卓越團隊績效魔方：帶團隊的九個密碼

本書的寫作思路是寫一篇綜述類的論文，把各個書中的觀點和一些論文的實驗結果縫合。既然都是亮點，那麼就顯得都不是亮點。 縫合產生的文章，就比較怪，所以爲什麼有個詞叫縫合怪。本書把很多優秀的管理思路匯總在一起，到因爲各思路的出發點就不同，產生了前後打架的情況。前文倡導制度的履行，後文倡導包容和接納，那麼在實際的管理過程中，如何平衡處理思路呢？好比學習繪畫，瞭解了天要畫藍的，水也要畫藍的，樹木粗壯一點有氣勢，小樹木們集羣突現一下有活力，以上都是對，可是考場上這次繪畫考試是火燒雲，天和水要怎麼畫？樹木到底是畫粗的還是畫細的，到底該怎麼畫好這幅畫？缺乏一點描繪思考出發點的邏輯。以上思路，還是讀毛選更能理解得透徹。 本書的案例，與所在的小標題，有些就比較牽強，有種不是一個概念卻組合在一起的感覺。先描述案例，再總結問題，再寫啓示，思路沒錯，到案例到總結那，感覺就是數學上的“顯然得出”，沒有推導。尤其是我作爲讀者，不覺得是這樣。並且很多案例都是實驗得出，對實驗的背景及應該註明的分析過程，都不提，作爲一個理科生看得太難受，爲了瞭解狗的高解釋水平和低解釋水平還要去知網看看組間組內是怎麼做的差異性檢驗，以及樣本是怎麼選的。甚至還提到，設計了一個方案，作者覺得切合他的思路，一定可以成功，這是什麼案例？總體來講，案例可不看。 最後就是OKR，我不知道是我沒學明白，還是案例確實欠妥當。 總結，書中的小標題和提及的理論，都沒問題，但核心的是怎麼使用，案例沒有很好的做好解釋說明。可以當做綜述類論文看，沒毛病。

肯尼迪問清潔工的工作是什麼？清潔工說：“我幫助把人送上月球” 1961年，約翰·肯尼迪在參觀航空航天局總部的時候，碰到了一個正在擦地的工作人員，肯尼迪問：“你在這裏的工作是什麼？”那個人說：“我幫助把人送上月球。” 這個正在擦地的人，是一名清潔工。當他認爲他的工作目標是“我幫助把人送上月球”，而不是“把這裏打掃的一塵不染”的時候。他的工作就不一樣了，他的自我認同感也不一樣了。 如果這個時候，團隊對他有其他的需要，他會立刻放下手裏的抹布，去投身到需要他的地方去。這就是團隊成員的願景目標所起到的巨大作用！ 清華終身學習系列出版物——《卓越團隊績效魔方：帶團隊的九個密碼》這本書中講到： “團隊需要遠大的願景目標，這樣團隊成員纔不會被日常繁雜的工作所拖累； 團隊也需要看得見、摸得着的工作目標，這樣才知道自己該達成什麼樣的結果； 團隊成員還需要具體指導自己日常工作的行動目標，這樣才知道怎麼做。” 滿足了這些條件的目標，必然是有追求、能落地、有考覈的實用目標，可以幫助我們更好的完成工作，更有效地實現自我價值。這樣的目標，不僅僅適用於工作中，還適用於人生的方方面面。 現代社會屬於VUCA時代，V（Volatility）代表着易變性，U（Uncertainty）代表着不確定性，C（Complexity）代表着複雜性，A（Ambiguity）代表着模糊性。 在這樣的時代裏，沒有人知道下一秒會發生什麼，也沒有人知道下一刻自己的競爭對手是誰，更沒有人知道未來的利潤會在哪裏。 在這樣的時代下，我們只知道，企業面臨的經營環境越來越不確定，不確定的事情會頻繁的來到我們身邊。 也是因爲如此，企業需要重新審視團隊的定義和結構，需要拋棄工業時代的“科層式”結構，搭建更加靈活的“扁平式”團隊。這樣的團隊人數少，沒有固定的管理結構，可能今天成立，過幾天就解散了。但是，就是這樣的團隊，可以哪裏需要就打哪裏，能夠爲企業創造出需要的價值。 所以，團隊目標的搭建尤其重要。只有目標搭建到位了，團隊才能如同切斯特·巴納德在《經理人員的職能》這本書中講到的那樣，“組織像一個合作系統一樣運作。” 在設計團隊願景目標的時候，需要注重三個原則——“創造價值”、“回報社會”、“造福他人”。 谷歌在做網站生意的時候，營銷團隊的人員沒有感到自己的工作有什麼價值，只認爲自己是在銷售產品。有一次活動中，客戶向營銷人員表達了自己的謝意。客戶說，自己的小生意原本就要破產了，多虧了谷歌的營銷才轉虧爲盈。營銷人員意識到了自己工作的價值後，工作熱情提高了許多。 當團隊的願景目標設計好後，會增加團隊的凝聚力，讓目標可以更有效的執行。 除此之外，團隊還需要設置工作目標，也就是願景目標的具體化。工作目標一般具有三個特點： 首先，工作目標指向團隊的工作職責，與實際工作緊密相連。 其次，工作目標可以衡量，有客觀的衡量指標。 第三，工作目標強調結果。 有了工作目標，在具體執行階段，就需要設計行動目標，也就是對過程進行管理。 《卓越團隊績效魔方》這本書非常實用。在未來，成爲一名好的團隊管理者，是每個職場人士的必修課。有團隊管理能力的人，有機會脫穎而出，贏得更美好的未來。