管理的博弈

​管理的博弈，也是對博弈的管理，引導企業主動把握機會，超前管控風險，形成規範、堅定、高效、靈敏的決策與執行機制。在誘惑與陷阱中探索，在機遇與挑戰中前行，在風景與初心前堅守，在利益與情懷下抉擇。在不確定性中引領我們走出混沌，更篤定地推動計劃、組織等管理工作，最終獲得好的結果。

我們要意識到，一條江河裏是否存在礁石阻礙航行，與礁石的大小無關，而與江河的水位有關。水位高時，大的礁石也不構成威脅；水位低時，小的礁石也會爲航行帶來風險。與其與礁石較勁，不如提升水位，因爲我們的目的是航行而不是清理河道。 如果一定要說企業真的有什麼核心問題，那只有一個——發展。管理者必須心無旁騖，始終聚焦於發展這個核心問題。很多問題都只是發展過程中暫時出現的，發展是企業的根本問題，也是解決各種問題的根本手段。

如果一定要說企業真的有什麼核心問題，那只有一個——發展。管理者必須心無旁騖，始終聚焦於發展這個核心問題。

（蹲在曬穀場石磨上，拿草帽扇風）話說咱村前年鬧出個大笑話！癩頭炳不知從哪個城裏培訓班學回來一套"科學種田法"，非說咱祖祖輩輩的耕作方子都是老黃曆。這老倌子拿着個會發光的鐵板子（後來才知叫iPad），蹲在田埂上嚷嚷："要搞OKR！要搞KPI！" （學癩頭炳扶眼鏡）您猜他整出啥幺蛾子？ 第一齣：癲雞公追風種洋芋 癩頭炳開春召集全村開會，把煙囪灰往黑板一潑就當PPT："今年咱不種甘蔗改種'七彩馬鈴薯'！城裏專家說這玩意畝產抵三頭老水牛！" （拍大腿笑）這不就是書裏說的"管理時尚化"？跟咱村二愣子非要把土狗染成豹紋一個路數！結果種子錢花去兩萬八，種出來的洋芋還沒耗子蛋大，氣得老支書直罵："這叫七彩？我看是黴斑七重奏！"  第二幕：老黃曆鬥不過PPT 眼瞅着洋芋爛在地裏，癩頭炳又出新招。他從鎮上請來個穿西裝的"戰略顧問"，非要給全村耕牛戴計步器，美其名曰"精準控制勞動效能" 。村東頭養牛大王阿福叔當場掀桌："我家黃牯子走三步拉泡屎也要寫報告？你當牲口是辦公室小妹！" （模仿阿福叔叉腰）這不活脫脫書裏說的"捨本逐末"？跟非給土竈安抽油煙機結果燻成黑臉包公一個道理！ 第三折：土地公大戰Excel表 最絕的是癩頭炳給每戶發二十張表格，從雞下蛋到豬打鼾都要填日報。村西頭劉寡婦拿着《母豬情緒管理登記表》找上門："後生仔，母豬發情要填'異常波動'，那我家老光棍半夜唱山歌算不算'人力資源失控'？" （學劉寡婦甩圍裙）這不就是書裏說的"過度管理"？跟給螞蚱腿綁秤砣還要量彈性一個德性！ 大結局：糞叉子終勝指揮棒 眼看全村要散夥，九十歲的太公拄着龍拐來救場："後生崽，種地不是打麻將——東南西北風亂碰！"當下拍板三條鐵律：一按節氣下種，二憑經驗施肥，三讓老把式帶新人 。您猜怎麼着？那年甘蔗甜得招蜂引蝶，連鎮上糖廠都來搶購！（敲煙桿）要我說啊，這《管理的博弈》就跟咱村祠堂供的公似的——看着玄乎，說穿了就八字真言："看天喫飯，靠人幹活！" （突然壓低嗓門）不過聽說癩頭炳偷偷把Excel表改成了《母豬產後護理寶典》，去年竟養出五百斤的超級大肥豬...（擠眉弄眼）所以說啊，管理這玩意就跟醃酸菜似的——甭管黑陶缸還是不鏽鋼桶，最後還得看手氣！ 

一本不錯的工具匯總書，可以直接找到很多到手即用的管理分析模型，理念，工具，其中有些觀點很接地氣，很受啓發，中評是因爲全書和“博弈”二字沒什麼關係。

後疫情時代的管理學提醒——迴歸基本 之所以強調“後疫情時代”，並非書中所述觀點只適用於疫情防控政策調整之後的企業管理，而是在經歷了社會的鉅變、形勢的不確定性之後，管理者們要逐漸認識到，面對學派繁雜衆說紛紜的管理時尚，能夠讓你在變化中游刃有餘的管理手段，還是要回歸到管理最基本的原則和規範。 《管理的博弈》一書作者南開大學商學院副教授、院長助理呂峯認爲，“管理包括五項職能，即計劃、組織、控制、領導和人員配備”，把握了這五項基本職能，也就把握了管理的核心要義。 計劃 《禮記·中庸》中說：“凡事預則立,不預則廢。” 雖然“計劃趕不上變化”，但制定計劃仍然是最基本的管理職能，是事先對外來應採取的行動所做的規劃和安排。“企業的成功經營或持續成長，都是精心計劃而來的”。 制定計劃可以有很多的工具，書中介紹的是5W2H分析法，也叫七問分析法，也就是抓住做什麼(what to do)、爲什麼做(why to do)、爲什麼做(why to do)、何地做(where to do)、誰去做(who to do)、怎麼做(how to do)、需要多少成本(how much to do)這七個問題，就可以很好地完善計劃，也有助於彌補考慮問題的疏漏。 關於計劃，書中還提到一個容易被忽視的重要觀點，即計劃還有一項重要任務是“清晰地界定做什麼，不做什麼”。也就是說，做計劃的過程，也是取捨的過程。“取捨背後，其實是對能力和目標的權衡，是否能持續發展纔是取捨的根本標準。” 組織 何謂科學合理的組織結構，在現代企業中，可謂見仁見智。作者總結：“一句話，能夠有效實現目標的組織結構就是好的組織結構。” 各種組織的結構通常由兩個基本系統（兩個部門）構成，即直線部門與職能部門，也就是我們通常說的業務部門與管理部門。作者提出要挖掘職能部門的價值，爲此，在企業內部就不能把職能部門簡單地定位爲可有可無的輔助機構，尤其是面對具有高度不確定性的經營環境時，組織必須加強對職能部門的建設，職能部門應該擁有更大的權力，參與更多的決策。 我在企業中就是一個職能部門的負責人，這一觀點真是深得我心。當然實際工作中，職能部門要想發揮其應有的參謀作用，還是要確保各部門之間的合理分工、高效協作。 控制 有了計劃，也有了執行計劃的組織，如何確保計劃的執行是沿着既定目標進行的，就要靠“控制”了。 這裏提煉作者的兩個關鍵詞“覆盤”和“精進”。 “覆盤”是當今在企業中應用較爲廣泛的控制手段，然而有效的覆盤，要包括四個步驟：回顧目標、評估結果、分析差異及原因、總結經驗。最重要的是通過覆盤找到更有效的方法實現突破，否則也只是形式主義的覆盤而已。值得注意的是，覆盤的結論通常表現爲一些判斷，但這並不意味着它一定是正確的。 “精進”在企業管理中的出鏡率應該比“覆盤”要低一些，然而說起“1.01的365次方等於37.8，而0.99的365次方等於0.03”這個勵志公式，大家應該都不陌生。關於“精進”，稻盛和夫有一本《六項精進》的書，也很想一讀。 領導 “領導力”感覺已經是一個被用濫了詞，先是各類線下培訓機構一些沒有任何領導經驗的講師侃侃而談如何提升領導力，隨之某招聘平臺顯示“領導力”成爲求職者個人簡歷中使用頻率最高的詞彙，然而如何施展真正的“領導力”，恐怕是一個領導者一生的課題。 還是迴歸本質，作者的觀點，四個詞：確立願景，團結下屬，溝通交流，跟進激勵。 其實想想，這四個詞，又恰巧與本書管理的本質不謀而合了，“確立願景”對應“計劃”，“團結下屬”即爲實現願景找到合適的執行組織，“溝通交流”是控制的手段，“跟進激勵”體現了領導力。 人員配備 把這一章拆解出來，是人力資源管理這一龐大課題。 只介紹一些關鍵觀點吧，詳細內容，留待還沒有看過這本書的朋友自行學習：必須採取動態的人員匹配理念、因人設事、運用四象限法管好關鍵少數人、用好PDCA模型每一步都可以精進一點點。 上述關鍵點並非章節小標題，只是對我個人比較有啓發的地方。 這樣，作者用五個關鍵模塊總結出了管理的核心本質。經歷了疫情的洗禮，企業管理者應當認識到，要學會與不確定性共存，將不確定性轉化爲成長的機會，而不是成長的障礙。 最後，非常喜歡作者在序言中的一段話 “閱讀本書時，如果抱着開放的心態，或許更容易就管理實踐中面臨的問題找到共鳴，觸發對實踐的反思，進而真的把管理基本職能弄明白。” 任何讀書學習，又何嘗不是如此呢。

有句話很有名，叫做，一個人要活得像一支軍隊。 《管理的博弈》這本書系統介紹了當前大環境下如何做好管理工作。個人感覺這本書把管理的每個環節，以及應該有的預想，都寫得很詳細。也提供了很多優秀的管理案例。裏面得很多話也都很有見地。 第一章 管理的基石 1. 是因爲有潛在的新增長點，當一個管理時尚被越來越多地關注與討論時，時尚體驗的先鋒者已開始嘗試尋找下一個管理時尚，這樣管理時尚的提出和傳播不斷交替進行。 2. 管理時尚的週期性常常讓管理者更關注某種管理方法帶來的短期效果，而忽略了其對組織的長期影響。 3. 管理時尚無法滿足真正的管理需要。回溯管理理論的沿革，迴歸管理的基本職能，更冷靜地整理管理思路，纔是企業長久、健康、穩定地發展的基礎。 4. 在霍桑實驗的基礎上，A. H.馬斯洛又進行了更深入的研究。他的激勵理論強調兩個基本論點：第一，人是有需求的動物，其需求取決於他已經得到什麼，還缺什麼，只有尚未滿足的需求能夠影響行爲，已被滿足的需求不能再起激勵作用；第二，人的需求有層次之分，某層次的需求得到滿足後，另一層次的需求才會出現。 5. 如果想激勵某人，必須瞭解對此人而言目前處於主導地位的需要，然後着重滿足這一層次或在此層次之上的需要。 6. 只有尚未被滿足的需要才具有激勵個人的力量，假若其已被滿足，則不再具有激勵個人的力量。 7. 或許一些新的理念能讓人興奮，或許企業也可以通過新的管理工具吸引很多眼球，但企業存在的目的，是收穫踏踏實實的效益。 8. 什麼是本，本就是管理的底層邏輯；什麼是末，末就是各種管理手段。 9. 如果對本沒有認真的思考，沒有夯實管理的基礎，一味追求管理手段的時尚化、新鮮化，那麼企業這一大廈就彷彿建立在沒有地基的沙灘上。 第二章 成功是可以計劃的 1. 計劃是最基本的管理職能，是事先對未來應採取的行動所做的規劃和安排。 2. 好的計劃是成功的一半。 3. 雖然成功者總說自己“運氣好”，但企業的成功經營或持續成長，都是精心計劃而來的。 4. 在複雜多變的市場環境下，企業的日常管理經常會出現這樣或那樣的問題，遇到突發情況或極端事件時，一套全面的、帶有應急預案和具體實施步驟的計劃方案，或許將成爲讓企業活下來的救命稻草。在關鍵時刻，充分且必要的計劃管理絕對能讓企業有所緩衝或扭轉局勢！ 5 計劃的一項重要任務是：清晰地界定做什麼，不做什麼。這對於面對種種機會的企業來說就意味着取捨。 6. 制訂計劃時，要想對未來進行取捨，其中的一個關鍵點在於企業是否願意對此進行學習並付出代價。 7. 如果學習只停留在口頭，我們仍然保持一種“贏者通喫”的心態，認爲憑藉曾經的成功，即使在不熟悉的賽道也能輕易成功，企業恐怕就要付出慘痛的代價。 8. 動態學習能夠促使目標和能力產生正向循環，也能夠讓組織在取捨方面更從容。 10. 鋼鐵大王卡內基說：“可以把所有雞蛋放到一個籃子裏，但是一定要看好這隻籃子。”這句話稱得上是對計劃工作最明確的註腳之一。 11. 一旦進行取捨，計劃就產生了約束作用，會讓我們把該做好的事做好。 12. “計劃趕不上變化”爲很多人所熟知，相當多的管理者在經營中也確實把這句話奉爲圭臬。其直接後果就是對計劃工作的漠視。 13. 所謂變化，就是與預期的差異。 14. 如果在做計劃時，對各種可能出現的情形進行充分準備，讓變化都在計劃的範圍內，也就不存在追趕變化這件事了。 15. 所謂“依計而行”主要在於能對未來可能出現的變化預先進行準備。 16. 隨機應變和按計劃工作並不矛盾。個體在工作時要有一定的隨機應變能力，但從整個組織的角度來說，如果沒有一個嚴格的計劃和總的行動指南，必然如同一盤散沙。 17. 如果再有人說計劃趕不上變化，那你可以告訴他：好好計劃吧，你只是還需要一塊橡皮，擦掉計劃，修改計劃。 18. 萬變不離其宗——沉着應變、靈活計劃對於發生的變化不必過分解讀，管理者在變化面前需要保持沉着的狀態。 19. 沉着不是保守，它要求管理者基於一定原則，在縝密分析和認真構思後堅定地行動。管理者的穩定心態源於對變化本身的認識。 20. 不可勝在己，可勝在“敵”——計劃點亮未來。 21. 正所謂“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆” 22. 外部環境具有不確定性，因此企業不可能將對未來機會的洞察作爲戰略的驅動力，而應該通過強化自身，讓自己擁有更強大的能力，提高對未來的適應能力。 23. 使命不是表面功夫，它必須來自企業家內心的執着，並且這一執着一定是與社會價值牢牢綁定的。偉大的企業、崇高的事業所追求的東西往往都超越利潤。 24. 個人“利他”更容易獲得美好的人生，企業“利他”更能擁有“長壽的基因”。 24. 長久經營的企業之所以能夠奮勇前進，很大一部分原因是它們有着指引、激勵企業全體的價值觀與超越利潤的歸屬感。 26. 對於熟悉的領域，一張地圖就能告訴我們應該怎麼做；對於不確定的環境，使命就是行動的指南針。 第三章 1. 一句話，能夠有效實現目標的組織結構就是好的組織結構。 2. 職能人員應“多謀”，直線人員應“善斷”。 3. 不管怎樣，直線人員纔是決策的主人，需要爲整體目標的實現負責。 3. 只要權力存在，就有權力分佈這一問題，這是一個沒有標準答案的問題。 4. 但權力畢竟是工具，它只是實現最終目標的階段性目標。 5. 在面對集權和分權的博弈時，將企業長遠規劃目標與價值觀作爲根本的指南針，可能更容易解決這個問題。 6. 爲了完成共同目標，組織的各部分之間必須緊密協作，將相互依賴轉化爲默契協作，從而構建真正的“有機體”。 7. 如今，企業的特點是具有更科學的分工和更縝密的協作，這需要通過組織職能建立內部的協作體系，從而有效控制分工帶來的問題。 8. 互聯網技術和數字技術給組織管理帶來三個最根本的變化：一是效率不再源於分工，而源於協同；二是績效的核心是激勵創新，績效不再是簡單的考覈；三是創立了一個全新的文化——互爲主體、共創共生。 9. 人們之所以助人爲樂、對他人保持善良，不單純是爲了利他，更是爲了通過這樣的利他，完成真正的自立，利他是更高境界的利己，利他讓人更能獲得美好的人生。 10. 企業的“利他”何嘗不是如此？正是在“利他”與“利己”之間的轉換、博弈、互動中，企業也創造了社會價值。 第四章 精準控制 1. 欲速則不達，成長會帶來控制方面的問題，爲了追求成長而失去控制，這與組織的根本初衷相悖。 2. 在病竈未起或初生時及時進行干預，可以避免病情發展甚至惡化，將可能發生的風險控制在一定的範圍內。 3. 預先控制的原理也是如此，它的目標是將風險控制在初始階段，這一直是管理者追求的目標。 4. 應“不打無把握之仗”，漫無目的地射擊只能浪費彈藥。 5.“先射擊，後瞄準”仍然是一種預先控制，是一種在特定條件下更積極的做法。 6. 在某種程度上，控制，就是從內心建立對經營的敬畏，謀定而後動，保障經營效益的最大化。 7. 沒有條件，創造條件也要上——計劃就意味着執行。 8. 對於個體來說，覆盤可以改善認知，糾正錯誤的行爲，強化正確的行爲；對於組織來說，覆盤有助於不斷積累經驗、知識、能力並形成記憶，有助於組織的成熟和未來的成長 9. 有意識地覆盤是典型的刻意學習，是提高組織效率的重要途徑。 10. 只有建立了明確的因果關係，才能更有針對性地提出改善行爲的方法。 11. 持續改善這一管理理念由日本質量管理專家今井正明在《改善》一書中提出，是指從高層的管理部門、管理人員到員工“逐漸、連續地增加改善”。 12. 它甚至成爲一種生活理念：只要不斷進步，我們就可以擁有更美好的人生。 13. 1.01的365次方等於37.8，而0.99的365次方等於0.03。 14. 每天進步一點點，累積下來會有顯著的進步；每天退步一點點，累積下來就是巨大的失敗。 15. 持續改善可以直接帶來現場控制，帶來新的行爲、想法、執行的環境，無論在時間上還是在空間上反應速度都更快。 16. 持續改善需要持之以恆，是克服浮躁與激進的好方法。 17. 回顧“精進”一詞的演變過程，可以發現精進既包括對過往的繼承，又包括通過永不滿足地學習與創新實現對過去的超越。 18. 刻意學習強調帶着明確的意圖，在活動中創造、獲取和轉移知識，這樣就能更有效率地生成相應能力或實現相關能力的躍遷，完成實質性的認知提升。 19. 控制的根本目的不是約束，而是讓整個組織運轉得更有機。 第五章 從管理力到領導力 1. 與其把重點放在一些信息傳遞的技巧上，例如演講、傾聽、PPT製作等，不如重視對溝通本質的思考。 2. 任你說得天花亂墜，如果沒有真正帶來讓人滿意的回報，對方是不會產生行動的。 3. 判斷溝通是否有效的根本標準是對方是否產生了預期的行爲。 4. 從領導者順利履行職責的角度看，一個領導者應該具備的基本素質包括目標導向、關心下屬、精益求精和情商塑造。 5. 領導者並不需要有樣樣過人的才能，關鍵是能影響被領導者，並讓他們投入實現目標的過程。 6. 在組織層面，如果企業本身提供的薪酬、個人發展路徑等缺乏吸引力，單憑領導者的個人魅力，並不足以激發員工的長期追隨。 7. 讓員工更願意深度參與工作的，一定是其對企業願景的高度認同。 8. 在組織的不同階段，領導者需要使用不同的權力，不能僅因個人習慣或偏好一直使用某一種權力。 9. 工具不會帶來問題，使用不當纔是問題，領導者需要根據具體的情景，審時度勢地使用權力。 10.“君子性非異也，善假於物也”恐怕也是領導藝術的一種體現吧。 11. 專長權基於學習產生，因此領導者必須更認真、嚴肅地對待學習，不斷補充兩類知識：一是專業類知識；二是一般、綜合、通用的知識，它對於下屬視野的開拓、格局的提升及綜合素養的提升都有幫助，能夠幫助領導者贏得下屬的尊重。 12. 信任是領導者必須認真關注的環境要素。 13.下屬之所以堅決執行領導者的命令，並不全是因爲這個命令是理性的或有道理的，也是因爲這是一個信得過的人給出的指令。 14. 事實勝於雄辯，失信者的行爲對於信任的修復更有意義。 15. 信任受損後，失信者自願接受必要的懲罰能夠修復信任；失信者自願引入監督和管理機制，從而降低未來失信的風險，也有助於修復信任。 16. 組織變革是對組織現有狀態的調整與改變，是一種“折騰”——是在有明確目標的前提下進行的有序調整。 17. 變革之路從來都不是平坦的，它意味着擺脫舊有的習慣，脫離舒適區。 第六章 一切還要看人 1. 對於中小企業來說，因人設事，有多少人幹多少事，是比較務實的做法。 2. 組織有一定的發展後，在市場中就有了更多的主動性，或者由願景驅動，更積極地進行組織建設，因事設人也就自然而然出現了。 3. 說到底，要將人才管理分爲對“人”的管理和對“才”的管理。 4. 對人的管理是降低流動性；對才的管理就是增加替代性。 5. 最好的管理就是恰如其分地具體使用二者，讓人才有用武之地。 6. 考覈上級通常很難有好結果。 7. 其實，最有效、最簡單的考覈方法就是上級考覈下級，原因很簡單：上級瞭解下級；上級大多做過下級正在做的事；有助於維護上級的權威；等等。 8. 考覈人選的複雜化只能增加考覈的成本，沒有多少實際用途。 9. 重要的是把偏差控制在可以忍受的範圍內。 10. 沒有完美的考覈結果，只有大體令人滿意的考覈結果。 11. 企業需要把考覈的重點放在提取與人和工作相互適應關係有關的信息上，從而爲組織和個體的共同成長奠定基礎。 12. 換而言之，之所以考覈，主要是想爲企業的未來培養人員。 13. 對於一個持續工作的員工，特別是企業中的人才來說，內在報酬與外在報酬的平衡必須是動態的。 14. 長期來看，內在報酬對行爲的影響會更大一些。 15. 組織內最寶貴的情緒就是人們積極主動的工作態度，能夠真正投入工作的人們，一定能感受到工作帶給他們的愉悅。 16. 許多人說，組織內的人力資源可以是核心競爭力。 17. 而更準確的說法是：在強烈內在報酬驅動下的員工更有可能成爲組織的核心競爭力。 18. 在那樣的動盪年代，情懷是中華老字號經營者的“定海神針”，使他們能夠始終秉持有益於社會的經營行爲。 19. 於是，一種最初僅受企業家個體所關注的美德成爲整個企業基本運轉的原則，爲整個組織打下堅實的價值觀基礎。 20. 低谷時的蟄伏、高峰時的輝煌，都要求中華老字號企業保持平穩的心態與堅定的意志，冷靜地做出抉擇。 21. 如今，堅韌已成爲中華老字號企業最強有力的發展支撐，也成爲其敢於迎接未來的風雨的信心來源。 22. 不斷切磋、反覆打磨一個領域、一個產品、一項技藝，追求卓越的思想已經深深融入中華老字號的經營理念，使其更受消費者信賴，有口皆碑。 23. 一些中華老字號企業不僅保留着對優秀非遺技藝的強化和傳承，更會利用先進的制度和方法將其發揚光大。 24. 博弈或者說是糾結，這個略顯消極的心理狀態卻是一些中華老字號企業長期經營的底色。 25. 情懷、美德、堅韌、精進和博弈，這些沉澱下來的獨特基因，應該是其他企業虛心、耐心揣摩的。 26. 只有謀求與環境、社會的長期和諧，企業纔會真正關注使命和價值觀，纔會讓自己在盈利性和合法性之間長期處於平衡狀態。 27. 持久之道終究是對內心的修煉，至於外在的成就，則水到渠成。 28. 一條江河裏是否存在礁石阻礙航行，與礁石的大小無關，而與江河的水位有關。 29. 水位高時，大的礁石也不構成威脅；水位低時，小的礁石也會爲航行帶來風險。 30. 與其與礁石較勁，不如提升水位，因爲我們的目的是航行而不是清理河道。 31. 很多問題都只是發展過程中暫時出現的，發展是企業的根本問題，也是解決各種問題的根本手段。 32. 在企業的經營和管理實踐中，特別是在充滿不確定性的市場環境中，苦練內功，夯實根基，不斷提升企業的基礎管理水平，對企業而言有着無論如何強調都不爲過的重要性。

看完書，我一直在思考，管理的博弈，是誰和誰的博弈？是時尚管理理念和經典管理理念的博弈？還是管理者和被管理者的博弈？ 一，管理本身的博弈，法約爾的管理五項職能是計劃、組織、領導、控制和指揮，到後來的計劃、組織、領導、控制，以及本書的計劃、組織、控制、領導、人員配備。邊界界定不同，概念就會有偏差。所以無論時尚和傳統，其底層邏輯不變，一定要用正和博弈的觀點去思考，而不要用零和博弈的方式去選。 二，人之間的博弈，也就是管理者和被管理者之間的博弈，人、事、物三者效率的系統提升，其主體是人，再好的方案，沒有適合的人員做保障，其結果只能是降低目標標準或者增加用人成本（三個臭皮匠），我想這也是本書把人員配備單獨拿出來的原因，管理的本質其實就是人性本身之間的博弈，你如何讓人反人性的爲你所用，在我看來，大到願景使命價值觀，小到公司制度，法律法規，都是在維護社會效益最大化，只有你說在組織發展強大，你本身才會受益，這也是正和博弈。

有很多根本的理念和方法。當我們在如此紛繁與激烈的時代，關於管理有了很多的浮躁，這本書讓我們迴歸最根本的想法理論。

正本清源，把各種紛繁的東西拉回到了本質。