“5why追問”就會發現真理不能純粹地依賴大量閱讀與學習得來，而要建立在經驗與學識之上的“大膽假設”；往後“5so推演”就會發現解決方案不是靠臃腫的“全面分析”得來，而是在不斷的實踐中逐一排除不奏效的假設，逐漸逼近真理。 當然了，這本書的論證真的是反覆又淺顯，如果已經引起各位讀者的思考，我想引用納瓦爾的話：“一旦覺得自己已經明白了這個論點，就不再讀下去了。”

一本講分析方法的小書，感覺日本人很喜歡寫這類書，市面上看到的諮詢類書籍十之七八都是日本人寫的。日本的企業也確實很重視諮詢公司的這一套解決問題的方法論，以前在711的書（《零售的哲學》，《零售心理戰》），鈴木社長就反覆強調要去觀察發現，去做假設，去做驗證，書中分享了很多假設驅動增長的案例，確實整個過程很有意思。 回到這本書，這本書邏輯結構很清晰，基本上是按照是什麼？爲什麼？怎麼做？來展開的。 假說思考是什麼？ 很簡單，就是以假設爲驅動去分析問題，通過不停假設去逼近問題核心，直到找到答案。 假設——>驗證——>假設——>驗證.......——>結論——>策略 爲什麼需要假設？ 第一，假設驅動可以大大提升解決問題的速度，因爲假設提供了一個方向，讓我們從信息的汪洋中解脫出來，快速定位核心矛盾，相反沒有假設就像無頭蒼蠅一樣，不一定找不到答案，但是一定需要耗費更多精力。 第二，假設思考法可以幫助我們培養直覺，所謂直覺就是快速認識事物本質並快速定位問題的能力，直覺的建立需要大量試錯，並從中總結和提煉，是個既考驗人又十分有趣的過程。 （如何培養直覺？凡事多問so what? 和 why？） 怎麼做假設？什麼樣的假設是好的假設？ 關於怎麼去構建假設，書中給了幾條建議，①通過分析建立假說（通過對已有信息的掌握）， ②通過訪談建立假說（深入業務一線）， ③通過切換視角（不同角色，關注點不同）， ④逆向思考（我想到當年疫情當開始的時候感染了xg買了一張去西藏的票的狠人，當別人面臨醫療資源擠兌的時候，他獲得了全省的資源）， ⑤跳出框架（我想到前幾天看到的一個小故事，說是斯坦福大學有個活動，贏了的可以獲得一次全校演講機會，活動規則是無資本前提下，2小時掙儘可能多的錢，最後贏的人是把這個演講的機會賣給了一個品牌方，用於宣傳，多聰明）。 什麼樣的假設可以稱之爲好的假設， ①可證僞性（這點都不具備的假設就是胡扯）， ②可觸發動作（分析永遠爲決策服務） 如何去驗證假設？ 這個其實很簡單，撈數據，做分析。

在不確定的情況下，已知條件不足，通過對問題提出假說來解決問題。 方法主要有三: 一通過改變現狀，提出假設。 二通過已知的少量要素進行推理，提出假設。 三找到要素，提出假設。 找到要素，可以通過分析，訪談，調查的方式獲得。 對確定可以找到原因的問題，通過提出why,尋找原因，問題可以解決。 平時要積極訓練自己，養成提出假說的習慣。 對發生的現象尋找原因，或者進一步推測未來走勢，不斷驗證自己的假說。

全球最有影響力的25位諮詢顧問之一、日本BCG諮詢公司前總裁——內田和成，全面公開波士頓諮詢公司經典工作法則——假說思考法，教你如何在信息不充足的情況下，率先找到正確答案。本書運用大量作者經手的成功案例，詳細解說如何迅速提出有效假說、如何驗證假說是否正確等方法，讓你快速看清問題全貌，抓住問題本質，提出zui優解，徹底消除不必要的工作。

《波士頓諮詢工作法》讀後感 Fact：AI走入我們的生活。從某種角度來看，人工智能先推算對局內所有可能的變化，再從中選擇最優棋步。在現實中也是同樣的道理，如果人類採取和計算機一樣的策略，用凡事先調查完備的方法做事，絕對不可能比人工智能順利完成事情。 Fact： 在VUCA時代，我們即使得到了大量的信息，信息也是多變、不確定、複雜、模糊的。在錯誤的問題上，進行了錯誤的回答，我們駛向錯誤的道路更危險。 Fact：當我們工作時，漫無止境地蒐集文獻與資料，直到期限截止的前一刻纔開始動筆，精力已所剩無幾，提交期限也迫在眉睫。焦慮感油然而生，人生也立刻不淡定起來。 如今，最大的風險是什麼都不做。不斷地蒐集信息以增加選擇項，卻遲遲不做出決策，這樣是不行的。蒐集信息並非要滴水不漏，而是要在有限的信息中，根據假說思考做出最適合的決策。 任何工作都有時間限制，欲將所有可能狀況全部調查清楚再提出答案，無異於天方夜譚。以答案爲思考的起點，即建立假說的重要性可見一斑。與其滯留原地進行窮盡式思考，更重要的是提出假說，付諸行動。 爲什麼要培養假說思考模式？培養假說思考能力有何好處？·如何建立假說？·如何驗證假說，使假說得以進化？·爲提升假說思考能力，平時應如何做？憑藉有限信息下結論，乍聽之下有違常識，然而，唯有鍛鍊這種思考方式才能幫助我們成功。 傳統上，我們習慣於遵循“收集數據—分析數據—得出結論”的線性思維模式。情況瞬息萬變，需求複雜多樣，我們往往需要在信息碎片中尋找線索，在不確定性中做出決策。我們需要練就“假設—驗證—進化”的思考模式。事實上，解決問題會在兩個階段運用假說：用於確認問題所在的“發現問題的假說”階段，以及用以解決具體問題的“解決問題的假說”階段。 絕大多數人都是從能想到的各個層面着手調查與分析，再根據結果得出結論，在考慮或分析完所有情況之前，不會做出決策——這就是所謂的窮盡式思考。它與假說思考的最大差異是，這是一種累進型思考，一旦推演過程中某一次的結論出了問題，則以此爲基礎進行的次級推論會連帶出錯。 有效率的做法不是窮盡式思考法，而是把焦點鎖定在幾個各有對應解決方案的問題（假設）上，並將全部精力用於驗證。 假說定性驗證分析： 爲驗證假說而進行分析時，請記得，訣竅在於一開始採取“先求有，再求好”的粗略(quick-and-dirty)方式，針對最基本的要素快速而簡略地進行分析。 在信息論的領域中，通常以熵值大表示不確定性高的情況。換言之，當新信息的增加降低了不確定性時，熵值會變小。換句話說，在進行決策之際，能幫助你縮小目前選擇範圍的信息，纔是有用的信息。 好的假說一旦證明爲真，就可以立刻發展出可行的解決方案。 假說定量驗證分析所需的四種基本方法： 方法一 比較差異分析法 比較差異是最淺顯易懂的分析法，即將兩三項事物加以比較，關注其差異之處。例如比較市場佔有率、營收、成本與價格等。 方法二 時間序列分析法 追蹤特定時期的變化趨勢時，可運用時間序列分析法。 方法三 散佈分析法 要分析種種現象當中是否存在某種相關關係，或是否存在某種特點、異常之處時，可運用散佈分析法，這種情況下經常使用散佈圖。例如迴歸分析、相關性分析、SVM等等 方法四 因數分解法 分解問題成分以探索真正原因的分析手法，稱爲“因數分解法”​，指在問題的層層分解過程中，找出最終要點、根本原因。 假說思考法，就像是在迷霧中點亮的一盞明燈，引導我們在信息不足的情況下，勇於提出假設，並通過不斷的驗證和調整來逼近真相。這種思維方式，不僅提高了我們解決問題的效率，更培養了我們面對不確定性時的勇氣和決心。

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《波士頓諮詢工作法：精準預測答案》  內田和成 27個筆記 前言 ◆ 優秀的顧問總是能夠比別人早一步看出問題所在，或是能迅速提出解決方案。看來，這其中的差異不在於分析能力或信息蒐集能力等技術層面，而在於思考模式與工作方式。 ◆ 所謂“假說”（hypothesis），是指在蒐集資料過程中、着手分析之前的“暫時性答案”。“假說思考”是一種思維模式或者說是習慣，即從信息還相當有限的階段起，就不斷思考問題的全貌與結論。 序章 什麼是假說思考 ◆ 越早建立假說，越能順利進行後續工作。說得更明白一點，工作效率高的人擁有與衆不同的思考模式，那就是即使信息有限，也能比別人更迅速而準確地看出問題點並提出解決方案 第1章 首先，要有假說 ◆ 解決問題的速度倍增 所謂假說思考，是指凡事以答案爲起點的思考模式，也可以說是在最短時間內找出最優解的方法。 ◆ 我深刻體會到這樣下去不是辦法，必須改變做事方式。於是我向資深企業管理顧問學習，學會了假說思考的方法，這才能夠開始順利解決問題。 解決問題不是企業管理顧問的專利，每天都有不同的問題等待職場工作者解決。如果遇到問題後，都要先徹底調查所有可能狀況再提出解答，那麼無論是在時間還是資源上都不允許。因此，對於所有職場工作者而言，“假說思考”是一項重要技能。如果能在有限時間之內，憑藉爲數不多的信息求得最優解，順利推展工作的概率一定會大幅提升。 一看就知道答案是什麼 以下是企業管理顧問通過經驗累積，有效提升假說思考能力，在短時間內做出解答的例子。 假設目前有一例個案，企業領導者爲業績低迷所苦，於是向企業管理顧問求救，希望能就此提出建議方案。關於業績低迷的問題，往往可以想到許多理由，例如產品比不過競爭對手、失去了消費者的支持，或是因質量問題失信於客戶，又或是價格過高失去了競爭力、廣告宣傳出現問題、業務體系有待檢討……除此以外，問題也可能出在企業領導者本身，或是產業整體的衰退等。 對一個初出茅廬的顧問而言，如果沒能徹底檢視所有可能性，進而釐清真正原因的話，往往會覺得哪兒都不對勁。然而，隨着經驗的累積，再應對諸如此類問題時，只要和經營者聊過，到現場看過，對於問題所在就能掌握七八成。事實上，往往在項目正式開始之前，就會知道答案是什麼。 例如，我們對於產業現階段處於成長期還是已邁入成熟期，最近全球市場上的潮流趨勢等，已經有一定程度的認知，無須重新檢視業績差是不是受到了產業整體變化的影響。至於其他可能的問題，究竟哪個纔是真正元兇，則需要視個別企業的狀況而定，通常必須經過一番詳細檢驗才能釐清。不過，隨着診斷個案的不斷累積，往往可以從一些細微之處一眼看出問題的癥結。 ◆ 如果想要以精神戰勝無法預料的狀況，並且在綿延不斷的戰事中獲勝，必須擁有兩大特質。一是身處黑暗之中仍保有一線光明，持續探究真相的智識；二是向此一線曙光邁進的勇氣。” ◆ 面對信息，捨棄重於蒐集 ◆ 有效率的做法不是窮盡式思考法，而是把焦點鎖定在幾個各有對應解決方案的問題（假設）上，並將全部精力用於驗證。 ◆ 相較之下，針對某一議題深入剖析的報告，不僅更有機會貼近問題本質，也更有助於經營問題的對症下藥。 ◆ 擬定項目計劃的進度時，按照計劃表執行，期限截止時正好達到目標，這稱不上理想的進度表。應該在期限到達一半之時就做出大致的結論，用剩下的時間進行局部修正。採用這種思維方式，有助於大幅提升工作質量與效率。 第2章 運用假說 ◆ 事實上，解決問題之際，會在兩個階段運用假說：用於確認問題所在的“發現問題的假說”階段，以及用以解決具體問題的“解決問題的假說”階段。 ◆ 重點在於先要鎖定問題。一旦問題被鎖定，即便相關主題龐雜，仍能掌握重點、扼要處理。與其說建立假說是思考問題、探索答案的過程，更貼切的說法是“有效率地捨棄不重要的問題，或捨去對解決問題無用的方法”的過程。 第3章 建立假說 ◆ 關鍵在於能否打破砂鍋問到底 ◆ 訪談的重點在於讓對方吐露真言。爲達目的，有時要使出意外的招數，一針見血、直搗核心，讓對方一時語塞、答不上話。例如，假設商品開發的負責人認爲產品滯銷的原因出在廣告及宣傳效果不彰、業務部門怠惰上。如果在訪談時你對該負責人說：“產品滯銷的原因恐怕出在競爭力不足上吧？”接着再毫不留情地補一刀：“情況看來是這樣，關於這一點您有什麼看法？”這麼一來，負責人就會說出內心真正的答案。 ◆ 換言之，每完成一次訪談，就必須反覆探討結果，並對照訪談的目的，思考是否需要調整訪談內容，之後再進行下一回合的訪談。好的訪談必須像這樣做到讓問題深化。同時，很重要的一點是，在訪談過程中不需要死守原先設定的問題順序，應該視對方的回應方式、回答內容隨機應變，調整發問。以這種態度探究事實，比較容易建立好的假說。有時在訪談過程中提出自己的假說，也能讓假說得到驗證、進化。 ◆ 對角思考；兩極思考；零基思考。 ◆ 如果平時就能養成這種習慣，一定能更有效地提出成效顯著的解決方案。 ◆ 條件一　能夠往下深究 ◆ 條件二　與行動聯結 ◆ 好的假說有兩大要件：能夠往下深究；能與具體解決方案或策略相聯結。 第4章 驗證假說 ◆ 企業管理顧問在提供諮詢服務的過程中，有時會直接向客戶提出假說。在這種情況下，不可單憑一時興起的想法貿然向客戶提出假說，必須先經過分析。 ◆ 分析時不必講求嚴謹綿密或規模龐大，能否提供決策所需的判斷力纔是最大重點。 ◆ 像這樣一味關注數字細節而忽略數字背後的本質，結果可能會造成誤判。 第5章 提升假說思考能力 ◆ 訓練一　不斷思考“所以呢？” ◆ 反覆自問“爲什麼” 結語 本書總結 ◆ 在信息量少得可憐的情況下勾勒整體架構，多少讓人感到痛苦，同時也在考驗人的膽識。 ◆ 商務中關注的不是你做了多少工作，也不是你的調查分析有多麼精確，重點是你能否在短時間內交出“好答案”，並立即付諸實踐。 -- 來自微信讀書

本書想傳達的內容可以簡要概括成九個字：結論先行，提出假說，驗證假說。 作者先花了大量篇幅論證爲什麼假說思考優於傳統的窮盡式思考模式，爲什麼在現實情景中它是效率最優的。這之後他引入了建立假說的三個思考方法：對角思考、兩極思考、零基思考。這些方法提供了建立雛形假說的切入點，在此基礎上，我們還需要深化和完善假說。一個好的假說應注重闡釋，由問題指向具體對策，而非單純對現象的描述。如何做到以上標準作者給出了介紹一個簡化的思考方法——議題樹形圖（Issue Tree Diagram）。議題樹形圖可以將論點結構化，將假說以系統化的方式組織起來。在此簡要概括一下議題樹形圖的應用原理：首先你需要針對你的研究主題提出多種主要假設，再在每個假設的情況中列出相關的子題或影響因素，並繼續細化列出相關分支，最後用樹形結構串聯。如此一來通過建立議題結構和驗證縮小假說的範圍，再針對可能的假說建立下一層次的假說，我們預想的假說能得以被完善並進一步進行驗證。 接下來作者也引入了一些驗證假說的方法論，這包括實驗驗證——傳統的市場測試即屬於這一類；討論驗證，常見方法比如焦點小組和客戶訪談；最後是分析驗證，這一部分我的理解是storytelling，爲假說建立一套可以經由檢驗說服自己的敘事再用以說服他人。此外，分析驗證中，作者提及了四種定量分析的基本方法——比較差異，時間序列，散佈分析和因數分解法，詳情可參見第四章第四部分。 這本書的主幹內容基本就是這些，和其他諮詢方法的書相比並不那麼注重理論模型工具的教授，案例分析比較粗淺，可以簡單略讀。最後，好的假說也源於經驗衍生的直覺，所以也需要我們在日常重複練習這種思考方式和積累提出假說的情景，反覆自問，不斷完善思考框架才能培養出診斷問題的精準直覺。6.5/10

波士頓諮詢公司的高級諮詢顧問是怎樣思考的？是否擁有的信息越多，就越能做出好決策？優秀的諮詢顧問或許沒有高超的信息蒐集和分析能力，但總能比別人早一步看出問題所在，迅速提出解決方案，關鍵就在於他們擅長運用假說思考發現和解決問題。 假說思考是指在信息還不充足的階段，率先找出最可能是正確答案的思考方式。假說思考的步驟包括假說的建立、驗證與進化。在本書中，作者通過分析成功案例，如“日本7-Eleven如何通過假說思考稱霸零售行業”，以商務中常見的問題爲例，如“提升化妝品營業額的解決方案”，介紹瞭如何迅速提出有效假說、如何驗證假說是否正確等具體的假說思考方法。 本書作者是BCG日本前總裁，他一開始是隻會埋頭分析問題的新手顧問，在邊學邊做中成長爲善用假說思考的頂級顧問。從假說思考出發，可以大大減少非必要的工作量，更快地看清事情全貌，抓住問題本質，快速推進工作，找出最優解。同時還能提升個人的前瞻力、決斷力與執行力，成爲更具競爭優勢的職場工作者。

在只掌握少量信息的前提下，先對結果做預測，再尋找支撐材料，這種執果尋因的思維方式不僅能更快地找到答案、減少不必要的付出，還能預測未知事物，從而比別人更快佔領先機。 這種以終爲始的思維方式，就是作者所說的“假說思考”。 一、假說思考都有些什麼套路（方法論）？ 1、以能夠快速落地執行爲導向 大膽建立假說，“看似可行”就出手，做了再說、錯了再改，不要等到滴水不漏地確認所有可能性之後才做決策。 2、聚焦於某個點，不要追求大而全 相較於多管齊下，不如把焦點集中在非改不可的某一點上，切實改進，這樣反而更有成效。 針對某一議題深入剖析的報告，不僅更有機會貼近問題本質，也更有助於解決問題時對症下藥。 比如企業進行改革之際，與其提出十項二十項個別解決方案或策略，不如規劃一個“本公司將推行以現金流量爲終極指標的營運方式”之類的大方向來得有效。 3、學會取捨信息 面對信息，捨棄重於蒐集，能幫助縮小選擇範圍的信息纔是有用的信息。 4、做之前先梳理架構 思考整件事情的架構，把主要過程寫下來，大致框架如下： “分析過現狀後會得到……的結果，其中問題關鍵應該在於……針對分析結果，可以考慮幾項策略，最有效的應該是……”。 只要掌握大的架構（事情的核心），工作多半就能順利進行。 比如可以用PPT梳理思路，沒想好的點這頁PPT可以留空，也可以只寫一句話。 二、好的假說有什麼特點？ 1、可以繼續深挖 比如業務表現差，好的假說不會只用短短一句“業務人員的效率低下”交代過去，而是深入探討了效率低的原因，比如“業務人員忙於寫文字材料，沒空外出拜訪客戶”導致了效率低。 2、可操作性強 一旦假說被證明爲真，就可以立刻發展出可行的解決方案。 三、如何提出好的假說？ 1、多思考 思考可從以下三種角度進行思考：客戶、消費者的觀點；第一線的觀點；競爭對手的觀點。 第一線指的是“實地、現場”，避免總是坐在總公司辦公桌前閉門造車、悶頭苦思。 2、採用結構化的分析方式 比如用樹狀圖層層分析。 3、多問爲什麼 打破沙鍋問到底，多問爲什麼、會怎樣。 4、在日常生活中訓練 預測某件事未來的走向，等事情發生後再和預測對比，看自己做對了什麼、遺漏了什麼。 四、如何驗證假說？ 1、先解決有無 一開始採取“先求有，再求好”的粗略（quick-and-dirty）方式，針對最基本的要素快速而簡略地進行分析。 2、定量分析 常見的包括比較差異分析法、時間序列分析法、相關性分析法、因素分解法等。 差異分析：和同行比，看彼此之間優劣勢在哪些方面。 時間序列分析：分析過去十年、二十年的數據，找規律。 相關性分析：一個指標的變化是不是由另一個變化導致的？ 因素分解法：總營收下降了，把營收來源逐個分析，看哪些產品營收下降、哪些上升。 以終爲始的思維方式在做決策時能收到很好的效果，它讓我們不再對未知充滿恐懼，更快地採取行動。 本書拓展了我對該思維方式適用範圍的認識：在工作中也適用。 雖然篇幅較短，但是內容依然不夠精煉，比較囉嗦。 於 2025-12-14 週日