如坐鍼氈：我與通用電氣的風雨16年

“韋爾奇打下的江山，伊梅爾特敗光”，媒體對伊梅爾特的評論大意如此。GE的股價在韋爾奇在位時升到頂峯。伊梅爾特繼任後，股價一路走低。GE的股價從高峰時接近60美元/股一路下跌20年，最低到6美元多一股。商場如戰場，成敗論英雄，勝者王敗者寇。可伊梅爾特不服，大大的不服。從2001年起接過韋爾奇的權杖，他無時無刻不被媒體盯着與韋爾奇作對比。即使在2017年卸任後，仍然接受着媒體時不時的炮火。所謂不憤不作、不平則鳴，他積蓄已久的不服和委屈讓他寫了此書。 伊梅爾特在序言寫道“許多商業圖書都會以一個祕而不宣的承諾開頭：讓我告訴你怎樣像我一樣大獲成功！顯然，如果書由我來寫，這麼說就不合適了。”濃濃的自嘲，這濃濃的自嘲底下其實是大大的不服。一本有情緒的書讓人看起來更爲過癮，就像本來一場平淡無奇的籃球比賽因爲賽前被媒體造出恩怨情仇就格外引人注目。伊梅爾特在書裏揭下了韋爾奇皇帝的新裝、抨擊了特里安基金公司爲代表的激進投資者對企業的傷害、怒斥了辦事無能升官有道的博爾茲。 伊梅爾特執掌GE帥印16年，風風雨雨。如今解甲歸田，江湖往事一樁樁歷歷在目。書裏大事件頻出：2001年911事件、2008年金融危機、2011年日本福島核電站的核反應堆發生熔燬。這些大事件分別對應到GE的航空製造、金融、核電力業務板塊。書本的信息量很大，掩卷之餘，思考了一下，就從柳傳志說的CEO三件事“定戰略、搭班子、帶隊伍”來總結此書吧。 一、定戰略。像GE這種業務極度多元化的巨型公司，一把手最重要的工作就是 “買、買、買”和“賣、賣、賣”。 先說買，伊梅爾特在2002年買了水服務行業領軍企業貝迪、流體過濾設備製造商奧斯莫尼斯、海水淡化企業離子超純水以及利用微孔過濾污染物的薄膜製造商澤農；2004年，買了英國生命科學公司安瑪西亞；2015年買了阿爾斯通的能源業務；2016年買了油田服務商貝克休斯。 再說賣，伊梅爾特賣掉了通用最大的一塊業務­——金融業務。在韋爾奇離任時，GE金融部門對整個公司的利潤貢獻高達41%。伊梅爾特把GE金融部門對利潤的貢獻從40%削減到25%，隨後又繼續削減到10%以下。直至最後GE基本剝離掉了金融部門，重新迴歸製造業。NBC環球雖然表現良好，但影視業務實在與GE的主航道相離甚遠。同時爲了穩定的現金流，在2010年伊梅爾特把NBC賣給了康卡斯特。 除了買和賣，伊梅爾特在戰略方面的大動作是在2005年推出“綠色創想”，以及在2011年成立通用電氣數字集團及其平臺Predix。書中對這兩件事着墨甚多，想必是伊梅爾特引以爲傲的事。 二、搭班子。伊梅爾特在任期間撤了兩個封疆大吏——通用電氣金融公司的首席執行官丹尼斯·內登、通用電氣能源公司的總裁兼首席執行官約翰·克利尼基。重用了羅瀾索、喬伊斯。 啓用各國的本地化人才。伊梅爾特卸任時，通用電氣在中國有21 000名員工，其中99%是本地員工，其中包括7名高層管理者。GE中國區總裁段小纓的擢拔之路令人印象深刻。其中提到的一個小故事說明了伊梅爾特對段小纓的讚許：“她還替自己的員工出頭：美國的領導人在安排會議時，常常不考慮亞洲的多個時區，東亞的員工往往對此保持沉默，不願聲張。段小纓不怕挑戰現狀。‘我們爲什麼不能輪流在半夜開會呢？’她提議說。” 提高非白人管理者和女性管理者的比例。在2000年時，GE的女性高管比例僅爲6.4%，經過伊梅爾特的努力，面貌爲之大變。舉個例子：在通用電氣航空這一男性爲主、工程驅動的部門，供應鏈和工程負責人均爲女性，女性在領導團隊中佔到2/3。 三、帶隊伍。簡化管理，將管理層級從13層減到8層。與高潛人員進行一對一深入談話，每星期五，伊梅爾特會邀請通用電氣的一位高層領導者一對一聚餐。然後，在星期六上午，和這位領導者會在辦公室再一次展開兩人對話，就其職業生涯、對業務的見解、個人抱負、對通用電氣的認識等再聊上四五個小時。伊梅爾特說：“沒有人能僅靠自己就能管理30萬人，我的目標是管理那些管理基層員工的人。” 全書看完，彷彿看了一部大戲，與前些日子看完的《大明王朝》相映成趣。企業是最類似封建帝國的組織。在市場經濟的浪潮中，企業的內部管理又都是計劃經濟的手段在運營。企業管理研究的終極目的就是怎麼用這“看得見的手”來對應“看不見的手”的篩選。管理之道，路漫漫兮，上下求索。

逛留園時看見一句話“褚小者不可以懷大，綆短者不可以汲深”。 除了用來告誡自己要把繩子做長之外，想到一個問題，短繩按常理來說很難夠到深井裏的水，但倘若發大水，水漲了呢？ 有人在深井裏汲到了水，以爲是自己的繩子夠長，但實際上更多的是時代的幸運。 所以傑克·韋爾奇一定比傑夫·伊梅爾特優 秀嗎，儘管傑克·韋爾奇的時代也有重重考驗，但比起不斷的黑天鵝，如果互換時代，或許勝負難分。 “如果你在2000～2007年擔任銀行的首席執行官，人們會把你看成英雄。可如果你在2008～2015年做同樣的工作，人們會把你看成惡棍。人是同樣的人，工作還是同樣的工作，可環境變了。” 斯坦福的學生渴望學習怎麼在不確定的世界裏生存。在高度不確定性、“黑天鵝”頻現的當下，一個世界級企業CEO用其職業生涯的故事，濃墨重彩在其16年執掌GE中的經驗教訓的總結和反思給出了自己坦率的回答。 “每年春天，我都會告訴學生們，在這個混亂的世界裏，領導者必須把許多相互矛盾的事情做好，也就是同時掌握互爲衝突的原則。他們必須讓自己的公司既龐大又敏捷，既全球化又本土化，既數字化又產業化；他們必須以一種既有競爭力又不乏同理心的方式進行管理；他們必須既看重短期，又着眼於長期。他們必須在模棱兩可的條件下應對自如。” 有人指責伊梅爾特缺乏戰略投入眼光，在本該投入物聯網、數字經濟、人工智能這些前沿領域的時候做出了錯誤的併購選擇，但書裏有一段話是“這裏的目標是求生，而非追求完美。最重要的在於：領導者的重大決定總是會被反覆審視，我的決定也不例外。我只希望，你能站在我的立場上，看看我在團隊必須採取行動的關鍵時刻（這樣的關鍵時刻大概有上萬個）所見到的一切。”，錢穆在《中國曆代政治得失》裏說“我將純從歷史事實上，來比較它的好壞；根據當時人的意見，來說明它的得失。”，後人對前人提意見時，少用現在確定性的結論去套此前不確定的抉擇，況且你怎麼不知道那是爲了把長板搭的足夠長？ 我們見過太多“完美”的神，見到會自爆心態爆炸的CEO也是罕見，原本伊梅爾特可以迴避自己的負面情緒，把自己包裝成一個心態永遠積極，永遠寬容豁達的領導者，但他坦誠了自己的不安，困惑，也輸出了不少常人會有的抱怨，他對傑克的想法是複雜的，對政治關係的書寫總隱含着炫耀之意，忽略了或許不是他的人格魅力，而是公司的體量讓他有了那些交流的機會。但整體而言，他能承認自己的侷限性，也展示了真實的樂觀。“哪怕被揍得耳朵裏嗡嗡響，也要對新想法保持開放態度。” 我的故事很粗糙，但足夠誠實。 PS:個人看法，放棄金融是個短期正確的選擇，但在BNPL市場規模持續擴大，中國互聯網公司都紛紛轉向放貸的今天，曾壯士斷臂的金融服務是否又可以是一個新的增長點，不過曾經靠工業公司的評級和節約下來的成本，拿到的便宜資金或許少了，曾經的員工也都不在了，最高收入佔比曾達50%的放貸業務或許難以重現…… #以此紀念2025年看完的第1本書&13年前的第1次實習@GE

2025年第一本聽完的書，GE通用電氣，全球最知名的企業。 這本書傑夫記錄了很多接手後的事件，深刻體會到傑夫非常注重細節。傑夫的優秀是無需懷疑的，他是有戰略能執行、堅韌而睿智，有擔當的CEO，也是一個會犯錯的普通人。

這本書提供了很多第一視角的信息。但是作爲一本自傳來說，有太多的自我解釋。且不說人的記憶是否有差錯，我覺得太多的馬後炮，不管對自己，還是對讀者，都沒有用處。整體而言啊，我的感受是如下： - 他曾經站在世界之巔，曾經是世界上最有權勢的人，但是他保留了“銷售員”的習慣，不能說好或者不好，只能說他在企業帝國的戰略方面思考不足，在改變世界的領域參與不足。典型的看着我很忙，其實用辛苦來遮掩思考的懶惰。全書一直在說自己去了哪裏，參加了什麼交易，說真的，那些交易有沒有他，大多都能成…但是該做的事情卻沒做好 - 傑克韋爾奇給他留下了一個可以折騰這麼多年的人才隊伍和企業文化，全被他敗光了，到無人可用的地步，怪誰？ - 他對於很多外人不太感興趣的細節，描述的很詳細，比如和高管的週末，但是對於如何管理好一個企業，並沒有自己系統性的闡述…整天被每股收益和外部雜音牽着鼻子走… 總體來說，看完以後，我得出結論，韋爾奇看錯了人。如果把他留在醫療業務負責人的崗位上，他可能會非常成功。我感覺他的經歷也符合這個中文書名：如坐鍼氈…

🗓日期：2023/01/05 📕課程: 《如坐鍼氈》 🍎關鍵詞：GE 🏆方程式：500強標杆=愛迪生創立+傑克韋爾奇發揚光大+壟斷性佈局+600家併購+PE 50 1/傑夫伊梅爾特先生在中信出版社不久前的直播真誠、有力，給大陸觀眾留下深刻印象，也許他的回憶錄就是穿越火線最好地圖？ 2/傑夫伊梅爾特出生中產家庭，年輕守寡的外祖母高度自尊，一生為GE奉獻中層幹部的父親高度自律；他熱愛運動，本科數學畢業，然後進入哈佛讀研，之後入職GE塑料開始了長達35年奮鬥之路？ 3/哈佛同學多數去了華爾街，有金融家嘲笑他的選擇“如果你在摩根士丹利工作1年就可以為傑克韋爾奇建言獻策，但是如果進入GE，估計20年後才能見到他？” 4/他進入公司頭一年就被推薦見到傑克韋爾奇，而且傑克韋爾奇化學專業畢業第一份GE工作也是在GE塑料；面對強大對手拜耳、巴夫斯，傑克韋爾奇開創了瘋狂工作並瘋狂享受的年輕人作風，並始終以客戶第一而撥得頭籌？ 5/傑夫伊梅爾特先生總結自己“領導力與運氣都一般，但是始終相信團隊並全力以赴？” 6/傑夫伊梅爾特先生剛上任就發生911悲劇，GE當時擁有1200架客機、保險公司還承保了世貿中心保單、GE Money更是作為全美第五大規模金融機構而與各產業藕斷絲連；GE市值高達4000億（PE 50）而立刻股價暴跌蒸發市值800億，GE甚至收到恐怖分子的炭疽桿菌郵件攻擊而危機四伏？ 7/傑夫伊梅爾特先生頂住了壓力，第一時間告訴員工真相並進行有效動員與準備，為紐約世貿中心首家捐款，為重振經濟密切配合政府工作；最終911悲劇化解了，GE股價也重振旗鼓！

翻了下評價，褒貶不一。我認爲任何評論都不如方洪波犀利，抄錄如下： 我給你個例子，GE分拆後，很多聲音開始否定韋爾奇。但我不這麼看，韋爾奇在位20年，他每年都在變，三年一小變，五年一大變，這是韋爾奇的經典論述——每年都自我否定。他不斷做變革，你不能說他錯，因爲時代的語境不一樣，我們不能因爲今天的語境去否定當年的語境。 他的繼任者伊梅爾特在位16年，沒做過一次大的改革，他後來寫了一本書《如坐鍼氈》，我看下來，很多問題都在找客觀因素。 有一次我在美的公司年會上問了一個發人深省的問題，我說有什麼客觀問題、什麼包袱，16年時間都沒解決完？16個月就可以解決！

很有趣的視角，之前其實很少看到既不夠成功也不夠失敗的中等CEO視角的傳記。 創始人的書籍往往太過“成功學”，而且成果背後隱藏着不爲人知的細節，這些細節往往纔是引領走向成功的關鍵路徑。 職業經理人的書籍，卻是少有的充滿“同理心”的作品，從一線做起，有過頂層的視角，也經歷了墜落。所以他能理解這家公司每一個層級的視角。

無論做對了多少件事，成功了多少次，只要有一件沒做對，就可能萬劫不復，人們記住的也都是失敗，做的也更多是落進下石。激進投資者爲了達成目的，層出不窮的輿論和逼迫，這件事上，您還能有什麼話語權。無論外部環境如何，挑戰有多大，只要團結一心，心中有夢，眼裏有愛，一次次都熬過了黑暗迎來曙光...911的打擊，非典，電力泡沫，金融危機。直到合併阿爾斯通，遇上一個把自身利益置於公司，部門，團隊之上的領導人。團結不在，士氣不振，方向迷失，內外交困，大廈轟然倒塌。再次驗證了一個亙古不變的道理，再堅固的城堡都是內部瓦解的。一個領導人道德層面的個人品質: 對客戶的熱愛，集體榮譽，團隊合作，努力精進，使命感; 相比個人能力: 戰略眼光，執行力和培養人的能力。個人道德品質和精神力量是大廈基石。通用電氣強調文化，也一直有很強的企業文化，員工爲之驕傲，就是對個人品質的要求和提升，一種驕傲和榮譽感。致敬這位愛崗敬業，有着很高素養和能力的失敗老兵！願偉大的公司在有使命感的領導人帶領下能輝煌再現！

推薦理由 這本書是執掌通用電氣帥印16年之久的前CEO伊梅爾特的個人自傳，也可以說是對於媒體評價的辯解。作爲職場打工人，伊梅爾特無疑是成功了，職業生涯的大部分時間都是在通用電氣度過的，用18年的時間從職場新人成爲20世紀最偉大CEO韋爾奇的接班人，無疑說明了其過人之處；又用了16年的時間在全球最大的電氣公司執掌帥印，經歷了911事件、全球經融危機等各類事件，做出了很多當時看起來很合理的決策，但在他當值的16年，通用電氣的營業額並未增長，甚至出現小幅下滑，而同期美國經濟翻倍，也湧現出來了很多偉大的企業；從這個意義上，作爲CEO的角色來說，無疑是失敗的，並未帶領通用電氣創造新的輝煌，只是在原有的道路上左支右絀。從這本自傳中，可以看出一位職業經理人的心酸和無奈，做出決策不被理解的心酸，大廈將傾獨木難支的無奈，以及左支右絀的沮喪，這是很多職場人經常面臨的狀態，這本書較爲真實的還原出來，相信讀者讀完後總能從中有所獲益，同時這本書沒有企業家式的傳奇色彩，起死回生晚會敗局的精彩，更多的是講述大企業核心決策是如何做出的，裏面有很多做法和思路是值得職場打工人推敲和思考的。 核心觀點 這本書的標題“如坐鍼氈”形象地表達了作者在GE的感受，他感到自己在這個龐大的組織中有點被動，像是坐在一個充滿針頭的氈子上。作者講述了他在GE的頭幾年裏的經歷，他在這個公司中感到了前所未有的挑戰和壓力。通過書中的描繪的事件，我們可以瞭解到一個世界級企業在市場競爭、內部管理技術創新和個人成長等方面的經歷。 通用電氣的市場競爭策略在與市場競爭的過程中，通用電氣展現出強烈的求勝慾望。公司通過不斷擴張業務領域，以及靈活的市場策略，成功地應對了各種市場變化。通用電氣的市場競爭策略主要包括投資於高增長行業、削減不良業務、提高產品質量和服務水平、持續創新以及全球化戰略等方面。這些策略有助於提高公司的市場地位和盈利能力，提升公司在全球市場上的競爭力。 投資於高增長行業：韋爾奇強調了通用電氣將重點投資於高增長行業，例如醫療保健、金融服務和航空工業等領域。這些領域具有高利潤和增長潛力，通用電氣希望通過加強在這些領域的市場地位來提高公司的業績。 削減不良業務：通用電氣在韋爾奇的領導下進行了一系列的業務削減和重組，以削減低效、不良的業務，並集中精力發展公司的核心業務。這些削減和重組措施有助於提高通用電氣的盈利能力和市場競爭力。 提高產品質量和服務水平：通用電氣重視產品質量和服務水平，認爲這是提高市場競爭力的關鍵。公司通過不斷改進產品設計和加強服務支持來提高客戶滿意度，加強在市場上的競爭地位。 持續創新：通用電氣非常注重創新，不斷推出新產品和技術，以滿足市場需求。公司鼓勵員工提出新的想法和方法，以促進創新和持續發展。 全球化戰略：通用電氣採取了全球化戰略，通過在全球範圍內建立生產基地和銷售網絡來擴大市場份額。公司在不同地區採取不同的市場策略，並根據當地市場需求進行定製化服務，從而提高公司在全球市場上的競爭力。 通用電氣的內部管理通用電氣在內部管理方面同樣具有極高的要求。作者講述了公司如何通過激勵機制、人才選拔和培養、團隊建設等手段，打造了一支高效的團隊。此外，公司還注重倡導誠信、透明和公平的企業文化，使得員工能夠在一個良好的氛圍中共同成長。 激勵機制：通用電氣採用了多種激勵機制，如股票期權激勵計劃、績效獎金、股票獎勵等，以激發員工的工作熱情和創造力。公司還實行了“區域競賽”和“全球競賽”等激勵措施，以推動員工之間的競爭和合作，提高績效表現。 人才選拔和培養：通用電氣注重選拔和培養優秀的人才，公司採用了多項人才選拔和培養機制，如“人才評估”、“標誌性任務”、“領導力發展”等。公司還鼓勵員工參加外部培訓和學習，以提高員工的專業能力和素質。 團隊建設：通用電氣鼓勵員工之間的合作和團隊精神，公司實行了“工作小組”制度，鼓勵員工參與公司的決策和管理過程。公司還採用了“多元文化團隊”、“全球團隊”等工作組織形式，以推進公司的全球化戰略。 培養領導力：通用電氣注重培養領導力，公司通過“領導力發展”計劃、領導力評估和培訓等手段，爲員工提供了成長和發展的機會，並提高了公司的管理水平和效率。 作者的個人成長在這本書中，作者還分享了他在通用電氣工作期間的個人經歷。在這場風雨中，作者不斷克服困難，鍛鍊了自己的意志，積累了豐富的經驗。通過領導力、全球化視野、創新思維和戰略規劃等方面的個人成長，爲公司的發展做出了重要的貢獻，並提高了自己的職業素質和能力。 領導力：伊梅爾特認爲，他的領導力在通用電氣的職業生涯中得到了很大的提升。他在擔任醫療設備部門的總裁期間，學會了如何制定戰略計劃和激勵員工，如何管理和推動業務增長等。他還學會了如何領導跨文化團隊和全球化業務，爲公司的長期發展做出了重要的貢獻。 全球化視野：伊梅爾特認爲，他在通用電氣工作期間，通過參與全球業務和跨文化交流，拓寬了自己的視野，提高了自己的全球化能力。他深入瞭解了不同國家和地區的市場需求、文化差異和商業模式，爲公司的國際化擴張提供了重要的支持。 創新思維：伊梅爾特認爲，他在通用電氣的職業生涯中，通過推進創新項目和鼓勵員工提出新的想法和方法，培養了自己的創新思維能力。他學會了如何敏銳地發現市場機會和技術趨勢，如何推動團隊進行創新研發，爲公司的產品和服務創新做出了重要的貢獻。 戰略規劃：伊梅爾特認爲，他在通用電氣的職業生涯中，通過參與公司的戰略規劃和業務重組，提高了自己的戰略規劃能力。他學會了如何分析市場和競爭環境，如何制定有效的戰略計劃和業務重組方案，爲公司的長期發展做出了重要的貢獻。 總結《如坐鍼氈：我與通用電氣的風雨16年》一書爲我們展示了一個世界級企業的成長曆程。通過作者的敘述，我們深刻地瞭解到通用電氣在市場競爭、內部管理和技術創新等方面的優勢。同時，我們也能從中領悟到，一個企業的成功離不開每一個員工的共同努力。在這場風雨中，每個人都可以找到屬於自己的成長之路。作者的經驗和教訓非常實用，而且這本書也提供了一個深入瞭解GE的機會，這對於那些想了解這個公司的人來說也是非常有用的。如果你想了解GE的歷史和文化，以及在這個公司中工作的經驗和教訓，這本書絕對值得一讀。

傑夫領導下的我通用電氣錯過了科技泡沫，錯過了綠色能源，又沒有在頁岩氣革命中獲得回報。 也許像他說的，他只是運氣不好。然後看看同時期的漢尼維爾股價表現，你很難說這不是他的責任，他幾乎做了所有錯誤的投資決定。