3倍速培養：讓中層管理團隊快速強大

2024年閱讀的第2本書：《3倍速培養：讓中層管理團隊快速強大》，作者：李祖濱、 李銳。 本書共七章。第一章闡述人才培養速度決定企業成長速度；第二章引出本書的關鍵——3倍速的人才培養模型，涉及4個維度：培養對象、誰來培養、培養什麼、怎麼培養；第三章至第六章分別闡述4類培養對象的培養模型；第七章提到培養計劃，其實這一章有點奇怪，個人覺得可以和第一章進行融合。 有幸做過人才培養的項目，因此對人才培養相關的書籍容易產生共鳴。那次項目的培養對象是管培生和優秀骨幹，我們根據“冰山模型”提煉崗位的特質，我們共識“冰山下通過招聘篩選，冰山上通過培養精進”，人才培養，是在選的基礎上再進行培育的，堅持“721”針對性的設計培養方案。我們的思路與作者的思路是吻合的，只是作者的模型更加直觀。 這是最壞的時代，也是最好的時代，現在企業經營管理面臨新課題從“增量經濟時代”轉向“存量經濟時代”，這個時代將拼的是企業經營和組織能力，經營其實大同小異，在組織能力上見真章，中層管理人才隊伍的培養速度是企業成功複製、併購的保障，對企業經營能力和組織能力的發展起到重要作用。 多數企業扛起了“人才是第一生產力”的大旗，但對如何培育，培養什麼內容，如何形成可持續的人才合力，其實沒太多概念。甚至出現甩鍋給人力資源部。人力資源管理大師戴維·尤里奇一直強調的：“人力資源管理的第一負責人是直線經理，而不是人力資源部。” 建議結合《人才池》進行閱讀，可能更有感覺。

還不錯，比預想的好-也許是剛好在發愁、思考這幾個問題：現有中層管理者的篩選、優秀骨幹的培養以及一線員工好何促其成長等，遂覺得多有啓發，予我以一些框架和理念，可用以指導方案制訂與部分實操。作者系列書中最好的一冊。 然此冊框架簡單、前後多有反覆與雷同，書中案例，疑有拼湊、杜撰成分。 摘抄於我有啓發語： 管培生必須“大膽自信”。內部優秀骨幹必須善於“影響他人”。現任管理者必須具有“持續奮鬥”的精神。外部新進管理者必須有“謙虛開放”的心態。 我們認爲，一個優秀培養者需要具備以下幾個方面的素質： ·對他人積極的預期。相信他人經過努力能夠提升，能夠突破自己。 ·幫助他人成長的熱情。願意爲他人的成長投入時間和精力，有耐心觀察、分析他人的優劣勢，樂於爲他人提供反饋輔導，能從幫助他人成長中獲得快樂和成就感。 ·打造組織能力的“造鐘”意識。具備爲組織培養人才、增強組織能力的責任感和能力。心理學特質論認爲，進入職場的人年齡基本在18歲甚至20歲以上，冰山下的價值觀、素質和潛力基本都已成形，幾乎無法改變。因此，企業對人才能夠培養的只是冰山上的知識、專業、技能和經驗。企業要精準選擇“冰山下”（價值觀、素質和潛力）符合的人才，不遺餘力地培養他的“冰山上”（知識、專業、技能和經驗）。事實上，高效的人才培養方式，培訓發揮的作用只有5%，企業更需要做的是，將重心放在實踐中培養。在原則上，遵循3倍速人才培養模型，深刻理解“培養誰”“誰來培養”“培養什麼”和“如何培養”這四個關鍵命題，讓人才培養工作事半功倍。 ·在時間上，敢於以超前於業務發展的模式培養人才，而不是等業務發展遇到困難時纔想起來培養。 ·在數量上，敢於在中層崗位上做到“飽和配置”、良將如潮，而不是捉襟見肘。 ·在投入上，無論是經費預算還是包容試錯的機會，都能以幾近浪費的魄力大膽嘗試。 ·在起點上，選拔高潛的優秀種子人才，以培養中層爲基礎要求，以發展高管爲深層目標，爲企業建立起強大的人才供應鏈。建議對關鍵崗位採用“飽和配置”，即在數量上滿編甚至超編，在質量上必須都是明星級優秀員工。人才數量上的“飽和配置”主要指兩方面：一方面是指關鍵崗位的人才在崗率爲100%，即所有關鍵崗位都由勝任的人擔任；另一方面是指關鍵崗位要推行AB角管理，即關鍵崗位要有明確的後備繼任者。這樣的“飽和配置”降低了人才風險，能夠持續有效地支撐企業戰略的實現。對人才的培養，除了看得見的經費投入，更重要的是敢於給予人才輪崗的機會、擴大工作職責或賦予挑戰性任務，換言之，能在實踐中大膽試錯性用人。將軍是戰場上打出來的，人才是在實踐中成長起來的。·對人才培養的投入，除了看得見的經費，更重要的是敢於給予輪崗的機會、擴大工作職責或賦予挑戰性任務，換言之，能在實踐中大膽試錯性用人。丹尼爾·戈爾曼的情商理論指出，一個成功的個體，首先要經歷自我認知以及情緒控制的階段，具體表現爲爲了實現目標可以將個人願望擱置一旁，使工作不受情緒干擾。其次，如成長爲管理者，應具備一定的同理心，理解他人，幫助他人成長，同時善於運用自己內心深處的傾向或願望推動並引導自我實現目標。最後，若能做到影響他人、感召他人和領導他人，便是一位卓越領導者。企業家需要具備先人後事的理念和先公後私的用人標準，重視對人才培養的投入，並在人才任用上具有不拘一格用人才的氣魄，發揮人才培養第一責任人的作用。在培養對象成長的過程中，企業家、直線經理、思想導師、專業導師都扮演着重要角色。素質特徵來看，這些培養主體必須具備先公後私的價值觀，認同企業文化，真正願意幫助他人成長，向員工傳遞正能量。直線經理在人才培養上的主要職責如下。 ·將人才培養工作作爲團隊的關鍵任務，監督落實人才培養工作專業導師的配置不僅適用於業務或技術型崗位的人才培養，同樣適用於後臺支持部門人員的培養。最好的做法是每個崗位都有相應的專業導師，以便最大限度地幫助個人提升能力。企業在衡量團隊培養能力是否欠缺時，也可以通過以下幾個方面做出判斷。 ·團隊整體績效是否出色。 ·團隊成員每個人的績效是否顯著提升。 ·團隊成員中是否有合適的接班人。 ·團隊人才結構是否合理。 ·團隊的敬業度是否不斷提升。冰山上的素質主要是指專業經驗及水平，如學歷、專業知識、操作技能等；冰山下的素質主要是指素質能力，如先公後私、聰慧敏銳、學習突破、成就動機、團隊協作等。不同的管理學派，從能力資質、潛在特徵和個性特徵三個角度對素質做了說明。各個學派都表明，素質是一個個體的基本特徵，包含動機、個性特徵、自我認知、知識和技能等，決定了一個人是否能夠勝任某項工作或很好地完成某項任務，是區分高績效行爲和低績效行爲的關鍵。我們將培養方法分爲兩大類：一類是培訓和自我閱讀學習；另一類是借用各種方法和渠道進行實踐，常見的方法有輪崗、擴大工作職責、導師帶教、行動學習等。從全面素質能力要求來看，培訓和自我閱讀學習對於冰山上應知、應會的知識技能的習得更有效。對冰山下能力，如戰略規劃能力、溝通影響能力等，則需要在實踐中去提升。不同的羣體，對應不同的能力，應該選擇不同的培養方式輪崗一定要有特定目的、有計劃地實施，不能盲目地將員工放置在無關的崗位上，即前後崗位間落差、跨度不能太大，否則無法達到輪崗的目的，甚至可能適得其反。需要注意的是，適合輪崗的培養對象，是那些未來定位爲全方位且核心崗位的人員，不是所有的人員都適合輪崗，不同的個體輪崗的計劃也需要定製化設計。 另外，輪崗的培養效果比較顯著，但其實施成本較高，企業需要有一定的容錯能力才能讓輪崗計劃順利開展。根據崗位的不同，擴大工作職責有着不同的關鍵事件任務，可以是拓展當前任務、臨時代理任務、橫向職務調動或是賦予新崗位任務，無論是哪種方向，都需要保證任務實現具有一定的挑戰性，能夠培養出一種或多種關鍵能力，或者幫助培養對象認識到關鍵能力的不足，進而持續地保持學習與進步，逐步實現不同階段能力上的突破。我們在關於管理人員培訓的過程中歸納出了高效的十六字方針：“先說不做，邊說邊做，我做他說，他說他做”，以期真正地在專業技能提升輔導方面產生作用和價值。 對於難培養可培養的能力，企業應重點考查培養對象的意願和需要花費的時間，當培養對象沒有自我提升和改變的意願或需要花費的時間和精力過多時，企業應果斷放棄。具體來說，管培生冰山下的素質除了要滿足前文提到的先公後私、聰慧敏銳、成就動機、學習突破、團隊協作外，還需要特別具備“大膽自信”的特質。瞭解新員工的家庭情況、知識結構、價值觀與性格特點，解答新員工遇到的問題。 ·月度面談：傳遞企業文化、核心價值觀、行爲規範、領導的工作作風等。 ·關注管培生週報、月報，定期面談：解決培養對象成長過程中的思想困惑，如生活需要問題、工作壓力問題等。俗話說：“管理就是通過他人來完成工作。”從業務骨幹可能面臨的挑戰看，培養內容的重點是溝通影響能力、計劃統籌能力和團隊管理能力；從培養方式看，有效的培養方法是導師賦能、承擔管理職責和參加管理會議。在從優秀骨幹中選擇後備管理者時，應結合上述優秀骨幹培養模型，將培養資源優先向專業過硬、高潛力和具有溝通影響能力的個體傾斜。影響他人的能力是可以培養但難以培養的素質能力，在挑選可培養的優秀骨幹時，除了關注先公後私、聰慧敏銳、成就動機、學習突破和團隊協作的特質外，還需要將影響他人作爲篩選條件發現了“重要對話”的共同特點和行爲，並分層次分析，總結提取了處理重要對話的四種方法。重中之重是要在關鍵時刻剋制住內心做出非此即彼的應激反應的原始衝動，避免由情緒引發的傻瓜式選擇。 第一大關鍵是明確並牢記對話目的。在進行關鍵對話前，我們可以通過問自己四個問題讓自己明確談話的意義：我的目的是什麼？我希望爲對方達成的目的是什麼？我希望我們的關係達成一個什麼樣的目標？我應該怎麼做？通過自我提問，我們要確保自己處在冷靜狀態，並牢記對話的目的。 第二大關鍵是擁有“雙核”思維，營造安全的對話氛圍。在關鍵對話中，很多人的大腦只有一個“核”——負責談話內容，更重要的另一個負責談話氛圍的“核”卻經常被忽略。而往往談話氛圍比談話內容更重要。因爲只有在安全的對話氛圍中，人們纔可以暢所欲言，達成共識。如果在對話中，發現對方不說話了，或者是情緒越來越激動，這就證明對話的氛圍已經沒有了安全感。這時要做的，不是繼續喋喋不休地表達你的觀點，而是要重新建立安全的對話氛圍。具體可以通過道歉、對比說明、創建共同目的三種方式實現。 第三大關鍵是從事實入手。除了要讓溝通對象的情緒水平降下來，控制自己的情緒水平也極其關鍵。作者給出的技巧是從事實入手，而不是表達觀點。情緒ABC理論告訴我們，我們的情緒都是由自己的觀念引起的。陳述事實而非表達觀點，可以讓自己在溝通過程中保持冷靜。 第四大關鍵是瞭解對方的真實意圖。在很多對話中，不是我們不願意開誠佈公地交流，而是對方不願意敞開心扉，這樣也會讓溝通陷入僵局。所以想要成爲溝通高手，不僅自己要會溝通，還需要幫助和引導對方積極參與對話。具體可以通過詢問觀點、確認感受、重新描述和主動引導來安排這樣的對話。 掌握溝通的主動權，藉助刻意訓練習得的對話方式，如傾聽的方式、肢體語言、語氣等，可以輔助達到溝通的目的。 作爲個體時，業務骨幹往往將個人執行力視爲最可倚仗的抓手，在具體任務上投入大量的時間和精力。而作爲管理者的整體推動執行能力和作爲個人貢獻者的高效執行能力並不能畫等號，個人執行力強並不意味着團隊執行力就一定強。所以，很多新晉管理者在走上管理崗初期時常常沒做好角色轉換，投入大量的時間和精力在具體的事情上，陷入每天“瞎忙”的狀態，工作結果卻不理想，自然也不會得到上級積極的評價。因此針對任務執行的維度，新晉管理者需要認知轉型和能力升級——積極思考如何發揮團隊的執行力，通過合理的任務安排以完成整體目標的能力，即計劃統籌能力。在實際工作中，新晉管理者在團隊管理方面會遇到很多障礙。通常情況下，作爲之前專業領域的精英、優秀骨幹，新晉管理者在相似的情境中往往迫不及待地想要發揮自己原來的專業優勢。有管理意識的新晉管理者會先努力教下屬如何完成任務，但當下屬遇到困難，或工作效果、進度達不到自己預期的時候，他們更有可能跳出來自己做。還有部分新晉管理者可能會手把手指導下屬按照自己的經驗和思路去完成工作。無論哪種情況，都有可能造成這樣的怪圈：下屬缺乏足夠的機會去找到最適合自己的方式完成任務，結果能力得不到鍛鍊，管理者本人也會因爲將精力放在解決本不屬於自己的問題上，疲於奔命。時間一長，管理者也只會重複自己擅長的事情，而無法挑戰新的工作模式，培養新的工作能力，最終導致自己的“優勢”異化爲“緊箍咒”。管理者首先要認識到培養他人爲企業、團隊以及本人帶來的長期價值，這種突破的具體含義如下。 第一，從短期主義轉向長期主義。管理者需要明確認識到，具體工作任務即時體現的短期價值可以帶來成就感，但管理和培養他人的長期價值很難做到，因此纔會讓潛在的管理者來承擔這項長期而重要的責任。新晉管理者在面對管理任務時，需要時刻提醒自己做好短期與長期的平衡，並確保長期價值的最大化。 第二，從個體價值視角轉向整體價值視角。管理者需要明確自己“造鐘者”而非“報時者”的身份，要從過去以完成工作任務獲得嘉獎和認可爲目的的行爲模式轉變到以整體價值視角採取措施的行爲模式，要適時考慮怎樣做才既能保證短期任務的完成，又能讓團隊的能力得到最大化的提升。 第三，從“我會做什麼”轉變爲“我應該做什麼”。新晉管理者需要暫時擱置自己擅長的專業能力，明確那些不是“非我不可”的工作項目，在遇到那些自己之前習慣性迫不及待想要完成的任務之時應優先選擇激發他人去完成。例如，進行頭腦風暴或會議時，鼓勵團隊成員優先充分表達意見。 具體來說，培養他人能力是指靈活地運用激勵、溝通、指導、樹立榜樣等方法，激發團隊成員的自我能動性，打造高績效團隊，持續爲組織輸送人才的能力在選擇現任管理者時，冰山上的條件是業績達標，也是現有崗位勝任度的體現，冰山下除了關注先公後私、聰慧敏銳、成就動機、學習突破和團隊協作方面的特質外，還需要有“持續奮鬥”的特質。從培養的主體來看，人力資源部、導師和直線經理都發揮着重要作用；在培養內容方面，差異化體現在其需要持續地跟上組織發展的要求，真正彌補現任中層管理者的短板，因此他們的精力主要應該放在學習並應用新知識、新技術、新的管理理念及方法上。新知識和新技術能進一步提升他們的專業表現和業績產出，新的管理理念及方法則能夠直接幫助他們拓展之前所不具備的，但對優秀管理者至關重要的管理意識及相關的管理技能。而從培養方式來看，有效的培養方法主要有輪崗和外派充電學習我們傾向於培養資源向業績持續達標者、高潛力和持續奮鬥的個體傾斜。 好好學習，努力貢獻，一定要跟上隊！要有駕馭工作的能力，否則沒有人同情你！華爲不會對工齡實施保護，只是對你的貢獻進行保護！”不止華爲，大部分企業中層幹部發展到一定階段後，積累了一定的財富、榮譽、成就感，不少人會逐漸出現懈怠現象，往往會從原來的拉車人，變成坐車的人。對於華爲而言，放棄的不是年齡大的員工，而是那些失去奮鬥激情的人員。只要企業在發展，就需要個體以更快的成長速度去引領發展，而作爲中堅力量的中層幹部更應如此。中層幹部比普通員工更直接地面對企業發展中的新難題、新困難和新挑戰，如果沒有強烈的持續奮鬥精神，那麼在角色轉換、時間投入及工作重點方向的切換上都將面臨重重困難，也就無法滿足企業更快的成長速度需要。他們得過且過甚至放之任之的心態不僅會影響自身的轉型，還會影響整個團隊的發展，也會讓組織陷入困境。 表5-3　持續奮鬥素質模型分級判斷標準  對應發展中的企業，持續奮鬥的提倡行爲如下。 ·無須他人要求，主動承擔更多職責和任務。 ·遇到難題和複雜的問題主動接受、調整並極力克服。 ·利用組織資源，帶動周圍人實現困難的目標，獲得重要的新業務主動權。 ·承擔並管理對業務有積極或消極影響的風險。 ·相信可能性，主動嘗試看似困難的事。 ·爲遭到強烈反對或較少支持的新業務提供有意義的個人或組織資源支持。 不具備持續奮鬥精神的人則呈現以下行爲。 ·安於現狀，滿足現階段取得的成就，甚至抵制變革。 ·迴避他人的請求，能推脫就推脫。 ·專挑簡單無風險的事情去做，遇到壓力、風險就退縮。 ·躺在功勞簿上享受，攥着組織資源不分享。進入心流狀態並持續維持的實現路徑有很多，但不可或缺的有以下五個：熱愛所做的事；具備一定的技能，對做的事有主控的能力；對有挑戰性，但不會太有挑戰，難度微微超過當下的事情有控制能力；要有階段性的反饋和獎勵；要有明確的目標，並且知道大致的步驟。對現任管理者來說，思想不經磨鍊，就容易鈍化。持續奮鬥就是在思想上不斷地鍊鋼，企業確保其持續奮鬥的前提是要建立起讓現任管理者被激活的機制，從培養機制的角度需要更多地鍛鍊其全局思維意識和給予新的挑戰，在完成挑戰性任務的過程中，讓其不斷地進步與發展。在實踐中培養是更有效的方法：其一，通過輪崗，現任管理者可以提升全局思維的意識，養成更全面的戰略思維；其二，通過外出學習新知識，現任管理者可以獲得新的觀察視角與思想衝擊，從而在實際工作中有能力應對新的、複雜的挑戰。無論是培養個人的周邊經驗與複合型能力，還是打破組織板結，破除山頭與惰怠，輪崗制都是一個已經被證實行之有效的好方法。不少企業常見的“一崗定終身”和“多年媳婦熬成婆”的現象讓很多管理層感到前路渺茫，因毫無希望而消極，思想禁錮老化，喪失活力與創造力，工作狀態常常是安排什麼就做什麼，不安排就不做，敷衍了事的不在少數，或者即使做了，也毫無效率。正所謂“人挪活，樹挪死”，通過輪崗，現任管理者的積極性被充分調動起來，他們可以更好地掌握企業的總體業務，站在不同的崗位上思考，更具有全局思維，更有能力解決實際工作中遇到的問題；與此同時，他們更有機會學習到最新的知識、技術、管理理念和方法，也有更多的可能性將其應用於不同的領域，進而在實踐中得到進步與提升。對於現任管理者而言，導師對其輔導的重點是不斷提升他們持續奮鬥的精神，並在輪崗、處理挑戰性的工作任務、外派學習等過程中爲其賦能，提升其解決問題的能力。一定比例的中高層人員需要從外部獲得，是要發揮外來人員的“鯰魚效應”或補足組織當前能力短板，尤其是組織在戰略轉型期、技術突破關鍵階段、管理變革階段或多元化發展階段，引進外來管理人員不失爲企業變革和重塑組織能力的一服良藥進入一家新的企業後，新進管理者同樣也會經歷興奮期、震驚期、調整期和穩定期四個心理階段越是成熟有序、規模領先的企業，組織、體系所發揮的價值越大，越需要判斷其本人的素質與能力選擇外部新進管理者，除了看重已有的成功管理經歷，我們更加強調未來的融入性和成長性。從未來可成長性的需求看，冰山上有成功的團隊管理經歷，冰山下除了前文所提到的先公後私、聰慧敏銳、成就動機、學習突破、團隊協作外，還需要特別具備謙虛開放的特質吉姆·柯林斯研究發現，具備“謙遜與意志”雙重人格的第五級經理人，正是公司跨越優秀、成爲卓越的關鍵。對照案例研究中，2/3以上的公司走向毀滅或持續平庸，共同點是擁有才華橫溢而又以自我爲中心的領導人。謙遜是一種與新的觀念、環境、關係進行融合的智慧。新進管理者可以採用管理者讀書會、團隊協作工作坊形式，探索團隊協作的突破點，提升團隊建設的質量。 在新進管理者加入的前6個月，企業要重點通過認知、人際、業績、反饋四條線全面幫助新進管理者安全着陸。企業一把手應親自參與針對中層管理者的培養活動，遵從“領導發展領導”的哲學理念，實現人才培養能力的向下複製。（2）關注優秀骨幹培養。參與優秀骨幹的選拔、面談與發展過程。 （3）督促現任管理者進步。參與現任管理者的選拔、面談與發展，對不合適的現任管理者果斷淘汰。 （4）包容新進管理者的成長。用願景吸引新進管理者，關注新進管理者融入的過程，參與新進管理者的培養過程。例如：“高、中級幹部任職資格最重要的一條就是能否舉薦和培養出合格的接班人。”類似的要求還有：“不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。”在兩個機制約束的情況下，所有不能進賢的幹部，或者只是自己盡力的幹部，都被替換下來了。直線經理在人才培養計劃落地方面，需要充分夯實主體責任。 ·高標準用人。中層管理者的第一角色是領導者，而領導者的成功體現爲能夠驅動團隊的成長和發展，這也是領導者區別於“工兵”的關鍵。企業發展更依賴領袖以及能夠引領組織發展的人才，因此直線經理人要嚴格按照公司的標準招聘人才，引進那些至少比現有團隊優秀20%的人才。另外，在中層管理者的成長過程中，直線經理人應確保其個人的成長速度不低於企業發展的要求，應提高工作標準，倒逼員工成長。對於那些暫時跟不上組織發展的人才，直線經理人要及時指出、提供輔導，幫助其提升。對於那些真正跟不上組織發展的人，企業要做到及時替換，以保持組織的活力，激發留任員工持續奮鬥的熱情。 ·抓住一切機會大膽培養人才。優秀的銷售人員從來不只是一個“思想家”，更是一個具有敏銳嗅覺的“獵手”“行動派”，爲了銷售目標，往往可以做到處處是營銷，即抓住一切機會銷售。同理，直線經理人作爲人才培養主體，除了要具備培養下屬的意識和內在動機，還需要捕捉每一個可以培養下屬的機會，小到帶領下屬參加會議、撰寫會議紀要，大到解決公司層面的管理事宜等，這些都是培養人才的絕好機會。

2026年個人成長目標讀書50本，今天完成第21本《3倍速培養，讓中層管理團隊快速強大》 ​《3倍速培養：讓中層管理團隊快速強大》 招聘基層，培養中層，選拔高層 ​高效人才培養模型的四個方面： 第一，培養值得培養的人。 第二，讓有培養能力的人來培養。 第三，培養能夠培養的能力。 第四，在實踐中培養。 ​中層管理團隊有四個來源：管培生、內部優秀骨幹、現任管理者、外部新進管理者；他們必須符合“冰山下”五個共性標準：·先公後私·聰慧敏銳·成就動機·學習突破·團隊協作。 ​人才培養在時間上要超前，數量上要飽和配置，投入上要大膽，起點上要有高潛力。

抖音推廣找過來的書。 道法術中的術。 看得出作者有一定成熟的諮詢機構的工作經驗，對信息和框架的整理整合很好。從選用育留的維度展開，有一定指導作用，也明確指出了職責上直線經理和總經理的責任。 但是一年培養一百個管理者，三倍速這種說法有點營銷噱頭了哈

非常實用的工具書，我覺得很多人可能會被書名誤解，然後以爲只是給企業主和老闆看的，其實如果是一名渴望晉升的員工，也很需要看這本書。能夠站在公司視角，站在人事部門視角看待自己所處的位置和外界對於自己工作能力的評估標準，能更好的幫助自己進行職業之路的方向校準。

“招聘時，放寬冰山上，堅守冰山下；培養時，選擇冰山下，培養冰山上”。也就是說，企業要精準選擇“冰山下”（價值觀、素質和潛力）符合的人才，不遺餘力地培養他的“冰山上”（知識、專業、技能和經驗）。 只有這樣的人才培養才能收到3倍速培養的效果。

主要是概念和框架講得多，圍繞管培生、優秀骨幹、新進和現任管理者展開，實操內容較少。當然了，總結的人才地圖，素質能力培養難易程度的數據等等還是值得一看的，落地不容易，還得看企業的實力。

作者是諮詢公司老闆，想通過快、準、狠破解中層培養痛點，近期的思考有：1、培養“對的人”，意願大於能力，意願是培養的前提，按着牛頭喝水會被牛頭拱飛；2、培訓不是萬能的，冰山以上的部分是培訓的重點，冰山以下需要大量時間還未必有效；3、培養人早已不是多米諾骨牌，而是樂高的多種拼搭，選擇合適於企業的內容、節奏與方式是培訓部門的重點。

挺全面的，但是不適合人力資源新手，需要你有一些基礎框架在看，比較有收穫。小白可以繞，大拿也可以繞，適合有一點工作履歷的總結經驗較好的從業者

這本書適合有一定體量的企業，掌握一定的人才培養理論和方式方法還是有用的，但我認爲一個企業尤其是私企民營企業，人才培養應該綜合企業的制度來統一規劃制訂。沒有永遠忠誠的人才，需要用適合企業的制度來培養人才，達到長久發展的目標