企業經營分析：揭祕商業本質，提升管理效益

花了幾天時間認真閱讀了，還是有不少能吸取的經驗。不算點評，應該是自己對照着讀書筆記做的一個對自己有用的點組成的知識框架，以後再倒回來的時候看看自己記錄的框架能回憶起整本書在講啥。 一、採購中的經營分析 理念：總成本最低，除了傳統採購成本，還要考慮資金佔用成本、質量成本。 （1）如果降採購成本： 1、業務手段：談判、集中或分散採購（衍生：集中採購適用性，在產品設計時注意考慮物料的通用性，同一類物料用量大方便集中採購；注意考慮地理位置便利性，供應市場的壟斷性） 2、管理手段：與供應商達成戰略合作，幫助供應商改進工藝，共享降低成本收益（供應商分類管理：從採購量和資質方面將供應商分類，儘量縮減供應商總體數量，方便管理。） 3、技術手段：價值工程法，改善產品功能和原材料結構，減少原材料用量和降低生產複雜性（前期技術研發忽視非核心參數，會導致後期採購被動） （2）自制or外購 一般的財務教材只考慮經濟因素，實際操作中考慮的因素是多方面的： 1、戰略因素：核心技術不泄露、重資產行業壁壘會傾向自制 2、質量、交期因素：擔心質量不過關、交付不及時會傾向自制 3、充分利用內部生產能力：閒置或利用率不足時傾向自制 4、與供應商關係：與供應商的戰略合作關係 5、經濟因素：關鍵因素。 （3）庫存管理 1、庫存週轉率對比口徑問題：沒有絕對好壞，注意與同行業、商業模式類似的標杆企業對比，或者與企業自己的歷史數據對比。看趨勢，自己企業的週轉率越來越慢，要警醒。還有，不僅要分析總指標，還要關注庫存的構成，即原材料、半成品及產成品之間的比例關係，以及各自的週轉情況。 2、安全庫存：各種理論算法都要在自己的企業試驗6個月，要進行合理性驗證。 3、供應商管理：專門對供應商進行評估打分，不同的內容由不同部門進行打分，質量部門、生產部門、財務部、研發部，評級對重要供應商現場走訪 二、生產中的經營分析 如果財務部門不去現場、不瞭解產品的生產工藝，就不能真正做出對生產有幫助的分析，不能識別出生產中的差錯。（車間統計員出身的財務人員適合）。要有側重點，根據企業自身情況，哪一塊成本佔比高、與其他同行相比差異大，重點分析這一塊。 （1）材料成本差異： 1、分解爲量差和價差，找準原因 2、改善材料成本差異：做好現場管理，庫存基礎管理 3、消滅歷史遺留問題：盤點，盤點還是盤點，堅持三個月，幫倉庫管理人員養成良好的習慣，倉庫管理水平將大大提高。能靜態盤點儘量靜態，盤點一定要細緻，盤點完一定要看盤虧和盤盈的原因，不要忽視差異分析，完善盤點的閉環管理 4、斷舍離：盤點分析出庫存質量，不要因爲捨不得丟棄已經沒有價值的庫存而增加更多的管理成本，歷史原因不追究，新的一定要管理好。 5、BOM（物料清單）需要動態管理：設計降本。 （2）人工成本分析與管控 1、計件制or計時制？工藝工序簡單、對員工要求低的適合計件，要注意加強品控，需要在生產時品檢人員巡視。但需要兩者結合使用，保底工資、淡季等。 2、工時管理：影像基礎數據確定標準工時 3、人效管理：橫向不好比較，企業內部比較。 （3）製造費用的分析 1、能源管控：專人管理、儀器儀表齊全、能源消耗臺賬、消耗定額、獎懲制度制定和履行 2、製造費用精細管理：分解價差和量差，分別找原因。作業成本法分配製造費用，反映真是的成本（從產品的成本異常佔比看出問題）、消除不增值作業，降低成本。（一些信號提示要評估成本信息的準確性：與競爭對手價格明顯差異、生產難度係數高的產品有很高的盈利水平、產品毛利率波動較大但無法解釋原因、產品提價後客戶不抱怨） 3、本量利分析下的盈虧平衡點產量的追蹤，及時追蹤，達不到預計的要引起重視。顯化經營風險。尤其在市場情況不好的情況，一定要奔着保本點去努力，爭取生存下來。 4、質量成本：適中就好，質量太好太差都不行。內部損失成本覈算看上去是一個技術問題，實際上是生產現場是否願意暴露問題和解決問題，是個關於人的問題。 5、固定資產投資專項決策：不要做完就結束，測算完上馬以後有可能預計指標有些與實際相差較大，要跟蹤，對差異較大的指標要立馬找到原因以及採取措施改善，不能決策的預計數就這麼擺着，任由實際情況踩西瓜皮。 三、銷售業務的經營分析 （1）定價策略 行情好，採用成本加成方法定價沒問題。但是當市場競爭激烈，對手能給出低於我們成本的價格，倒逼企業用目標成本法去縮減成本。 （2）應收賬款管理 1、信用政策體系的建立：在歷史資料的基礎上客戶分類，財務要監督客戶信用額度使用情況和回款情況。半年重新評估一次，調整信用額度和期限，保證授信安全。 2、注意應收賬款賬齡和週轉速度下降的情況：銷售部財務部定期對賬，保證信息溝通到位，對超期的應收賬款及時催款，逾期賬款與銷售部績效掛鉤。 （3）銷售費用的預算控制 1、銷售費用也要按性態區分，固定銷售費用和變動銷售費用。變動部分與銷售額掛鉤。 2、容易超標的銷售費用怎麼管理：對不同指標設置權重，比如銷售額目標設置爲80%，費銷比控制目標設置爲20%。不能一刀切對於預算外的銷售費用完全不批。費用系統對費用比達到一定比例時自動對銷售總監預警，提醒提前進行預算外審批。 3、銷售費用的構成分析：對異常變動的構成項目進行分析，反映企業未來需要改善的方向和重點。 4、促銷怎麼做？促銷返利也要體現人性，把年末一次性達到銷量的返利分解到月度、季度和年度，提升經銷商的積極性。 四、產品研發管理的經營分析 （1）全生命週期的綜合毛利率：一般只計算產品產生銷售收入第一年的毛利率，但是隨着時間推移，一般來說售價會下降，人工成本等會上升，產品毛利率會下降，計算產品上市後滾動的毛利率。來做出產品相關決策，是否降價售賣？整個生命週期盈利水平。是否需要在後續繼續進行降本設計？ （2）研發人員需要將材料的成本考慮進去 （3）研發成本管理的難點：研發費用在多個項目之間的分配 （4）防止研發成本失控的要點：要追蹤、及時改善和糾正。 五、經營分析彙報的方法 （1）從業務和管理者的視角出發 （2）四步法 1、聚焦主題（從發現的問題中，找到對影響收入或利潤最大的那個問題作爲主題） 2、調研分析（與銷售、生產等一線部門進行訪談，實地調研） 3、改善措施（從調研中吸取到好的建議，加上自己的思考提出改善措施） 4、風險挑戰（預設可能存在的風險和問題，提前想好預案，） （3）會前準備 1、初步數據分析和調研後，設計出經營分析報告的思路框架 2、期間和關鍵人員確認主題和內容，傾聽對方的想法和需求 3、完善整個經營分析報告，精煉內容 4、彙報前預演，再次查驗（從對方視角去思考） 5、考慮會上可能發生的各種情況，準備應對方案 （4）做好會後跟蹤 1、經營分析報告改善措施的跟進情況，檢驗和成果確認 2、改善措施的經驗總結，覆盤，邀請重要人做分享，總結成果和失敗的經驗， 六、如何培養經營分析人才 延伸到自己怎麼提升能力，用目標-路徑-能力，倒逼自己。

《企業經營分析：揭祕商業本質，提升管理效益》重點回顧 1. ​​寫作目的與定位​​ • 作者通過多年爲企業診斷的經驗，希望幫助財務與業務人員學會“從數據洞察到行動落地”的經營分析閉環，從而找到企業真正的效益增長點。 • 書籍配套視頻課，側重實務操作，面向財務人員及所有想學習經營分析的讀者。 2. ​​企業經營的本質​​ • 書中首先明確“經營”的核心是用企業全部資源向社會提供滿足需求的產品或服務，並通過“增收或降本”獲得利潤，是後續分析框架的出發點。 3. ​​經營分析的系統方法​​ • 以戰略爲導向，結合年度經營計劃，先做全面預算，再通過數據拆解、對比、根因分析，找出問題癥結，最後協同業務部門落實改進——這一流程同時覆蓋戰略、採購、生產、銷售、項目管理等關鍵環節。 4. ​​價值鏈視角與業財融合​​ • 書中強調“事前算贏、事中賦能、事後推動、過程防控”，把財務深度嵌入價值鏈各環節，通過立項測算、執行分析、效益評價與風險管理，實現降本、增效、控風險的統一。 5. ​​利潤驅動與風險控制​​ • 分析的最終目標是弄清“利潤從哪兒來”並確保可持續盈利；爲此需要建立內部控制與風險預警機制，把風險防控貫穿經營管理全過程。 6. ​​工具與實踐亮點​​ • 提供 ABC 分析、價值鏈分析等多種分析工具，並配合真實案例與視頻講解，幫助讀者將方法論快速遷移到實際工作中。 7. ​​讀者收穫​​ • 通過學習本書，讀者能夠： 1. 迅速搭建企業經營分析體系； 2. 拆解經營數據，定位問題並提出可行方案； 3. 與業務部門形成業財融合的工作模式； 4. 在降本增效的同時，建立風險防線，持續提升管理效益。 綜上，本書以“利潤來源—問題診斷—閉環改進—風險控制”爲主線，結合工具、案例與視頻，爲想系統掌握經營分析的讀者提供了一套可落地的方法指南。

第2章 企業戰略和經營分析 1. 企業戰略管理中存在的問題 1）戰略不清晰：不清晰、缺乏連貫性和體系性。 2）戰略無共識：戰略在層層傳遞中存在丟失和誤解，不同職能人員對戰略認識存在很大的偏差。 3）戰略有共識卻未下達：戰略屬於公司機密，中層及以下人員不清楚。 後果：戰略不清晰的企業往往發展到一定規模後，要麼停滯不前，失去前進的方向；要麼實際路線與預定路線偏離很大，陷入發展的困境。 2. 戰略管理流程 戰略管理分爲戰略規劃、戰略執行、戰略評估和戰略反饋四個環節。 3. 經營分析爲戰略規劃提供重要支持 戰略環境掃描 1）銷售業務分析（客戶數量、結構、單價分析），判斷議價能力變動，爲銷售預測提供依據； 2）採購業務分析（供應商數量、結構、單價分析），判斷採購議價能力，爲採購成本預測提供依據。 SWOT差距分析 1) 毛利分析、應收賬款週轉率、庫存週轉率對標分析，通過與競爭對手對標，從財務角度開展差距分析、找出競爭優劣勢、找出核心競爭力。 2) 行業政策、財政政策解讀，明確政策變化對經營帶來的機會和挑戰。 戰略制定 1）財務三角平衡：增長性、盈利性、流動性 2）財務戰略的選擇：高速擴張型、穩定增長型、防禦型、收縮型 4. 企業戰略目標的八大領域 市場地位、創新、生產力、實物和財務資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任 5. 經營分析如何促進和保障戰略目標的落地 絕大多數公司的失敗（約佔總案例數的七成），其問題出在貫徹執行方面，而非戰略本身的拙劣。 在戰略執行階段，通過經營分析可以實時監控戰略目標和實際執行的差距，能夠顯示公司的戰略方向有沒有發生偏離，並能夠提供決策建議供管理者參考。

實用！ 摸索着做完三大工序的標準成本後再來看這本書，對於書中提到的一些管理會計理論有一種奇妙的熟悉感。 從工藝設計、物資採購、生產製造到質量管控，沒有一個環節不影響着產品成本，而要想精確降本，還就得需要透過經營分析數據的表象看清成本高低的本質。 做標準成本的過程，像是一次跟着產品經歷其全生命週期的奇妙歷險記，現在是真正體會到了業財融合的價值！

值得一讀的書，有了一些新思路了：啓發經營分析人員更新過往的認知，引發更多的思考，用成長性思維爲企業開拓新的未來；最終從“打磨專業技能”到“從工作中悟道”，爲企業創造價值，更爲自己的人生創造價值，最終實現自己的人生意義。

讀了《企業經營分析》，我打破了經營分析等同於財務報表覈算的固有認知。書中結合大量實操案例，串聯戰略、採購、生產、銷售全業務鏈條，清晰區分傳統財務分析與經營分析的差異，提出完整閉環分析思路。 作者強調數據不能只做簡單羅列，要深挖數字背後的業務根源，用指標支撐經營決策、落地改善方案。當下市場環境多變，僅憑賬面利潤極易誤判企業真實狀況。這本書教會我跳出財務視角，以全局思維審視經營問題。在現實工作中，財務人員可以把這套分析方法運用到業務覆盤，透過數據找準管理短板，以分析驅動企業提質增效。

諮詢行業的人寫給企業內部經營分析基層和中層從業者的，前面章節從業務模塊細分入手提供了一些具體的分析思路和案例，應該說總體上還是很基礎的東西，強化一下分析和業務、戰略的強關聯這個意識。最後兩章從經營分析人員工作全流程和成長全週期做了一些更籠統總體的講述，沙裏有一點金。

通過閱讀這部企業經營分析書籍，我感受到了作者不僅有業務實踐經驗，還有把讀者帶入業務場景中進行引導，並舉例說明，建議對於企業經營分析人員可以進行閱讀，從中產生共鳴和從中獲得期待

2024 NO.11 多角度分析

總體打三顆星，作爲經營分析的入門書籍，可以爲實際經營分析工作提供了思路和可行的方案，值得一讀。 書中對目前新的商業環境下的經營分析變化、財務分析及經營分析的需求進行了闡述，並對從公司的企業戰略、採購業務、生產業務、銷售業務及產品研發等方面怎麼做經營分析結合案例進行了指引，並對經營分析結果的彙報方法，提出了撰寫經營分析報告的框架，有助於思考和理清經營分析的整體脈絡，以及在經營分析上所需要做出的改善，最後對企業經營分析人才的培養提出了一些思路和建議。