別讓猴子跳回背上（新版）

【概述】 比爾翁肯(Bill Oncken)曾發明一個有趣的理論---“背上的猴子”。他所謂的“猴子”，是指“下一個動作”。回想一下，你是否有過這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他說：“我能不能和您談一談？我碰到了一個問題。”於是你便站在走道上專心聽他細述問題的來龍去脈，一站便是半個小時，既耽擱了原先你要做的事，也發現所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但並不足以做出任何決策。於是你說：“我現在沒時間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談。” 在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當你表示要考慮一下再談時，猴子便移轉到你背上。你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監督者，他會三不五時跑來問你：“那件事辦得怎樣了？”如果你的解決方式他不滿意，他會強迫你去做這件原本他該做的事。 當你一旦接收部屬所該看養的猴子，他們就會以爲是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。於是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，甚至沒有時間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的成效打了折扣。 經理人應該將時間投資在最重要的管理層面上，而不是養一大堆別人的猴子。身爲經理人，如果你能讓員工去撫養他們自己的猴子，他們就能真正地管理自己的工作，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作，讓整個單位持續良好的運作。 翁肯提出的猴子管理法則，目的在於幫助經理人確定已由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把他殺了吧！ 【章節】 法則一：說明 除非下一個步驟已經明確界定，否則經理人和員工都不能離開。嚴守這項法則可以獲得三種好處： 第一，如果員工知道要提出適當的下一步驟才能結束談話，他就會在事前做更縝密的規劃。 第二，它可以促使員工採取行動。 第三，對猴子做描述、把下一步驟說清楚，能提高員工的工作意願，讓他們跨出最具關鍵性的一步。 法則二：所有人 經理人和員工的對談，要到每一隻猴子都分配給一個人擁有之後才能結束。至於哪一隻猴子該歸誰管，原則上儘可能把猴子交給能照顧到他們福利的最低階層人員去照料，因爲部屬總共可以投入的時間精力比高階經理人來得多，而且經驗也告訴我們，部屬往往比我們所想的還要能幹。 把猴子送錯主人，有時候是經理人自己內心的需求，想要避開管理所帶來的挑戰，或是以爲唯有自己才做得來，有時候卻是組織政策使然。這時候要替猴子找到適當的主人，就必須技巧與自制力兼施，尤其是自制力最爲重要。 要求部屬盡力把工作做到最好，可能會遭遇部屬反抗，這與爲猴子找到適合主人的實務，變得有些相牴觸，因爲經理人會發現，有時候把猴子接過來，要比讓猴子靠在適當主人背上要來得容易。但是請記住：要培養一個人的責任感，唯一的方法是給予他們責任。 法則三：保險單 在把每一隻猴子放出去面對組織叢林之前，先爲他們保個險。此一法則提供一系統性的方法，用以平衡員工所需的處理猴子的自由空間，與經理人對結果所負的責任。 賦予員工權限和自由，經理人和員工可以互蒙其利。經理人能自由裁量時間，花在監督員工的時間及精力減少；員工也可以享受到自我管理的好處，有更高的滿足感、更高昂的士氣。 但員工擁有自由空間時，就不免會犯錯，這時候猴子的保險就要派上用場，保證他們犯的錯是組織所能承擔得起的。 法則四：照料與檢查 企業的成功取決於猴子的健康，因此必須定期爲他們做檢查，維持他們的身體健康。檢查猴子的目的有二：一是發現員工正在做正確的事，進而稱讚他們；二是發掘問題，並在問題形成危機之前採取校正行動。 猴子生病，不是由於缺乏照料、營養不良，就是因爲照料不當。有時候員工不想讓經理人知道猴子生病了，因爲他們大都想自行解決問題，經理人應該與員工建立默契，要他們盡力照顧病猴子，如果情況沒有改善，就必須把猴子交給經理人檢查。相對的，如果經理人發現猴子生病，就應該把下一次檢查的時間提早到猴子身體狀況所能允許的時間。 這裏的檢查着重在猴子的情況，而非員工本身，因此檢查讓經理人有機會發現員工正確地在進行某事、查明及糾正問題、指導員工、降低自己的焦慮，之後，就由員工自己去求表現了。 翁肯的理論讓我們知道，如果我們真的想幫助他人，就必須教他們如何補魚，而不是送他一條魚。剝奪他人的主控權，去餵養他人的猴子，並無法幫他們解決問題，這只是爲別人做他自己可以做的事。 ——讀書羣の作業✨

在一個陽光明媚的冬日暖陽下午閱讀完這本書，生動形象的比喻讓管理者從淺顯中明白書中的道理，沒有專業術語，卻是有趣的管理手冊與行動指南，可實踐，雖然也閱讀了很多本管理書籍，這本書以有趣的書名成功吸引了我閱讀的興趣，它也不負所望，讓我在讀中反思與總結，在工作中也開始執行，收穫良多，感受到了知識的力量，更是增加了學習的樂趣。我總結以下書中幾點： 這本書的實質是：處理時間管理（作者父親提出的管理關鍵點），這也是對猴子的管理 1.認識猴子：就是所有管理活動中對進行過程中臨時阻礙的問題要實施解決的下一步行動。 2.篩選猴子（避免因能力或資源不足餓死真正想要餵養的猴子），以公司自身的條件與目標爲前提依據 3.有效訓練下屬餵養猴子的能力（獨立行動） 4.明確猴子的歸屬與餵養時間、餵養內容（行動內容、責任人、完成時間） 5.上司給下屬餵養猴子儘可能鋪好路 6.讓猴子一直跟着下屬（必要時協助下屬餵養猴子） 7.安排好追逐猴子餵養情況的會議時間表（監督確認行動內容執行情況） 8.儘可能面對面溝通，這是有效培訓的途徑與方法 我覺得這就是一本能提高團隊效率，更好的各司其職，不會累死將帥的好書，這也是讓管理者能夠更有信心與能力有效管理更多的員工與大型企業！我一直堅信：只有正確的認知➕有效的方法🟰更好的結果；感恩所有書籍的遇見，總會有所收穫！

開始的時候，不知道猴子是什麼意思，看得雲裏霧裏。後來逐漸知道了，猴子是“責任”，看到好多以前自己犯下的錯誤。 1. 不要把猴子都抓到自己身上。下一步動作，一定是給下屬的，不能什麼都“我想想”“等會告訴你”“寫個總結給我”。 2.不能餓死猴子，要定時餵養猴子，所以上司下屬一定要約好下次餵養猴子的時間地點。如果沒有進展，也一定要按約定餵養。不能因爲沒有進展而延後約定。在約定時間以前，不要提前看到問題就提前餵養猴子，會搞亂進度。 3. 不能冒出一個idea就給下屬隨機一直不斷分配猴子。下屬一週能照顧的猴子數量有限。每週添加新的，舊的還沒finalize，又加新的，結果什麼項目都完不成。 4. 如果在約定時間前看到下屬工作出問題，但距離下次餵養猴子太久，不要越級管理當場對一線員工指出問題，一越級管理不好，二指出單個問題只是解決單個問題。可以約到直接下屬/監督一線員工的負責人，提前餵養猴子，監督人就會意識到問題，把所有可能的問題自查一遍。等一起餵養猴子時候，把下屬彙報的全部記下來，一起到現場驗證完成情況。會發現下屬把原本其他問題也一起治理好了。 5. 員工有5個層級。第1-2級只知道接收指令，請示上司如何處理。第4-5級就有很大的自由度了。能力和自由度一定要匹配。希望下屬能自主解決問題範圍越大，就要給予更大的自由度和權利。 這本書提到很多現象，是我們存在的問題。可以引起反思。如果一個管理者天天忙得覺得時間不夠用，一定是沒有把猴子分配妥當。

☠️規避風險是人的天性。只要推卸責任，便能轉嫁風險，何樂而不爲呢？這是人類在幾萬年的進化中形成的生存策略，在組織和團隊協作體系中會成爲效率殺手。 👹主題，在這樣一種卸責的傳統下，作爲管理者，如何讓員工自發地對工作負責、對自己的成長和未來負責？ 🤡重點，關於如何做好團隊工作中的責任劃分，怎麼釐清領導和下屬責任的邊界，如何更好地帶動員工，喚醒他們的自我能動性，一起實現組織目標。 🤗《別讓猴子跳回背上》，適合被雜務纏身的新手管理者及對推動組織變革，提高工作效率、發揮團隊產能，有興趣的高級管理者閱讀。 📖亮點。本書幫助管理者避免因過度敬業負責，導致揹負了太多不該由自己負責的任務，使得自己私人時間被下屬/老闆/客戶過度佔用，造成工作效率低下。 🤖案例:書中第二章講了一個故事，便描述了管理場景中的責任倒置的現象。 【不想翻書找的，可以直接看推薦序一，裏面就引用了這個故事】 下屬通過求助"動作，將任務所有權從自己（執行者）轉移給領導（決策者），完成責任置換。 表面是尊重權威，實質是操控權威，用"服從姿態"綁架領導者承擔責任。 下屬請示→領導延遲迴復→下屬反向催促 在溝通過程中，責任轉移了→ 🤔爲什麼責任轉移會蔓延？ 一方面跟我們人類設置的管理制度缺陷有關。人類制定的規則，本質上都是不完全合同，總會有空子可轉。 而且推功攬過的事情大家都愛幹。從績效考覈的角度出發，員工也必然專注"證明自己無錯"而非解決問題。 系統懲罰失誤， 員工用請示"獲取"決策背書"，實質是規避了風險。而且下屬不靠譜，領導便會事必躬親，久而久之下屬失去決策能力，也沒有自主能動性，愈發形成路徑依賴 。

本書揭示了一個被忽視卻致命的管理真相：問題並不會消失，只會在組織中不斷轉移，而管理的核心，就是“鎖定責任”。 書中反覆強調，“當你說‘讓我想一下’時，猴子已經跳到你的背上”，這句話精準點破了管理者的困境——不是事情太多，而是接手了本不屬於自己的問題。很多管理者忙到最後卻困惑“我今天都做了些什麼？”，本質正是責任錯位、精力被無效消耗。與此同時，“下屬向上司報告時，唯一正確的發言方式就是說‘我有問題’”，則進一步明確了責任表達的重要性，只有邊界清晰，系統纔不會混亂。 更深一層來看，這本書並不是在講技巧，而是在講機制。比如“不要讓猴子過量”“毫無進展不能作爲重新安排餵養時間的藉口”，這些規則本質是在建立節奏與約束，讓任務始終處於可控狀態。而“管理者不應該自己去尋找瀕臨餓死的猴子”，則提醒管理者，過度介入只會製造依賴，削弱團隊能力。 在實踐層面，書中給出了極具操作性的路徑：要求下屬“至少要想出一個可行的建議方案”，並在分派任務時提前約定“事情進行得怎麼樣了”的檢查時間。這些動作看似簡單，卻能從根本上改變組織的運行方式，讓問題始終停留在該負責的人手中。 最終，這本書傳遞的不是如何更努力工作，而是如何讓系統替你工作。正如其核心思想所指：真正高效的管理，不是多背猴子，而是讓每隻猴子都有主人，並且被按時餵養。

這篇書評看完，這本書我覺得可以不用再看了。 這本《別讓猴子跳回背上》所有的內容可以用一句話來概括：作爲管理者，與其什麼事情都自己做，還不如好好地將工作指派給下屬。 用作者的話說，“猴子”就是雙方談話結束後的下一個步驟，傳統管理者用的是“任務”這個詞。他們對任務的定義是“任何時間、地點可以執行的職責”。對每隻猴子而言，總有兩個參與者介入，也就是解決問題者與監督者。管理者應該做監督者，而不是解決問題者。 當下屬有問題找你求救時，他們大部分的目的不是尋求一個解決方案，而是找到一個能解決問題的人。下屬向上司報告時，唯一正確的發言方式就是說“我有問題”，如果他說的是“我們有問題”，那麼他就是越俎代庖。 管理者的目的在於培養下屬自力更生的能力，而自力更生是每個人經過自制、耐性與堅持，才能獲得的後天特質。 管理者要讓下屬明白，任何時候，在我幫你解決你的問題時，你的問題絕不能變成我的問題。 不要教下屬怎麼做，而是讓下屬自己彙報，對於喜歡依賴別人的下屬，可以不停地問問題，但不要給答案。管理者只需隨時插入6個常用語：什麼，爲什麼，誰，如何，哪裏和何時。” 專業管理者不該在未告知直屬下屬之前，便繞過直屬下屬直接對其下屬宣佈指示，除了生死攸關的情況。這項原則一旦遭到破壞，便會導致所謂的越級監督，混淆了任務的優先次序，讓接到指示的下屬費力不討好。 書中提到了六個規則和五個自由層級，我覺得還挺有意思。 規則1:要麼幹，要麼刪除，不要拖。 規則2:不要讓下屬任務過量。 規則3:解決任務必須落在下屬身上。 規則4:毫無進展不能作爲重新安排工作的藉口。 規則5:要及時面對面溝通，避免遭到誤解。 規則6:做好報告或摘要，以便展開即時對話。 五個自由層級：1、等待指示；2、請示要做什麼；3、提出建議，按照裁決的結果行動；4、行動，但需立即請示（報告頻率超出例行程度）；5、獨立行動，例行性報告。 優秀的管理者一定會把把下屬往第五層培養。

這篇書評看完，這本書我覺得可以不用再看了 這本書顯得非常羅嗦，全篇一直用猴子來做比喻感覺看的很累，但是感覺還是可以學到不少東西的，我是通過《小強升職記》瞭解到“猴子法則”所以來搜索學習一下，接下來我來總結一下我通過這本書學習到的知識。 首先需要明白猴子管理法是什麼，爲什麼要使用猴子管理法？怎麼使用猴子管理法？ 什麼是“猴子管理法”？ 這個方法的核心概念是把”猴子“比作需要管理的任務或者問題，而”猴子管理法“就是幫助管理者明確誰應該負責這些任務。”猴子“代表了需要完成的任務或者問題，每隻猴子應該有一個明確的負責人。管理者不應該替員工揹負這些任務，而是要確保員工自己負責和處理。 爲什麼要用”猴子管理法“？ 主要是爲了解決管理人員時間不夠用，幫助管理人員做時間管理。管理人員之所以時間不夠用，一個很重要的原因是沒有做好授權分責，將太多本該下屬去做的工作招攬到自己身上，以至於永遠在苦苦追趕工作進度。 讓管理者專注於宏觀管理，而不是在日常瑣事中陷入細節，從而提升工作效率和團隊的整體表現。 爲什麼管理者沒有時間，下屬沒有事做？ 每隻"猴子"總有兩個參與者介入，一個是解決問題者，另一個是監督者。所以，我們必須搞清楚，在進行下一個步驟時，誰該扮演解決問題者的角色，誰該扮演監督者的角色，並且嚴守個人的職責。 當下屬有問題找你求救時，他們大部分的目的不是尋求一個解決方案，而是找到一個能解決問題的人。因此，當下屬有問題來找你時，首先應該弄清：問題是什麼、誰有問題以及問題屬於誰。如果我們把下屬所有的猴子都放在自己身上，那麼你必定無法達成對下屬的所有承諾，那麼這就是拖延。但是如果你希望你的下屬做的事，他沒有做到，那麼就不是拖延這麼簡單了，而是不服從。 你將如何擺脫這種情形？ 很簡單，抓起所有下屬交給你的猴子，接着，把它們交給你的下屬。此時，如果他們不處理，他們就是“不服從”。如果你沒有把猴子交回去且什麼事情都沒做，那麼你將獲得“延遲”的罪名。 “任何你所鼓勵的行爲，都會受到強化。”如果我鼓勵下屬把他的問題拿來給我，讓我幫他解決，他將來找我協助解決問題的頻率與難度將會有增無減。你做得越多，別人給你的任務就越多。 怎麼使用"猴子管理法"？ 與其要經歷這種痛苦，不如在決定猴子屬於誰之前，根本就不要讓猴子跳到你的背上 對下屬確定基本規則 因爲一旦你的問題變成我的問題，那麼，你再也沒有問題可言，而我也無法幫一個沒問題的人去解決問題，雖然我很想幫助你。所以，會議結束時，問題怎麼來，就怎麼去——在你的背上。任何時候，在我幫你解決你的問題時，你的問題絕不能變成我的問題。 協助的真正含義 如果你要培養出一位神槍手，你必須儘可能地協助他，但是你的手千萬要遠離他的“扳機”。如果你幫他“扣扳機”，那麼，誰的打靶技術會日益精進——是你，還是他？ 讓員工明白協助的真正含義，他們可以將時間有效的運用在找出對策上，而不是將時間浪費在領導的辦公室。管理者的目的在於培養下屬自力更生的能力，而自力更生是每個人經過自制、耐性與堅持，才能獲得的後天特質。 餵養猴子的六大規則 規則1：要麼做，要麼刪，不要拖 作爲管理者，你必須對待每個任務（猴子）採取明確的行動：要麼全力投入資源和支持，確保任務得到順利完成；要麼果斷放棄或終止任務，不讓其拖延或無所作爲。 規則2：不要讓下屬任務過量 你的下屬會尊重你所要檢查的部分，而非你期待的部分。管理者在處理任務時，應該避免將過多的任務壓到員工身上，而是要確保每個員工的任務量是合理的，能夠在可控範圍內完成。 規則3：解決任務與跟進任務必須落在下屬頭上 管理者的角色是引導和支持，而不是替下屬完成任務。任務（猴子）一旦交給了下屬，責任就應該完全歸屬下屬，管理者不能接手他們的工作。按照餵養進度表上的時間和地點餵養猴子是下屬的責任，管理者不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂餵養。 請注意：專業管理者不該在未告知直屬下屬之前，便繞過直屬下屬直接對其下屬宣佈指示，除了生死攸關的情況。 規則4：毫無進展不能作爲重新安排餵養的藉口。 如果有衝突發生，預定餵養猴子的時間可在任何一方的提議下做出更改，但不被視爲延誤；事情毫無進展不能作爲重新安排餵養時間的藉口。 規則5：要及時進行面對面溝通，避免遭到誤解。 無論何時，應儘可能面對面地餵養猴子，或者使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以適用於餵養過程，但不能替代面對面的對話。 規則6：做好報告或者摘要，以便展開即時對話。 超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開即時對話。

《別讓老油條把猴子甩到你背上》 【開場】 （輕鬆、聊天式語氣，帶點無奈的笑意） 你有沒有過這種感覺—— 團隊裏明明不是你一個人在幹活，但回頭一看，所有事都是你在追、在推、在兜底。下屬拿着問題來找你，你順手接了，給了方向，甚至幫着潤色了方案。然後你就開始惦記——他弄了沒？進度怎麼樣了？怎麼還沒給我？ 最後變成你在追着他要結果，他反而成了那個"等領導指示"的人。 這不是管理。這是你給自己找了個老闆。 大家好，我是XX。今天想跟你聊一本很薄、但後勁很大的書——《別讓猴子跳回背上》。以及，我怎麼用書裏的方法，治好了我那個甩鍋成性的老油條下屬。 ------ 【引入書的核心概念】 先說這本書在講什麼。 作者威廉·安肯三世，美國的管理學顧問，這本書1974年就出了，到現在五十年了，還在被反覆推薦。爲什麼？因爲人性沒變過。 書裏有個核心比喻——猴子。 猴子不是問題本身，不是項目，不是計劃。猴子是——解決問題、推進項目的下一個行動步驟。誰背猴子，誰就負責推進。 聽起來簡單對吧？但坑就在這兒。 你的下屬跑來說："老大，有個問題。"你順口說一句："讓我想一下。"——好了，猴子跳你背上了。 然後角色就顛倒了。本來該你檢查他完成得如何，變成他來問你："領導，你想得怎麼樣了？"他在檢查你。 書裏有一句話特別狠，我直接念給你聽： "任何時候，在我幫你解決你的問題時，你的問題絕不能變成我的問題。因爲一旦你的問題變成我的問題，你就沒有問題可言了——我也無法幫一個沒問題的人去解決問題。" 你品品。他沒問題了，你有問題了。他輕鬆了，你窒息了。 ------ 【我的真實經歷】 說回我自己。 我帶的人不多，就一個。但這一隻猴子夠我受的。 他是老油條，能力不差，經驗也有，但精明得很。每次碰到卡點就來找我，空手來的那種——"老大，這個怎麼辦？" 我腦子轉得快，當場就能給他方向，甚至直接給方案。他拿着就走，我繼續忙別的。聽起來挺高效的對吧？ 但過兩天我就發現不對了——我腦子裏多了一堆"他的事"。我得惦記他那個方案落地了沒，那個客戶跟進了沒，那個文檔發了沒。我變成了一個人追着一個人跑的項目經理，而他優哉遊哉，反正有人兜底。 書裏把這種現象叫"往上指派的工作"——下屬佔用的時間會啃噬管理者大部分可支配時間。老油條就是這方面的頂級玩家。 而且書裏還有一句話，我讀完直接沉默了： "你面對的將不是衆多成功的機遇，而是更多失敗的可能。因爲你總是沒有足夠的時間與精力來完成你的項目。" 我的精力全被他的猴子喫了，我自己的事反而沒時間做。這纔是真正的成本。 ------ 【分析老油條的本質】 那爲什麼他敢這麼幹？ 因爲老油條不是不會，是不想。 他算得很清楚——找你成本最低、收益最高。你給的方案比他自己想的靠譜，你推進比他自己盯得快，而且你從來不拒絕。那他幹嘛不找你？ 書裏說："任何你所鼓勵的行爲，都會受到強化。" 你每次接，就是在告訴他——來找我是對的，我能搞定。你以爲你在幫他，其實你在訓練他依賴你。 所以對付老油條，靠講道理沒用。你得靠一個字——貴。 讓"找你"這個選項變貴。貴到他自己幹更划算。 ------ 【具體怎麼做——5個方法】 下面說我是怎麼做的。書裏給了很多工具，我挑了五個最管用的。 第一，卡死入口。 他再來問"這個怎麼辦"，我不接了。直接說： "你先給我三個方案，標一下你推薦哪個，明早碰。" 書裏說管理者的口頭禪應該是——"你打算怎麼處理？"讓他空手來、滿載走。 前幾次他果然磨蹭、試探。我扛住了。因爲書裏也說了——"除去他們其他的替代方案。"他沒得選，就只能自己幹。 第二，讓他寫下來。 老油條最怕白紙黑字。我讓他把方案發消息給我，別口頭聊完就走人。兩個好處：他自己寫的時候能判斷靠不靠譜；有了記錄，後面出了問題責任鎖死在他身上。 書裏管這叫"物歸原主"——猴子原來在誰身上，就鎖定在誰身上，不能讓它亂跳。 第三，打回去，別代勞。 他交出來的東西質量差，我不再順手幫他改。告訴他哪裏不行，讓他重做。 書裏有個比喻特別生動——管理者不是猴子急救中心，別一手抓住垂死的猴子強迫灌食再還給下屬。你越代勞，他越依賴。 規則3寫得很清楚：餵養猴子的責任必須落在下屬身上。 第四，偶爾讓他撞牆。 可控範圍內，讓他自己扛一次後果。比你說十遍"你要自己想"都管用。 書裏說管理者的目標是培養下屬自力更生的能力——而自力更生是每個人經過自制、耐性與堅持才能獲得的後天特質。你得給他這個機會去摔一下。 第五，你的手遠離他的扳機。 書裏這句話我劃了重點，念給你聽： "儘可能地協助團隊成員，但你的手一定要遠離他們的扳機。" 你可以給資源、給方向、幫他鋪路，但扣扳機的人必須是他。協助不等於代勞。 ------ 【心態建設】 最後說幾個心態上的東西，也是書裏讓我印象最深的幾句話。 有人問作者："你怎麼讓員工自動自發地找事情做？" 他回答："除去他們其他的替代方案。" 說白了就是——你別給他退路，他就只能往前走。 還有一句： "管理者的貢獻來自他們的判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦幹的程度。" 你越埋頭替下屬幹活，你的判斷力越沒有用武之地。你的價值不在於自己幹了多少，而在於讓多少人能自己幹活。 這兩句放在一起，就是這本書的底層邏輯——你不是在管人，你是在管邊界。 ------ 【預期管理+結尾】 最後說一下預期。 前兩週他肯定不適應。可能消極抵抗，可能交得更差，可能跟你鬧情緒。這是正常的——他之前的舒適模式被打破了，肯定要掙扎。 你穩住，別心軟接回去。一接，前功盡棄。 書裏說大概堅持3到4周，行爲模式會開始改變。我還在過程中，但已經能感覺到——他來找我的頻率低了，來的時候手裏開始有東西了。 猴子還在，但至少不在我背上了。 ------ （語氣放緩，收尾） 讀完這本書最大的感受，我寫在筆記最後一句： 它不是在教你"管人"，是在教你"不被人管"。你以爲你在管他，其實他纔是那個拿捏你的人——只要你還在接他的猴子。 好，今天就聊到這兒。如果你也在帶人，也在被下屬的猴子壓得喘不過氣，去翻翻這本小書，一個下午就能讀完，但可能改變你接下來幾年的管理方式。 我是XX，我們下期見。 ------ （片尾可加一段輕音樂淡出，約5-10秒） ------

# 讀書筆記《別讓猴子跳會背上》 “猴子”這個比喻的定義：雙方談話結束後的下一個步驟。每一隻猴子都意味着時間的消耗。 傳統管理者用的是“任務”這個詞。他們對任務的定義是“任何時間、地點可以執行的職責”。對每隻猴子而言，總有兩個參與者介入，也就是解決問題者與監督者。管理者應該做監督者，而不是解決問題者。所以作爲管理者，與其什麼事情都自己做，還不如好好地將工作指派給下屬。 當下屬有問題找你求救時，他們大部分的目的不是尋求一個解決方案，而是找到一個能解決問題的人。下屬向上司報告時，唯一正確的發言方式就是說“我有問題”，如果他說的是“我們有問題”，那麼他就是越俎代庖（把自己的問題當做團隊的問題）。 管理者要讓下屬明白，任何時候，在我幫你解決你的問題時，你的問題絕不能變成我的問題。 協助的真正含義：如果你期待員工在一個互補的團隊中，能夠獨當一面，那麼千萬不要幫他們做他們分內的事。如果你要培養出一位神槍手，你必須儘可能地協助他，但是你的手千萬要遠離他的“扳機”。如果你幫他“扣扳機”，那麼，誰的打靶技術會日益精進——是你。 不要教下屬怎麼做，而是讓下屬自己彙報，對於喜歡依賴別人的下屬，可以不停地問問題，但不要給答案。管理者只需隨時插入6個常用語：什麼，爲什麼，誰，如何，哪裏和何時。” 陳述下一個步驟時應該以可量化的語句來表達，這樣執行必要措施時的不確定度纔會降低，才能達成目標。 專業管理者不該在未告知直屬下屬之前，便繞過直屬下屬直接對其下屬宣佈指示，除了生死攸關的情況。這項原則一旦遭到破壞，便會導致所謂的越級監督，混淆了任務的優先次序，讓接到指示的下屬費力不討好。 # 六個規則： 規則1:要麼幹，要麼刪除，不要拖。 規則2:不要讓下屬任務過量。 規則3:解決任務必須落在下屬身上。 規則4:毫無進展不能作爲重新安排工作的藉口。 規則5:要及時面對面溝通，避免遭到誤解。 規則6:做好報告或摘要，以便展開即時對話。 # 五個自由層級： 1、等待指示； 2、請示要做什麼； 3、提出建議，按照裁決的結果行動； 4、行動，但需立即請示（報告頻率超出例行程度）； 5、獨立行動，例行性報告。 優秀的管理者一定會把把下屬往第五層培養。

《別讓猴子跳回背上》 書比較短，幾小時即可看完，且具備一定實操性。 書裏把每個人該承擔的工作任務比作“猴子”，拆解職場管理的難點。很多管理者都有個通病：下屬一遇到問題就來請示，自己如說出“我想想再回復你”，這隻“猴子”就跳到自己身上了。原本該下屬解決的事，最後變成下屬天天追着問進度，自己反倒成了幹活的人，下屬倒成了監督者。久而久之，自己忙到分身乏術，下屬卻越來越依賴，等着領導給方案。 這本書的核心乾貨，就是教大家守住責任邊界。核心原則只有一條：誰的猴子誰負責，絕對不能亂跳。下屬來問問題，別直接給答案，更別接手任務，而是反問“你有什麼想法？”“你打算怎麼解決？”，逼着下屬主動思考，把責任牢牢鎖在他身上。 安肯自由量表：它把員工做事的主動性分成5個等級：1級是等着指令，2級是問怎麼做，這兩種最消耗領導時間；3級是自己想方案提建議，4級是直接做定期彙報，5級是全權負責。管理的核心，就是把員工從1、2級往3級以上推，逼他們自己思考，別讓他們養成伸手要答案的習慣。簡單說就是：員工越依賴領導，領導越累；只有讓員工自己提方案、做決策，才能真正解放自己。 餵養猴子的六大規則： 1.要麼喂，要麼殺，不能讓猴子餓死：每隻猴子都必須有明確的歸屬和下一步計劃，不能讓任務爛在手裏。 2.不要讓猴子過量：你分配給下屬的猴子總數必須是他有時間餵養的。否則，你無法檢查的部分，下屬會選擇不去處理。 3.餵養猴子的責任必須落在下屬身上 4.毫無進展不能作爲重新安排餵養時間的藉口 5.儘可能面對面喂，避免遭到誤解。 6.展開即時對話：如書面報告配摘要 管理者真正的價值，從來不是自己埋頭苦幹，而是懂得授權和培養人。哪怕下屬做得不完美，也別插手，忍住幫他“扣扳機”的衝動，讓他自己試錯成長。