重新定義人才：如何讓人才轉化爲戰略影響力

組織最寶貴的資產不是優秀人才，是對優秀人才的管理。每個老闆都知道，至少聽說過，也宣稱是這樣做的。但是現金或流動資產也是重要的。不過，有意思的是，當危機發生的時候，最先砍掉的是人，最先削減的是培訓的預算。 這本書想修正的，是傳統人才管理的實踐。往往它們都是先從人入手，而不是從戰略入手。比如給人才的待遇、關注度、資源，圍繞的是職級、工作年限等要素，而不是基於執行戰略所需的戰略能力來決定職位價值。 ✨ 作者指出，企業需要對戰略性的關鍵職位進行重點投資，確保把A級人才配置在A類職位上、爲A類客戶創造價值。核心就是說，你企業先搞清楚當下對自己最具備戰略價值的目標是什麼？哪些人對於實現這個目標，必不可少？然後你應該聚焦資源在他們身上。聚焦什麼資源呢：錢、名譽、安全感、培訓、鍛鍊的機會。 這就是最核心🍑 的內容。這就是差異化的人才戰略。 由職位等級和資歷決定的薪酬體系、對內部公平的過度重視、對嚴格績效評估天生的反感以及法律合規性上的要求，這些都會導致“無差異化的”人才管理策略持久存在。 作者的一個重要邏輯是：如果沒有差異化的戰略，那就只能被模仿，最終獲得平庸的效益。 我覺得關鍵點在於，組織需要反思：組織存在的目的是什麼？關鍵就看組織的目的是什麼，如果組織的目的是爲了打仗，那你應該採取的是一套標準。如果你組織的目的是爲了大家好好的生活愉快，那是另外一種選擇。 好，方法是什麼：🍑 第一條，組織文化。你想，讓老幹部能上能下，這麼容易的？政治啊。這也是最關鍵的一條。 🍑 第二條，我認爲是人才盤點。你得清楚手裏有哪些牌可以打，才知道能讓誰上。 人才纔是企業真正的的護城河，以及最不容易被對手模仿的東西。✨ 差異化管理是任何管理的極致，是永遠應該追求的，能不能做得好，取決於技術和手段的限制。

今天讀完了《重新定義人才：如何讓人才轉化爲戰略影響力》一書。作者基於長期研究和實踐經驗，提煉出了“戰略目標——戰略能力——A職位——A類人才——人力資源策略和體系”的戰略人才分析框架，爲企業HR更加緊密地支撐戰略達成提供了深入見解。 長期以來，企業HR因爲人才管理距離企業財務成功的價值鏈條太遠，難以直接證明人才管理工作對企業戰略的價值而苦惱，本書從“讓A類人才，在對戰略影響最大的A類職位上，發揮最大價值”的角度，爲創造和出書人才管理工作的戰略價值，提出了獨特視角和方法。 此外，本書對標杆學習、人力資源戰略、人才分類管理等熱門管理工具，也提出了獨到見解和案例，對我這個“人才發展研究與實踐者”頗有啓發。 如果說本書有所缺憾的話，那就是沒有針對“如何影響和輔導企業高管真正重視人才價值，用更多的戰略眼光、精力、魄力和耐性關注人才管理”提出更多的見解。而衆所周知的是，這是很多企業難以全局、堅韌、持續推動人才工作的根因。

戰略爲先，差異爲要 找到對戰略執行至關重要的環節，進行重點投資。唯有如此，你纔有望獲得最大的回報。 戰略能力是確定人才管理的戰略重點的基礎。只有聚焦於戰略能力，人才策略才能具備戰略性高度。 戰略目的→戰略能力→A類職位→A類行爲→HR管理政策和實踐

從戰略制定到執行，確實不是所有企業都有資本採用此法。 是好書，已購買，但閱讀體驗不佳。

感覺一般般，羅嗦且不清晰，不知道是不是翻譯問題。

最近剛好在做關鍵崗位關鍵人才識別，基於關鍵崗位的差異化人才管理來源就是這本書。 這本書爲我們提供了一個基本的差異化人才管理的理念：人才放在 A 類崗位上，提供 A 類的資源，做出 A 類的成果。 內容上主要介紹了整個關鍵人才體系幾個方面，第一是基本識別方法過程，從戰略、關鍵崗位、關鍵人才，第二個需要建立一套差異化的人才管理理念和體系，第三個業務管理者需要在工作中承擔責任，第四個，如何去衡量你的人才管理體系的效果。 本書對於構建從戰略崗位到人才的管理理體系，有一定的理念指導意義。但是在具體實操環節，需要結合公司職責、崗位、管理體系的情況進行適配，以及如何識別關鍵人才上不夠詳盡。

本書致力於研究“爲了建立競爭優勢，企業該如何管理人才”這一主題。 結論是把重要的人才放在重要的崗位上，對人才實行差異化管理。 差異化有什麼好處？怎樣才能實現差異化？什麼是重要的人才？什麼是重要的崗位？ 企業存在的目的是創造價值，只有差異化發展才能最大限度地創造價值，差異化發展需要對人才實行差異化管理。 實現差異化，要求企業以戰略爲先，對那些具有戰略性價值的員工，進行傾斜性投資。 先確定公司的競爭優勢在哪裏，再界定關鍵職位，最後討論應該招聘或培養什麼樣的人才，整個過程涉及人才管理體系的變化。 戰略決定企業文化，企業文化決定人才管理理念，人才管理理念決定人才管理體系，人才管理體系具體定義瞭如何選人、育人、用人。 重要的人才不是要求高學歷、經驗豐富或技能出衆，而是要契合公司發展戰略。 崗位也一樣。 在迪士尼看來，清潔工是重要崗位，它花了很大力氣來挑選和培訓清潔工，因爲迪士尼主題公園的價值主張是“地球上最快樂的地方”​，爲遊客創造獨一無二的快樂體驗，是迪士尼的核心組織能力之一。 在公園內，與遊客接觸最多的是清潔工，包括問路、諮詢、尋求其他幫助等。清潔工的表現，將在很大程度上影響甚至決定遊客的體驗。因此，在清潔工的挑選和培訓等方面的投入，能夠帶來戰略績效。 由於人才管理是高度實踐性的活動，理論懂再多，如果不能投入實際應用那就是紙上談兵。 所以讀完本書只需要記住一句話就夠了：理想的教育模式是因材施教，理想的人才經營模式也應該有所側重、差異化管理、重點方向重點投資。

人才差異化策略就是對那些具有戰略性價值的員工，進行傾斜性投資。設計人才管理策略時，從戰略目的→戰略能力→A類職位→A類行爲→HR管理政策和實踐 一、識別A類職位 ①戰略影響力。 ②績效變動性。 ③頂級人才影響。 ④難以獲得。 二、設計人才管理體系 從人才管理理念到人才管理體系 1、人才管理理念 “ 差異化”是成功的人才管理策略的特徵之一，而且是最重要的特徵。有效的戰略性人才管理體系必須確保：將頂級人才配置在那些爲公司創造最大價值的戰略性職位上，因爲這些職位能夠驅動公司戰略能力並能直接創造客戶與投資者財富。這一體系運轉的一大前提就是明確直線管理者的人才管理責任，並讓他們切實擔當。 2、人才管理體系 要實行人才管理差異化，首先要對兩點有清晰的認識：第一，在企業戰略的執行過程中，每個職位發揮的作用是什麼；第二，員工在這些職位上應當提供什麼樣的績效。 “戰略性人力資本規劃”的流程包括：確定企業的戰略能力→評價能力狀況→識別執行戰略所必需的戰略性職位或A類職位→對每個職位進行人才盤點→制訂人才發展行動計劃。最後，要明確人才管理責任，並將這些責任的完成情況納入對每一位管理者的績效評價中。 差異化人才管理策略診斷：是否在員工隊伍管理、效果評價、評估指標設置以及評價結果應用等方面進行差異化的管理。 三、強化直線領導的人才管理責任（領導力） 有效的戰略執行始於優秀的領導團隊——領導者們能夠深刻理解企業的戰略追求以及那些能夠體現戰略、增加客戶價值與公司收益的工作。領導者要有勇氣傳播戰略，使員工能夠清晰理解並且接受戰略，進而實現這個戰略。領導者還要有勇氣推動變革——爲了持續爲客戶及投資者創造價值所必須推進的變革。而這種變革需要領導層在對待他們所管理的各項資源時採取差異化的管理策略，其中也包括人才資源。 管理者們需要關注五大類人才管理實踐領域，包括僱員甄選、能力發展、績效評定與激勵、工作設計以及戰略性人力資本規劃。

國外直譯的表達讓人抓狂 如何實現操作也是大難題

這本書好晦澀難懂。。尤其後面aha的舉例🥲