華爲訪談錄2

訪談錄對比其他介紹華爲的文章書籍，最大的優勢是鮮活具體，有血有肉的還原，既有細微處見真實，也通過對象的篩選實現關鍵核心的覆蓋。 市面上華爲自身認可的介紹書籍，之前主要是黃衛偉（黃繼偉，應該是筆名）的《華爲內訓》系列三部曲，涉及的內容大概覆蓋到2016年。而這部訪談錄2最近覆蓋到了2022年，這就提供了近年遭受超級大國制裁打壓後的華爲不斷轉型、適應、成長，甚至突破、引領的視角。感受其其生命力的強大，和不斷羽化成蝶式的升級進階。 正如對最後一人的訪談提到的，30年前與30年後的差別，跟隨與引領，硬件開發與圍繞軟件，…，其變化天差地別。 看過一系列華爲書籍，對訪談提到的好多事很多方法論的東西，都能找到其根源，華爲的哲學傳承有序，核心底層的東西讓它生命力更加旺盛。而任總，應該是一個能夠穿越政治週期的人。當然，希望任總之後還能繼續“華爲”。 補充推薦： 1.好奇任總人生軌跡與成就歷程就看這本《大頭侃人：任正非》，有不少細節。 2.華爲內訓書系三部曲，認準黃衛偉編著，華爲的價值觀與哲學核心：《價值爲綱》、《以奮鬥者爲本》、《以客戶爲中心》 3.《華爲基本法》，早期華爲文化核心體系構建的嘗試結晶。 4.《華爲灰度管理法》，華爲的核心不是人才，而是人才管理與激勵，還有一本是《華爲團隊工作法》 5.《任正非：商業的本質》，另外，鄧斌寫的華爲系列書籍也不錯如《華爲管理之道》

《華爲訪談錄2》｜田濤 一句話概括 華爲的組織能力並不是由少數高層設計完成的，而是由大量研發、銷售、財經和供應鏈幹部，在不同國家、崗位與危機中不斷試錯、覆盤並沉澱出來的。 核心邏輯 本書不是按理論章節展開，而是通過10組華爲老員工訪談，呈現組織能力的真實生成過程。 其核心邏輯可以概括爲： 個人在業務實踐中解決問題 → 經驗經過覆盤形成方法 → 方法通過流程和幹部流動擴散 → 不同專業共同對準客戶價值 → 組織在全球經營中持續學習和進化。 這些訪談共同說明：華爲的制度、流程和文化並非憑空設計出來，而是從研發失敗、客戶交付、海外經營、財務轉型和供應鏈危機等具體場景中逐步生長出來的。 核心內容 1. 華爲依靠真實業務培養幹部 訪談中的管理者大多不是帶着成熟答案進入崗位，而是在項目、客戶和組織變化中成長。他們經常被派往陌生地區或承擔超出原有專業範圍的任務。 華爲培養幹部的重要方式，不是隻靠課堂培訓，而是讓人在真實問題中承擔責任，在結果壓力下形成判斷力。 2. 客戶導向需要長期實踐 客戶導向不是一句口號，而是理解客戶所處的環境、目標和壓力，並從客戶角度審視產品、方案和交付。 長期從事客戶工作的管理者，會把換位思考變成習慣。真正的客戶關係不是單純維繫感情，而是在關鍵時刻能幫助客戶解決問題、創造價值並承擔責任。 3. 研發投入需要戰略耐心 技術研發具有高度不確定性，財務管理不能只看短期收入，也不能因爲項目暫時沒有回報就立即停止投入。 海思等研發型業務需要清晰的戰略方向、長期預算約束和階段性評估。企業既要敢於爲未來花錢，也要知道錢投向哪裏、形成了什麼能力。 4. 財經人員必須理解業務 訪談中的財經幹部經歷了從覈算、監督走向經營管理的轉變。優秀CFO不能只審覈費用和製作報表，而要理解產品、市場、客戶和地區經營。 財經體系要回答不同階段的問題：研發領域關注怎樣有效花錢，代表處關注怎樣賺錢，地區部關注怎樣有序擴張，成熟市場關注怎樣控制風險。 5. 財務管理要兼顧增長與風險 海外擴張時期，企業容易只看訂單和收入，忽視現金流、合同質量、稅務、匯率、法律和政治風險。 財經人員需要參與業務決策，使利潤、現金、風險和長期能力保持平衡。其價值不是簡單限制業務，而是幫助業務實現有質量、可持續的增長。 6. 系統性思維來自端到端實踐 中試、研發、銷售和供應鏈等崗位讓管理者認識到，局部做得正確並不代表整體成功。產品能否交付，需要研發、採購、生產、質量、物流和服務共同協作。 系統性思維要求管理者跳出本部門，從最終客戶結果反向檢查整條價值鏈，識別環節之間的依賴、斷點和風險。 7. 跨文化團隊需要組合與互補 華爲全球化以後，團隊成員來自不同國家和文化。有效合作不是要求所有人採用同一種思維和行爲，而是理解差異並利用不同成員的優勢。 總部經驗、當地市場知識、專業能力和文化敏感度需要相互補充。管理者既要堅持基本原則，也要爲本地團隊留下發揮空間。 8. 供應鏈必須從保障部門轉向作戰系統 傳統供應鏈容易被視爲按指令完成採購、生產和運輸的“炊事班”。隨着業務複雜度提高，供應鏈必須主動參與預測、資源配置、風險管理和客戶交付。 它不僅保障後方，更要成爲能快速響應市場、跨部門協同並在危機中完成交付的“突擊隊”。 9. 幹部成長依賴輪崗、覆盤和學習 很多受訪者經歷過研發、市場、財經、地區部等多個崗位。輪崗幫助他們打破專業和部門侷限，建立全局經營視角。 個人經歷只有經過反思和覆盤纔會轉化爲能力。閱讀、交流、跑步等個人習慣，也體現了華爲幹部對持續學習和長期精力管理的重視。 10. 華爲文化是一套行動機制 奮鬥、客戶導向、自我批判和開放進取，不只是價值口號，而是通過幹部選拔、責任承擔、利益分配、流程和評價機制落實到日常行爲中。 文化真正有效的標誌，是員工在信息不完整、環境困難和無人監督時，仍能依據共同原則作出選擇。 本書最值得關注的核心觀點 華爲最難複製的不是某一套流程或制度，而是讓大量普通管理者在真實業務中成長，並把個人經驗持續轉化爲組織經驗的機制。 一家企業如果只依賴少數明星幹部，經驗會隨着人員離開而消失。華爲通過輪崗、覆盤、流程化、幹部評價和跨專業協作，把個人解決問題的方法沉澱下來，使能力能夠被傳播和重複使用。 一段話總結 《華爲訪談錄2》通過研發、市場、財經、供應鏈及海外幹部的親身講述，展現了華爲組織能力如何從具體實踐中形成。客戶導向來自長期理解和解決客戶問題，研發管理要求在戰略投入與資源約束之間取得平衡，財經體系則從事後覈算轉向參與經營，幫助研發有效花錢、代表處持續賺錢、地區部有序擴張並在成熟市場控制風險。中試和供應鏈實踐讓管理者形成端到端的系統思維，海外經歷又迫使團隊學習跨文化組合與本地化協作。華爲真正可借鑑的地方，不是某一項孤立制度，而是讓幹部在真實責任中成長，通過輪崗、覆盤、流程和組織傳播，把個人經驗不斷沉澱爲可複製的組織能力。

四星 華爲沒有祕密，祕密就在20萬員工的奮鬥傳奇中，在他們的人生故事中。華爲的核心員工沒有一個是不學習的，他們會從書本上學習、從錯誤中學習、從身邊的人身上學習，在工作中總結，在實踐中總結。這幫創業的人普遍都會在困難的時候講共情，在成功的時候講冷靜，在需要的時候雪中送炭。 一、關於團隊管理： 1.領導人的定義：作爲公司領導人，需要用自己的魅力和影響力去引導出一個方向性的東西來。 2.受衆是誰比你掌握的知識深度更重要 3.不能無名，不能出名，半夏時光：原文：公司大到一定程度之後，就會有水開了水涼了，再開再涼這樣一個週期性的過程，而水涼的時候你如何把它燒開，讓它繼續保持在一個激活狀態，就像老闆說的熱而不鬧，不熱這個系統會僵掉，但是太鬧又會壞掉，也不行。 4.換幹部比換員工有效 5.公司歷史上經常有錯“殺”人的事，所以推薦大家看一些書，要受得了委屈才行 6.團隊就是要容人，抗炸藥包的要有，寫稿件的要有，該獎的獎，改罰的罰，否則殺馬謖的機會都不會有 7.人和事，人爲先 二、雜談裏有很多重要的觀點和概念，可以供我們參考： 1.戰爭是打出來的，不是計劃出來的，計劃要隨着戰場的變化而變化，所以永遠沒有滿分的計劃 2.通過現象看本質，知道背後的真像很重要 3.供應鏈的本質是共贏，而不是獨大 4.有閒階層，這個概念牛. 5.我們都將會是歷史的一部分，對整個過程負有責任，在苦難面前正是我們展現出離動物本能最遠的時候。日本的地震，讓我想起了拉貝日記，一個外國企業在別的國家起到應有作用，苦難時候你在場，勝利更容易分享 6.現在的手機是每年必出一款，即使沒有創新也必須出，是爲了喚醒記憶，鎖定用戶 7.兩個文化基因不同的大公司無法相容，大公司兼併小公司就沒有這個問題 8.年紀大了更要開放思維，沒有什麼不可能，別憑經驗來，世界是飛速向前的，保持學習更重要 9.該自己演的戲一定要演 10.防賊防賊，窮了之後人人成賊；造富造富，富人多了賊就少了 11.領先半步是贏家，領先三步成先烈 12.符合公司氣質的，落地的一部分，夢想的一部分 13.誰是我們的客戶？誰是優質客戶？哪個大單品可以起到作用？ 14.企業價值的長期有效增長，本質上是通過擴張與控制的不斷平衡，來實現效率和效益的過程。 15.隨着單一產業向多產業發展，現階段需要考慮如何降低內部交易成本、激活負熵、延續企業週期，實現公司整體價值 16.用什麼治理架構、選擇什麼業務、找什麼樣的管理層，也是要基於公司價值來不斷地適應和調整。 17.企業的價值就會更好地發展。只有“利出一孔”，才能“力出一孔”，這是我現在的一點小體會 18.誰能預判明天並砥礪前行，誰就將贏得未來 19.你只有通過解決別人的問題，才能解決自己的問題，你只有給別人帶來價值，你才能實現自己的價值。 偷偷告訴你，田濤是懂八卦的，這傢伙知道很多華爲的祕密。

來自對《華爲訪談錄》的第一次覆盤 讀這本書的出發點是，因爲想去了解下華爲是怎麼樣企業，來看下多花的這部分溢價到底值不值。當然，這本書對華爲的讚美肯定是要大於批評的，我印象中存留的三點 第一 灰度 本質就是實事求是，尋找政策的空隙，那麼創新領域、科技前沿缺乏政策的全面覆蓋，對可能的不合規所帶來風險與收益的的評估，鋌而走險，出其不意，這些都是一些具象的描述，以少勝多、以弱擊強，這些都是爽文中最直擊人心的部分。那回到我們的生活，有沒有可以參考的方向呢，我覺得吧，因爲解釋權不在你自己這裏，那就順從自然，考慮自己的那一份，要麼爲名要麼爲利，純自我感動的，等事後清算的時候心裏真不痛快。 第二 放權監管 對下是信任，要知人用人，對上是頂的住，要會遊說，我覺得兩頭都要站的住，成功的現象纔會更容易複製。想思考一個小局部，對於幼兒有一定的自主能力，該怎麼增加他的自信，放大的他的主動能動性，其實是有一點反人性的，根據之前讀書的思考，反人性那麼就要通過制度來進行約束，標準統一穩定，有懲有獎，給空間後家長不是什麼不管了，不能這麼偷懶，制度沒有感情，但監管者要需要溫度的，不能沉溺數字世界，眼前的所看所感更爲重要。 第三 以客戶爲中心，以奮鬥者爲本 這是一個以結果爲導向的價值觀，契合了個人中要利的這一個方向，驅動主觀能動性，我覺得需要進一步補充的一點的是，以客戶滿意給錢爲中心，以奮鬥者成功分錢爲本，這個正向循環跑起來的概率很大。

我們公司也是做手機的，曾經學習過華爲的管理模式，後面市場上被華爲打趴下，開始全面學習華爲，再後來華爲被制裁，威脅小了，大家似乎淡化了這個對手，甚至對於華爲的“愛國營銷”嗤之以鼻，覺得別人勝之不武 對我個人而言，現在反思，在看這本書之前我從未真正理解過華爲，沒有理解過他們的思維方式，理解他們的狼性文化，讀了這本書之後我覺得我理解了一部分，肅然起敬，他們只是暫時被綁住了手腳，等他們掙脫的時候，將依然是一個可以藐視同行的巨人。 華爲相關的有很多方法論的，管理類的書，那些都是技巧，是術，而這兩本書纔是華爲的道，是他們的精神內核。

1. 華爲在這本書裏的基本假設是：外部環境長期不可逆地變壞。 2. 企業最大的風險，不是短期失敗，而是對壞環境的誤判。 3. 所有“過度樂觀”，在系統性對抗中都是一種道德風險。 4. 任正非不再是“方向性領袖”，而更像一個系統穩定器。 5. 他的主要任務不是決策，而是不斷提醒組織：可能正在犯錯。 6. 真正成熟的領袖，往往是在不斷給團隊潑冷水。 7. 在不確定環境下，效率不是第一目標，韌性纔是。 8. 華爲寧願犧牲局部效率，也要保證整體系統不塌。 9. 複雜環境中，“慢一點”常常是最快的生存方式。 10. 好的組織不是不會出問題，而是問題不會連鎖失控。 11. 華爲對幹部的核心要求不是能力，而是承壓能力與邊界感。 12. 最危險的幹部，是在壓力下依然自信滿滿的人。 13. 組織真正信任的，是在逆境中依然遵守規則的人。🌟 14. 華爲文化不是激勵文化，而是約束文化。 15. 紀律存在的目的，不是爲了管住人，而是爲了讓系統可預期。 16. 所謂“狼性”，在這裏更接近於：在壓力下保持理性而非情緒化。 17. 長期主義不是對未來的樂觀，而是對困難的充分預期。 18. 真正的戰略，不是賭對方向，而是在錯誤方向上也能活下來。🌟 19. 企業真正的護城河，往往是反覆自我否定的能力。🌟 20. 能穿越週期的組織，通常都對“成功”保持警惕。

難得的適用性好書！通過閱讀訪談內容，發現華爲真正的魂是一個“誠”字，而不是社會輿論中那些賦予較多色彩的美譽詞彙。閱讀本書，收穫的不僅僅是對華爲的瞭解，其實更多的是對自己的人生的思考，以及對社會、國家當下的實際情況的瞭解和對未來的感知。

《華爲訪談錄2》，田濤著。 這本書內容很多是關於海外的，還有很多專業的內容。我覺得易讀性沒有第一部那麼好，總之讓我印象深刻的點不多。 不過讓我印象深刻的是關於日本的例子，閻力大開拓日本業務，併成功獲得日本社會的認可的故事很有趣。關鍵在於本地化和勇於承擔社會責任，在阪神大地震後其他外企普遍跑路，但閻大力領導華爲員工奮鬥在業務一線，爲救災工作出錢出力，獲得了日本企業界的認可，加入了日本的經團連。並因此成功抵禦了中日關係交惡和美國的制裁。 這與巴基斯坦的例子相同，當巴基斯坦處於政變的動盪期時，華爲人仍在戰區堅持工作，最終獲得了客戶的認可。 爲什麼華爲人能在困難的環境中繼續奮鬥？我想與任總有很大的關係，比如任總在巴基斯坦處於動盪的環境中親自來到現場，鼓勵員工。 雖然我不認可這種理念，我認爲不應該把員工置於如此險地。但這就是華爲，與衆不同的華爲。他的客戶至上和奮鬥者文化讓人着迷，他總是能在歷史關頭進行改革，爲公司注入發展動力。 但不變的主線是從精神和物質方面鼓勵員工奮鬥和充分授權與決策透明化。 總之，這是本瞭解華爲的好書。

相當贊，像日本等章節看的人熱血澎湃 發現華爲有一點挺有特色，基本招徠的都是理工科背景，但輪崗非常徹底，做財務做人事做銷售，可能都是研發技術出身，這就造就了很獨特的基因

荊棘與歌——《華爲訪談錄1、2》讀後感 華爲是遙遙領先的技術符號，也是一家不斷進化的企業，發展歷程值得很多企業借鑑，華爲人的奮鬥歷史也能啓發衆人。 最近讀完《華爲訪談錄1、2》兩本書，兩本書訪談了近20人，40多萬字，被訪者都是在華爲工作很多年的中高級管理者，他們回顧成長經歷，思考華爲的發展歷程，採用口語表達，真實不設防，訪談集中開展於2014-2015年左右，那時的華爲尚未被美國打壓封鎖，不斷在世界各地開拓領地，處於全球通訊技術服務領先者地位，從書中能夠直接感受華爲當時面對的機遇和挑戰，本書也可以說是《窺見被美國製裁前的華爲》。 一、看見早期的基因 很多被訪者，都是早期就到了華爲，所以他們首先回顧了過去，有的是被90年代初的深圳特區機會吸引；有的是畢業找工作被任正非大筆一揮招入；還有的是接觸之後發現華爲的環境很好，容錯成長的機會多，於是放棄出國或者深造的機會；但是不管怎麼樣，華爲給的薪金豐厚，實驗設施齊備，辦公條件不錯，很多人回憶都記得，當時他們辦公室有地墊，都很喜歡睡在辦公室加班，晚上還有免費的肉包子喫，而且大部分人覺得在這裏能夠一門心思搞研究很開心，當時任正非給他們說，以後你們掙的錢都要用大陽臺來曬。這些他們口中津津樂道的早期故事，一定成了華爲文化基因的延續。 二、看見拼搏奮鬥和人生浮沉 爲什麼華爲是行業遙遙領先者，爲什麼這些被訪者成爲佼佼者，也許是因爲趕上了二十多年國內電信行業高歌猛進的時代，華爲佔據了時代發展的紅利，這些人也得到命運的垂青，成爲了華爲內外的弄潮兒，但這也絕不僅是運氣成分，因爲看看他們的歷史，在地板上睡到半夜起來搞調試、進公司半年內將完全不懂的專業弄懂，從而將產品快速迭代、絞盡腦汁以客戶爲中心……這些被訪談者很多是清北、浙大等名校畢業，到了華爲都是從一線做起，之後找自己的價值所在；同時在訪談中，也能看到基本上每個被訪者的事業都經歷過挫折，被降級的不在少數，但是還能通過自身的奮鬥重新起來，走通“之”字形發展路線，這也是說明了華爲的底色是拼搏，華爲每年招的人都不少，大浪淘沙，經歷挫折沉寂了、走了的人很多，只有拼搏奮鬥的人才能成爲中流砥柱。 三、看見海外拓展的堅苦卓絕 前些年有不少關於華爲人在海外工作的段子，真真假假難以分辨，但是不管怎麼樣，都說明了中國企業向海外拓展的艱難，也說明成爲一家全球視野公司的不易，在《華爲訪談錄》書中不少被訪者有海外工作的經歷，通過他們的故事，能夠親身感受在一線的壓力，不管是日本、歐洲、南美、俄羅斯，還是中亞、印度、非洲、東南亞……每個地方有每個地方的艱難，書中能看到“讓喜馬拉雅的水流到墨西哥”的故事、在日本海嘯地震時堅守崗位收穫業務夥伴信任的故事、在中東堅持主見讓客戶修改合同的故事……無論在哪，面臨的問題都是如何從無到有、從0到1，如何擴展業務地盤，如何超越粗放的管理方式多提升利潤，從這些人身上，真的能看到，自力更生的精神感召力，艱難困苦、玉汝於成。 四、看見企業領導者的影響力 書中集中訪談了華爲中高層管理者們，並沒有直接訪談任正非等其他領導者，但是被訪者言語中都流露出對企業靈魂人物的欽佩，通過被訪者的口述，也能對領導者畫像。比如談到任正非堅持去阿富汗，說兄弟們能去我也能去，誰阻攔誰下課，而且去了敢到危險的地方考察，之後再修正自己的觀點；再比如好幾位被訪者都提到了任正非給予信任令他們渡過難關，還有領導者的一些超越他們理解的指示後來被證明非常正確；領導者對他們也有發怒的時候，他們與領導者之間也有牴觸和意見衝突，這些故事都很生動，令人印象深刻，能夠看見領導者的影響洞見、決斷魄力和勇氣擔當。 這兩本書的內容十分豐富，還有大量技術層面的探討，以及商業管理的探索心得，都值得深入學習和思考。雖然這之後華爲遭受不公正的待遇，但對於華爲來說，相信不管前路多少荊棘攔阻，總有高奏凱歌的時刻。