第一次做生意

我好奇在網上查了下作者，丹牛，原名李志銳。 “2005年，我畢業於暨南大學國際經濟與貿易專業。畢業後，進入格蘭仕集團工作，一路跌怕滾打混到了空調海外銷售總監的職務，兼任獨立覈算的墨西哥子公司常務副總經理，駐守海外兩年。 就職於墨西哥子公司期間，最大的變化就是從外銷變成了『內銷』，眼睛不再只盯着工廠這一畝三分地，而是漸漸看到了市場和客戶，懂得了FOB只是一切的開始，懂得了只有客戶把貨賣出去了我們的銷售鏈條纔算完結，這一淺顯但容易被國際貿易從業人員忽視的道理，也由此懂得了市場營銷，國際貿易領域的市場營銷。 之後創業，從家用電器起步，進而拓展到LED領域，再而又進入無人機領域。”這是他的簡介。 對於從事傳統外貿兼跨境的我來說，真的是乾貨很多，特別是將實際案例拿來分享，有一些商業理念雖然與我不同，但是我還是真心佩服的，真的將創業中涉及的方方面面都理清楚，整合成系統知識，這都得於他的學歷。中國缺少學院派的企業家，不管企業做的多大或多小，但是都是爲後面的偉大企業家在鋪路，爲整個中國商業進程在領航，因爲他們不復盤過往。很多企業營銷喊得響響的，套路搞得多多的，其實大多數沉下心反思，沉下心總結的少之又少。 我覺得普通人能夠踐行知行合一也不少，但是最具挑戰性的爲數不多，其中最佳的方式就是創業，因爲只有在變化的過程中不斷完善自己，才叫挑戰。不變且安逸的環境，這些不能使人真正得到修行。沒有各種挑戰，怎麼能檢驗一個人操行，人品，學識呢？所以古人有云，大道隱於市。 我是開車聽完的，所以還想溫一下這本書，找個時間將書的精華提煉一下。其實很多企業家都是拿着一些書籍和材料東拼西湊的理論，但是已經很不錯了，就像樂高，能完成創意的作品，而且還賞心悅目，難能可貴。給自己一個目標吧，在我創業平穩期後，花點時間整理一下自己過往的經驗，分享一下自己理解的理論知識，分享一下，圖個樂，貽笑大方一下，拋磚引玉一下，這個時代真的很缺摸爬滾打出身，而且能理論總結過往的人。那些商界大佬的傳記，自傳，很多都是聽個樂，聽聽故事，真的能應用到我們實際生活的太少。當然他們的故事也是對我們普通人起到激勵的作用。 最後我想說，或多或少都夾些私貨，我覺得沒有完人的，人之所以不完美，纔是可愛之處，著書立言，那肯定要打一個人設，可以理解。但說實話，真心幫助到我很多！感激不盡！會找機會跟作者見面的。

花了不少的時間看了這本書，但是這本書作者確實寫的很好，給了我很多的觸動。 我讀這本書的動機是我想知道：1.一個創業，從0到1是如何開始的。2.第一次創業我們需要考慮什麼事情。3.這本書能不能幫助我分析一些商業上的運營模式4.如果我有創業的念頭，我需要考慮什麼事情。 這本書主要從創業前的思考，創業期管理，和創業期經營三個角度來寫的 一、創業前的思考： 1.如果我們需要創業，我們首先考慮我們的機會成本，如果放棄的大於獲得的，那麼就不是好的創業，反之則是（沒有最好的選擇，只有最滿意的選擇） 2.如果確定創業，那麼我們要找市場，找需求。要記住需求是一直存在的，只有解決方案的不同（不要在空白找市場，要在市場找空白）。如果有了好的需求解決方案，那麼我們就需要問自己能不能解決三個問題：能力，供應端，客戶端。 （1）能力：想法不珍貴，珍貴的是能不能有足夠的能力資源讓他落地。我們看考慮我們有沒有人（合作伙伴，招聘）。錢能不能支撐（盈虧平衡點計算），如果失敗能不能再來一次（自己的資源能支撐多久），我們要判斷這個市場是大市場還是小市場（小市場考慮是沒人做還是做不了），大市場肯定避免不了競爭（競爭格局，競品，替代品，自利性偏差），那麼我們有沒有核心競爭力如何競爭（我們的優勢是什麼），我們在市場細分中解決的是什麼問題？（競品優勢中的固有劣勢） （2）供應端：我們怎麼找到有優勢能力的供應端廠家，如何獲得優質的價格（談判，工廠本身有競爭力，減少複雜度，次級供應商管理） （3）客戶端：我們的目標羣體是什麼（客戶畫像），我們去哪裏找他們（畫像決策原因），我們如何讓客戶成交（積極性客戶plan a；消極性客戶探需，問題，後果意識痛點，解決方案，風險解決，找對決策人），客戶願意購買是因爲滿足需求（痛點，癢點，跟需求迭代）且他覺得值（消費者剩餘，價格，宣傳） 二、創業期管理 我們創業前期思考都思考好了，資源都有了，現在我們要開始開公司了 1.員工管理 （1）崗位招聘：要使用賣崗位的意識，如果你不想讓你的應聘者只和你談錢，那麼你就不要只給他談錢（福利，前景，培訓） （2）人員選擇：初創公司招聘的人員肯定不會太好（選擇內驅型人），但是不要覺得員工做的不好就自己做（比較成本），對於不同階段的員工要工作放手（高低授權，高低指導）。員工做事肯定會混亂（流程標準化），且能力不夠（培訓，引導方向但不要自己做，讓員工犯錯），並且心態混亂（重點放在如何解決事情而不是情緒） 2.合夥人管理：做事的比永遠比光出錢的重要，夥伴的選擇要是：你需要的我有，我需要的你有而不是講人情。並且要保證工作積極性（股權分配要保證各自積極性），夥伴不一定合適（退出機制書面制定） 3.公司方向：公司戰略目標是什麼（可量化，有指導性），公司的規劃是什麼（行動路徑，通過什麼達成方案），怎麼執行（具體細節怎麼做），注意要做對的事情而不是容易的事情，一旦確定戰略目標就不要輕易更改（不要在沒有能力的時候追逐風口） 三、經營期管理 所有的競爭，歸根到底都是供應鏈的競爭，產品流，信息流，資金流構成了整個供應鏈，想要公司經營的好，那麼就要向上遊要成本，向下遊要效益 1.向上遊降價格：降低複雜度（使用工具，產品複雜度：只有客戶買單的複雜度纔是好的複雜度，客戶需求引導），降成本（次級供應鏈管理，流程管理，物流，倉儲，成交） 2.向下遊要效益：客戶願意花更多的錢購買（降客戶成本，客戶感知價值，營銷，產品不可替代性） 整體大概就講了這些內容，這麼一看，我當時看這本書的疑問大概都解決了。 對於我來說這本書讓我改變了什麼呢？ 以前自己不是沒有創業的念頭，但是沒當自己有一個想法的時候卻不敢去嘗試，總覺得卻很多東西但是說不上來，現在知道了自己應該往哪些方面考慮了，其實想法不重要，能落地的能力和資源纔是最重要的，畢竟誰的錢都不是大風颳來的，不敢賭。 建議大家尤其是新手有創業的念頭時，都來看一下這本書，對比自己考慮一下

2023第48本【企業管理】 本書主要講了創業——管理——經營 過程中的一些經驗。指引讀者從創業者蛻變爲管理者。 本書節選的一些知識點: 1.財務測算、固定成本、變動成本、盈虧平衡點、B2B、B2C、核心競爭力、痛點、沉澱、戰略目標、戰略規劃、戰略實施 2.人們從來只相信他們願意相信的事情。 3.基於“信任”的考慮，許多人在選擇合夥人時，會優先考慮親戚或認識多年的朋友。但這種做法有着嚴重的問題。 4.各方的權利是什麼？ 各方的義務是什麼？ 違反協議的後果是什麼？ 在什麼情況下，需要給予創始人團隊多少的工資補回？ 在什麼情況下，需要怎樣開放期權池以吸引新進人才？ 在什麼情況下，誰必須以什麼樣的價格出讓股權並退出？ 在什麼情況下，股東必須以什麼樣的價格追加股份投資？ 5.任何與戰略目標相違背的“進步”，本質上全部都是彎路。 6.不要用戰術上的困難去否定戰略上的必要。 7.要從市場和客戶出發，先有客戶再有產品。 8.戰略解決的是企業未來5～10年的發展問題，那麼利潤解決的就是大多數企業接下來1～2年的存續問題。 9.什麼是次級供應商？譬如我們去麥當勞消費時，麥當勞是我們的一級供應商，可樂就是我們的次級供應商。 10.在供應鏈中，有三種要素的流動：信息流、資金流和產品流。 11.採購是一個容易滋生腐敗的崗位。 12.No Pain, No Change. 13.我在還沒開始創業時，每天都會有各種各樣的想法在我的腦海出現。我渴望跟人討論，但是又害怕跟人討論，實在不得不跟人談起的時候，我都恨不得跟對方籤一份保密協議，因爲我擔心消息走漏之後，我的“絕妙想法”會被人偷走。但假如一項工作別人在知道後能夠輕易地做到，這難道不是我們核心競爭力的缺失？ 14.假如你作爲老闆離開現在的公司，你還能東山再起嗎？假如你作爲業務離開當前的平臺，你還能複製成功嗎？ 15.在天橋底下掛上“祖傳貼膜”的招牌是創業；在小區門口開一家24小時便利店是創業；在社交媒體上做微商賣貨也是創業。 16.沒有競爭不一定是好事，可能是沒有市場；有競爭也不一定是壞事，至少意味着這件事情發展空間。 17.成功是設計出來的。 18.一千個人眼中有一千個哈姆雷特。除非必要，否則真的不要合夥創業。 19.朋友，可以不計成本地付出，可是商業不一樣，在商業世界裏我們永遠講究有條件地交換。 20.如下兩種人並不能稱爲創業合夥人:資源承諾者、兼職創業者。 21.任何承諾都一定要落到紙面上，同時說明假如承諾無法達成時的後果，合夥創業也一樣。 22.什麼樣的股權比例比較合理呢？我的觀點是:（1）“我”的股權上限，要能夠保證“你”的工作積極性；“我”的股權下限，要能夠保證“我”的工作積極性。 23.真正意義上的“產品”有着五個層次的概念：核心產品、形式產品、期望產品、延伸產品和潛在產品。 24.質量從來都是和需求以及成本相掛鉤的，被市場需要的質量纔是真正的質量，市場願意且能夠支付的質量纔是真正的質量。（滿足顧客需求） 25.真正的服務，是能夠給客戶創造價值的，例如：（1）.給客戶60天的財務賬期，是服務。（2）.比其他供應商更懂得客戶的需求，是服務。（3）.給客戶多樣化的設計選擇，也是服務。 26.圈定目標客戶的過程，我們稱爲客戶畫像。 27.真正的銷售能力，其實是一套完整的邏輯，它可以細分爲如下幾個方面： 篩選並評估客戶價值的能力。 破冰並建立客戶信任的能力。 挖掘並引導客戶需求的能力。 匹配並呈現客戶方案的能力。 評估並解決客戶顧慮的能力。 28.怎樣才能寫出別人感興趣的案例呢？如下是寫案例的通用邏輯： 問題——我們有個客戶，曾經遇到什麼樣的問題？ 影響——這個問題，給他帶來什麼樣的影響？ 人物——這個影響，主要是針對客戶公司裏的哪個崗位？ 方案——我們最終提供了一個什麼樣的方案？ 價值——這個方案給客戶帶去什麼樣的價值？ 評價——受影響的人，如何評價這個方案？ 29.想法是創業道路上最不值錢的東西。實現想法的能力，比想法本身更重要。 30.自利性偏差”：自己的成功，人們往往傾向於歸結爲自己的能力出衆；別人的成功，人們往往傾向於歸結爲別人的運氣出衆。自己的失敗，人們往往傾向於歸結爲自己的運氣不好；別人的失敗，人們往往傾向於歸結爲別人的能力不行。 31.答案不言而喻，假如我們要在銷售冠軍中選擇管理者，等同於期望這個人能夠成功從P型轉化爲M型。 32.管理重點要解決的是三個效率的問題：勞動效率的最大化，組織效率的最大化，個人效率的最大化。 33.《怪誕行爲學》：我們同時生活在兩個世界裏，一個世界由社會規範主導，一個世界由市場規範主導。在社會規範中，人與人之間的關係受情感驅動，友好且界限不明。在市場規範中，人與人之間的關係受利益驅使，冰冷且黑白分明。 34.內部驅動型、外部驅動型。明卻自己是內部驅動型的人還是外部驅動型的人？（zhangxing好像是外部驅動型的人，外部驅動型的人不存在自律，皆爲他律） 35.但是在經濟學領域，人是自私、貪婪的；在行爲學領域，人是懶惰、不上進的。 36.作爲管理者，當我們發現下屬的行爲和結果不如我們的期望時，千萬不要一味地“改正對方”，讓對方根據我們的要求來做。而要去探尋“爲什麼你會出現這種行爲或結果”，先從認知的層面進行統一，再從能力的層面做糾正，最後再給予對方工具和方法，只有這樣才能夠真正解決問題。 37.雖然你是企業主，但你卻幹了員工的活。（事必躬親？？？） 38.領導者要讓自己只是擔任引導者，而不是決策者，更加不是執行者。 39.管理”一詞總會有一些“上級管理下級”的味道，但我認爲管理和領導不一樣。我對管理的定義從來都不是上級對下級發號施令，而是通過溝通、協調、促進等手段，最終實現增益提效的目的。專業崗位和管理崗位，只不過是分工的不同而已，前者負責衝鋒陷陣，後者負責協調促進，並無明顯上下級之分。 40.大家都會給自己設定：我明年的營業額要實現多少萬元，但應該很少有人會給自己設定：我明年要讓企業擁有什麼能力。 41.堅定不移前進，即使犧牲當前利益也在所不惜，稱爲戰略實施。 42.當我們談及“業務”這個詞時，應該從市場的角度出發，應該是一個滿足顧客需求的過程。 43.願景是一種目標陳述，解決的是“做什麼”的問題。使命則是願景的一部分，它闡述的是我要怎樣做才能夠實現願景，解決的是“怎麼做”的問題。 44.信息不對稱的消亡正不斷擠壓着貿易中間商的生存空間。貿易中介靠的就是信息不對稱性。 45.很多時候我們總以爲客戶的成本就是我們的價格，其實不然。對於客戶來說，真正的成本一定包含：採購成本，一般指產品的價格；鏈條成本，指產品在鏈條上流動時所產生的成本，譬如物流成本；交易成本，指客戶在促成這筆交易時需要付出的成本。 （實習十五週三，於中山）

書裏的內容非常紮實，很多肺腑之言。 第一部分創業篇，企業家需要評估自身擁有的創業資源（市場、能力、供應），評估市場的需求和方向。 比較關鍵又容易被忽略的創業前準備是財務測算，創業者需要明確的知道盈虧平衡點在什麼地方，以及盈虧平衡要求的銷售額是否符合現實情況，知道自己每個月要花多少錢，現有資金在最差情況下能支撐企業多長時間，評估企業的固定成本和變動成本。 產品側需要明確核心功能是什麼，客戶的期待是什麼，客戶不會爲癢點付費，所以要去找有痛點的客戶，產品MVP的時候也要謹慎評估有調整意見但是不會爲此付費的測試者。 企業運營管理做好成本（上游）和支出（下游）的平衡。 第二部分管理篇，這個是我自己目前的短板點，大部分的員工都只是普通員工，只知道自己不要什麼，不知道自己想要以及能要什麼（同時反思自己），所以在管理過程中需要從初期就儘可能尋找高潛、有自驅力、匹配的員工，然後在特定能力和工作流程上進行梳理和培訓；正確看待員工的心態問題，溝通是管理工作中很重要的一部分，幾乎沒有一個員工會主動敲開老闆的辦公室大門，說：​“我有個困惑想和你探討一下”​，一般他們只會敲開你的門說：​“不好意思老闆，我想辭職。​”所以企業家要走下神壇，既去主動多溝通，也表達態度。 什麼是真正的管理？作者反覆強調：統一認知、目標管理、明確路徑、建立措施、監督執行。初看只覺得向堆砌了一堆名詞，細品要把每一步都滲透下沉做到位並不簡單；統一認知，需要不停的去說說說，前期保證大家共識，知道目標和標準是什麼；明確路徑，需要讓員工知道如何達成目標，而不是把目標懸於半空；推進過程中，需要有措施和機制能推動、監督，確保項目穩步推進。所謂管事，是通過建立制度和標準，讓自私、貪婪、懶惰和不上進的人，沒有任何犯錯的機會，而非寄望於他們能夠做到利他和偉大。 關於“不要和員工做朋友”，應該是每一個初級創業者的坑，和員工的相處模式及距離很難把控，工作關係應該純粹一些。團隊積極性不高怎麼辦？公司常見的激勵手段一般都是兩種：基礎保障和激勵因素，激勵因素的設置要考慮除了要讓員工感知到完成某一件工作對於他的價值外，還需要讓員工相信這一件工作是有可能完成的；同時也意味着，我們在一開始的時候，就得刻意招募那些“內部驅動型”的員工，然後再針對他們設計行之有效的績效考覈方案，而不將過多的精力浪費在那些“外部驅動型”的員工身上。 針對績效考覈體系的建立，“法治”雖然不容易實現120分，但至少可以實現保底的80分。當企業到達只要80分就能夠接受的階段，我們就應該開始設計較爲完整的績效考覈體系，而不要想着繼續依靠感性的“人治”​。量化作品的標準可以看這項工作實際能夠帶來的直接價值以及看這項工作外包出去的實際成本；可以根據目標的完成度來制定提成的比例，只有這樣才能實現個人和公司的雙贏，切記一刀切確定固定的提成比例，譬如公司今年做了許多訂單，但是由於利潤不高或經營不好，年底一算賬發現公司沒掙多少錢，但是銷售卻因爲銷售額高掙得盆滿鉢滿，這種做法就是“國窮民富”​。最好的做法，是將薪酬體系與企業的運營狀況掛鉤，將提成分爲兩段。第一段是月度/季度的提成，第二段是年度的獎金。月度/季度的提成與目標掛鉤，年度的獎金與企業最終的經營成果掛鉤。公司經營得越好，掙得越多，員工的獎金越多。 關於下屬執行力，需要評估執行出現問題的原因對症下藥，是認證/意願問題，還是能力問題，還是方法/效率問題。不要將員工的“猴子”背到自己身上，要培養員工自己做決定的習慣和能力，眼裏容的了沙子，有些火該燒就讓它燒，並明確向下開放時間。在我們接到一項工作並且需要對工作的責任和目標進行分解時，一定要把責任和目標定在對方的能力範圍之內。超出這個範圍的，要麼由其他人承擔，要麼由我們自己承擔。這意味着，假如工作的責任本來就在某個員工的權責之內，那我們不應該過分插手。工作中的調整則是我們應該隨着實際工作的開展對目標、方法和責任進行實時跟蹤與監督，該調整的時候就應該出手調整，畢竟計劃總是趕不上變化快。 在管理過程中企業家要考慮個體的獨特性，不同階段、能力、意願的員工需要不同的管理方式。 第三部分戰略篇，戰略目標設計不只包括常見的業績目標（利潤率、週轉率、增長率、市場佔有率等），還有能力目標（銷售能力、採購能力、營銷能力等）和社會貢獻目標（提高質量、降低價格、提升服務、增長工資等）。 戰略規劃如何做？階段、順序和取捨。判斷企業處在什麼階段、應該做什麼以及做事的順序。困難永遠都存在，假如我們因爲困難的存在而推遲戰略目標的推進，這是一種戰略實施工作的停滯，也會讓自己繼續停留在低維度的重複上。 產品其實並不重要，它只是短暫的、承載某項功能的載體而已，只有需求和顧客才永遠存在。這就是爲什麼我們要從市場和客戶出發，先有客戶再有產品。而不再是從產品出發，先有產品再去找客戶。感知市場的變化，跟隨市場迭代更適合的產品。 關於企業利潤部分，利潤=價格-成本，要不斷的去挖掘這兩個變量，成本由複雜度決定。複雜度可以細分爲產品的複雜度、組織的複雜度和流程的複雜度，企業家需要在這三個維度不斷的將複雜度降下去；同一個生意不同的老闆有不同的運作方式，作者介紹一個腸粉店的案例，兩家店相似的平米數，運營流程、員工數量截然不同，通過數字化、動線優化等方式降低運營複雜度的小店實現了更低的成本，這意味着同樣的生意，這家店的成本更低，抗風險能力更大。 最後，企業的轉型和核心競爭力是一個需要不斷思考、不斷保持警覺的話題，無他，唯堅持爾。

爲什麼你那麼累，公司卻做不大？ 很多創業老闆都有這個困惑：公司裏最忙的人是自己，最累的人也是自己。業績靠自己談，客戶靠自己跟，出了問題靠自己扛。手底下明明有人，但總覺得他們幹得不如自己好，乾脆什麼都自己來。 結果呢？老闆累得半死，公司卻始終做不大。 《第一次做生意》一書裏把創業者分成了兩種類型，看完你就知道問題出在哪了。 第一種是P（Professional）型，也就是專業型。指那些靠自己就能創造價值的人，比如技術、銷售、會計出身的人。他們的特點是：自己就能創造價值，不太需要依賴團隊。一個人能幹幾個人的活，能力很強。 第二種是M（Managerial）型，也就是管理型。指那些通過組織、協調、激活團隊來形成價值的人。他們的工作不是自己幹活，而是組織、協調、激活團隊，讓別人把活幹好。 書中提到，在創業初期，P型人更容易活下來。因爲這時候公司要“向外部要效率”——活下去最重要，沒時間搞管理。老闆自己衝鋒陷陣，一個人頂一支隊伍，這是對的。 但問題出在發展階段。 很多P型老闆習慣了凡事自己上，看誰幹活都覺得不行，擔心下屬搞砸，於是把所有工作攬在自己身上。不敢放權，也不懂得怎麼放權。結果就是：老闆掌握80%的業績，累到筋疲力盡；手底下幾個人只創造了20%的業績，還覺得自己不被信任。 再能幹的人，也只有一雙手，一天只有24小時。 所以，到了發展階段，P型創業者只有兩條路：要麼找一個M型的人來替你管理，要麼逼自己從P型轉型成M型——學會放權，學會複製能力給團隊，把自己從具體事務中抽出來。 否則，你永遠只是一個大號業務員，而不是一個企業主。

合夥人之間是一種長期的、深度綁定的強關係。這意味着，如下兩種人並不能稱爲創業合夥人。 第一種人，資源承諾者，譬如承諾提供人脈資源、管理資源、客戶資源、供應鏈資源，乃至金錢資源，但是並不參與創業過程的人。 第二種人，兼職創業者，譬如白天忙自己的工作，晚上再忙和你的工作，或者“我先兼職幹着，公司發展好了我再辭職過來”的人。 對於這兩種類型的人，可以做利益綁定，譬如給予對方固定工資、項目分紅、銷售提成。但是，慎重給予他們公司股份，“合夥人”這三個字更是提都不要提。 合夥創業我認爲就跟結婚找伴侶一樣啊，真誠，互補，包容，取長補短，從頭坐到尾的思念

寫的很棒的一本書，想要創業或者厭煩了打工的人一定要看 也許我們不一定真的想嚮往創業，只是嚮往創業成功後的生活和財富。中小企業平均壽命2.5年，每年超過100萬家企業倒閉，創業成功都是小概率事件 第一次與人合夥時要明確 1、合夥人概念：有創業能力、有創業心態、能全身心投入較長時間的工作（3～5年）（並不是只出資源不參與創業、非兼職） 2、合夥四象限：我需要什麼？我能給什麼？你需要什麼？你能給什麼？ 3、書面落實合夥機制：雙方權利+義務時什麼？退出機制是什麼？違反協議的後果是什麼？什麼情況給創始人團隊多少工資補回？什麼情況下開放期權池吸引新進人才？誰必須以什麼價格出讓股權並退出？股東必須以什麼價格追加投資？ 波特競爭力模型 1、供應商議價能力越強，我們的競爭力越弱 2、購買者議價能力越強，我們的競爭力越弱 3、新進入者越容易進入，我們的競爭力越弱（行業壁壘有多高？） 4、替代品威脅越大，我們的競爭力越弱 5、同行業競爭越激烈，我們的不可替代性越小競爭力越弱 抓住風口，將想法變成具現化的能力更重要 任何目標都要符合SMART原則 S：Specific明確性 M：measurable可衡量性 A：Attainable可實現 R：Relevant相關性 T：Time-bound時限性 貿易性公司沒必要擁有自己的工廠，擁有自己的工廠就一定能解決交貨延期問題嗎？就一定能保證產品質量沒有問題嗎？就一定能降低成本嗎？ 成本的高低並不在於你是工廠還是貿易公司，而在於成本控制能力的高低。許多工廠都缺乏對供應鏈的管理能力，在採購與供應管理、生產與運營管理、產品與物流管理還有非常大的降本提速空間，找到這些空間，會獲得足夠的利益： 1、尋源方面找到在採購和供應鏈管理做得出色的工廠形成長期戰略合作關係而不是找私人關係好的老闆（加入對方沒有競爭力的話） 2、教育和賦能供應商-採購降本： 1⃣️談判降本：大部分都只做到談判降本，但成果非常有限，因爲工廠的毛利15%～25%淨利5%～10%，讓利空間非常狹窄過多壓榨只會逼跑供應商or供應商只好偷工減料 2⃣️流程降本：用訂單倒逼供應商改變，需要像諮詢師去發現問題-提出方案-解決問題，流程優化是談判優化降本的2倍，且不傷害供應商的利益。 3⃣️VA/VE 3、次級供應商管理： 4、供應鏈的最優配置：利豐模式-/rtf分別採購統一到人力成本低的地方（甚至國外）安裝

這本書真是一本難得的好書。 首先是結構合理，從第一部分你該如何開始你的生意，到第二部分如何進行內部管理，到第三部分如何能讓你的創業變得更加穩固，向產業鏈的上下游滲透。 其次是閱讀快感十足，作者一看就是既有經驗又有思考，第二部分的內部管理，雖然也是常見的管理學內容，但是結合作者的經驗一看，就會有很多心的思考。 第三是，作者真的很用心，你能讀到他的誠意，既不是虛頭巴腦的一些套話，也不是晦澀難懂故意設置一些障礙，就是爲了讓你讀懂。 我本身不是國際貿易行業，也還沒有開始創業，就我自己的管理者經驗來說，這本書打開了我的很多眼界，作爲一個P型人，在管理裏我也只是個“超級兵”的角色，這本書真是讓我醍醐灌頂。 在開會時候，忍不住寫這篇書評，可能有些凌亂，但真是好書，我還會買實體書放着，常看常新。

本書作者在創業之前，在中國500強企業工作多年。他根據自身十多年的創業經歷和縝密思考，從創業、管理、經營三個維度，詳細闡述創業者以及新手管理者可能遇到的各種重大問題，包括如何找到幫助公司渡過生存期的客戶，如何解決團隊執行力不高的問題，如何持續提高企業利潤等。書中介紹了28套方法，47個案例，121個生意經，帶你安心度過企業初創期、團隊管理期和轉型升級期，實現從0到億元營收的跨越，第一次做生意就成功。本書適合創業者、企業管理者閱讀。

麥穗那個，我看了下，第三個人把它分成了三份。我總感覺有點點不對？怎麼分？真是的麥田長什麼樣子。我腦中構建了幾種中國土地不一樣的麥田，想出了根據不同麥田設計出了不同的方案。腦中感覺還是很疑惑。我去百度搜索了蘇格拉麥穗的動畫片，看到得出了，第三個人連麥田都沒有走完，這可能就是這本書的前端核心：成本！機會成本吧！第一個人和第二個他們的心態不平衡，造成他們的思維不端正？這個該怎麼解釋呢？因爲我現在的精神就是極度不平衡的。所以我非常能夠理解第一個人和第二個人的狀態。第三個人運氣好！所以，如果說非得加上這些成本的話，那可能也有其他的成本？？？？