如何聘用和解聘員工

每當看博恩·崔西的書都要花很長時間就像剝洋蔥 剝洋蔥皮的原理。我們都喫過洋蔥吧，洋蔥是怎麼樣？是不是外面一層皮剝掉，然後裏面又有一層又剝掉，又有一層又剝掉又有一層你會發現呢？ 在生活中，成功的標誌之一就是創造力，而創造力的標誌之一是好奇心。 優秀的應聘者也會對你進行面試，瞭解你和你的公司。 應聘者問的問題越多，越能證明他是一個合格的人選。 優秀的人會對各個用人單位進行面試，然後自己決定去哪裏工作，而不是四處參加面試，任由他人挑選。 有緊迫感的員工 SWAN模型。 SWAN中的四個字母分別代表聰明、 努力工作、充滿野心、待人親切。 如果打算錄用對方，你要問一個問題： “如果我們錄用你，你準備什麼時候開始工作？” 優秀的人希望馬上入職。 如果他想在入職前稍作休息，那麼他不是你要找的那種能推動公司發展的人。 你確實很欣賞這位應聘者，可以對他進行三次面試： 第一次在你的辦公室； 第二次在公司的另一個房間裏或茶水間； 第三次在辦公室之外的餐廳裏。 要選拔出合適的人才，多次面試是最佳方法。 如果不進行多次面試，你招到的可能是其他公司經過多次面試後被淘汰下來的人。 羣體面試流程 面試官嚮應聘者提出一系列問題。這些問題可能無關緊要，例如： “你最喜歡的電影是什麼？爲什麼？” “你爲什麼想在這家公司工作？” “你有什麼優點吸引公司錄用你？” “你人生中最重要的經歷是什麼？對你有什麼影響？” 面試官看重的不是答案的對錯，而是應聘者之間的互動。 當一個人在回答這些問題時，面試官會觀察其他人是微笑、傾聽、鼓掌、鼓勵他人，還是僅僅坐在那裏等待輪到自己。 和孩子聊聊天，問問孩子： 你爲什麼會喜歡他？ 他哪裏好？ 他喜歡你嗎？ 那你想怎麼對他好呢？ 和好友聊天一樣問問孩子： 你爲什麼不喜歡他啦？ 發生了什麼？ 過去預示未來 心理學上，過去的成就爲個人奠定了一個心理模板。 如何檢查推薦信 你可以打電話給推薦人，先做自我介紹，告訴對方你正在爲某個崗位面試應聘者A，並詢問對方是否可以回答幾個關於A的問題，這是因爲A提供的推薦人是他。 你需要讓推薦人明白，你是在尋求幫助，而且承諾保密。 然後，你請推薦人介紹A的主要優點，特別是適合他所面試崗位的優點。 需要聽到對方的正面回答，他會說： “嗯，他擅長這個，擅長那個。” 最後，請對方告訴你A在工作中的一些不足。 許多公司提及過去員工的不足時都非常謹慎。 他們通常會說：“A的動力不足”或“A的時間利用率還不夠高”。 最佳問題 最能揭示真實情況的一個問題可能是： “您還會再聘用他嗎？” 有時對方會給出積極的答覆，並說： “如果不是這次轉型，我們會馬上再聘用A。” 有的人會不由自主地說： “不會，絕對不會。” 最後的問題 掛斷電話前，向推薦人提出最後一個問題： “我還應該瞭解些什麼？” 提出最後一個問題：“我還應該瞭解些什麼？” 對方可能會說：“有件事你有必要了解一下……” 關鍵因素 推薦人回答的最後一個問題很可能是關鍵因素。 聯繫了他的前僱主，問了所有的常規問題。 最後一問：“我還應該瞭解些什麼？” 對方略猶豫地對說：“嗯，他有一種大公司心態。” 致命缺陷 他的前僱主所說的“大公司心態”。 是指他非常善於委派任務，善於讓別人（任何人）來爲自己做事，而他從不親力親爲。 再用“皆三法則” 一個崗位至少要面試三位應聘者，對最合格的應聘者要在三個不同的地方面試三次。 在公司裏至少再找三個人對這位應聘者進行面試。 檢查推薦信時也可以使用“皆三法則”，至少與應聘者提供的三個推薦對每一位應聘者，至少審查三封推薦信。 可以爲你節省大量的時間與精力。 與面試應聘者時一樣，在與推薦人交流之前，先列一個問題清單。 不斷提問，提問時表現得很隨意，似乎並不在乎答案。 用隨意的、不具威脅性的方式提出許多問題，獲得了許多重要信息，從而獲得有價值最佳人選。 崗位越重要，你越要做一個調查。你需要確定應聘者本人與他所表現出來的樣子一致。 一旦錄用，可能與他共事要比一開始就決定不錄用要難得多。 家庭成員法 你考慮聘用某人時，問自己一系列的問題。 第一個問題是：“我喜歡這個人嗎？” 永遠不要聘用一個你不喜歡的人。 還應該問自己一個關鍵問題： “我是否願意邀請這個人星期天到我家，與我的家人共進晚餐？” 聽從內心的聲音 你會邀請這樣的人到家裏來，和你的家人坐在一起喫飯，參與家人之間的交流嗎？ 你希望這個人與你的愛人和孩子互動嗎？ 如果不願意，原因是什麼？ 思考這些問題時，通常會產生直覺反應，它會讓你避免誤入歧途。 想想你的孩子 問自己：“我會讓自己的子女在這個人手下工作，或者與他共事嗎？” 如果不會，原因是什麼？ 再問另一個問題：“我願意和這個人一起工作20年嗎？” 在接下來的20年裏，你要與這個人一起工作，每天都要與他見面、溝通。與這個人一起長時間被困在一個箱子裏或一個小房間裏。 你會有什麼感覺？ 你對這些問題的答案都是否定的，那麼這位應聘者可能不是一個合適的人選。 必須選擇那些讓你感到舒服並且有絕對把握的人。 希望他成爲公司大家庭，甚至你的小家庭的成員。 星期天的晚上，你將一位應聘者帶回家，與家人共進晚餐。 與一位同事再共事20年，你的感覺如何？ 錄用最優秀的人 嚮應聘者完整地描述這份工作，讓 他知道自己需要做什麼，要實現哪些目標，將有哪些機遇。 先不要發放錄用通知或者做出錄用決定，相反地，要鼓勵應聘者仔細考慮。 比如說：“你看起來很不錯，這份工作似乎很適合你。爲什麼不考慮一下？你可以過兩天再給我打電話，告訴我你的想法。” 利用“反向心理”，鼓勵對方花點時間考慮。 應聘者仔細斟酌後再回來告訴你時，他真的想在你的公司工作。 可以問問他：“爲什麼想在這裏工作？” 他可能會說：“我確實很欣賞貴公司。而且我知道，我可以勝任這份工作。” 然後你再問：“具體來說，你覺得能做出什麼貢獻？” 還要提一個問題：“如果得到這份工作，你首先想做什麼？ 根據我提供的信息，你想從哪裏入手？” 對方的答案能夠令你滿意，預示着他已經向優秀員工的方向前進了一半。 自主選擇崗位 企業會將該應聘者送到工廠，讓他四處參觀，與不同崗位的人交流，直到找到一個喜歡的崗位或者中意的團隊。 然後這位應聘者將不再四處參觀，並開始投入工作中。 這就是自主選擇崗位的極致做法。 每個人都有一個財務舒適度。 你爲員工提供的薪資低於這個財務舒適度，那麼員工很難愉快地工作，腦子裏一直想着錢和賬單。 財務舒適度往往是一個範圍，是以這個範圍的最低薪資來作爲員工的薪資，然後根據他的業績情況逐漸加薪。 如果錄用了真正優秀的人，就不必在乎試用期的工作考覈，應該立即爲他漲薪。 職場中，能讓你付出最高代價的人就是那些被其他公司以多幾美元的薪資挖走的人。 優秀的人通常都在其他地方工作。 要想爲企業找到最優秀的員工，你通常需要將他們挖過來。 優秀又高效的員工能爲公司貢獻的價值，遠遠高於你支付給他們的薪水和福利。 優秀的人才是“免費”的（但業績差的員工可能非常昂貴）。 在用人方面，通常是“一分錢一分貨”。 “如果你只拿出花生，那麼招來的只能是猴子。” 工作中最能預示未來成功的一項品質是自我選擇。 在有其他選擇的情況下，應聘者堅定地選擇爲這家公司工作。 新員工在新的工作崗位上要“親力親爲”。 新員工走上工作崗位時，他們的“工作熟悉度”還不高。 他們尚不知道如何正確地完成這項工作，對這項工作的認知或經驗十分有限，甚至完全沒有概念。 工作第一天，新員工需要你或其他人的關注。 這是培養高績效員工的關鍵。 新員工入職後的幾天或幾周內，你應該安排好時間，親自或者讓其他人與新員工一起工作。 幫他們熟悉公司的過去、現在和未來，瞭解具體工作。 爲所有新員工安排一週或兩週的熟悉時間，對於正在快速發展且頻繁招進新員工的公司來很重要。 讓最優秀的員工來帶新員工 自己實在沒有時間和新員工一起工作，那麼將這個任務交給最優秀的員工。 讓業績一般甚至業績不達標的員工來指導新員工，公司只要求員工達到一般業績水平。 或讓一個不思進取或者態度消極、滿口怨言的員工來指導新員工，那麼新員工也會以同樣的方式和態度開始工作。 以高薪聘請的新員工，不應該讓他跟着業績平庸的員工慢慢熟悉業務。因爲他會將這樣的員工當成自己未來工作的榜樣。 如果一位員工在最初的幾周和幾個月裏接受了優秀員工的密集培訓。 另一個在入職初期沒有接受高質量的工作培訓。 即使入職10年以後，前者的業績也會遠遠領先於後者。 花些時間爲新員工指派一位搭檔，或者親自與新員工搭檔，幫助他了解工作崗位需要做什麼。 爲新員工安排九十天的試用期不是爲了讓他慢悠悠地適應公司的環境。 從一開始就要爲他安排大量的工作，同時積極給予反饋和幫助，提供討論和提問的機會。 我問：“您希望我什麼時候開始工作？” 他回答說：“現在就開始怎麼樣？你需要多長時間到辦公室？” 向剛入職的新員工介紹每一位同事，介紹公司的運營模式。 歡迎新員工成爲大家庭的一員，然後讓他埋頭工作。 最糟糕的事情莫過於自己整天無聊地閒坐着，無所事事。人們喜歡忙碌。 四象限法 指導型 第一種領導風格是告知型。 推銷型 第二種領導風格是推銷型。 參與型 第三種領導風格是參與型。 委派型 第四種領導風格是委派型，這也是最高水平的領導風格。 負責爲新員工進行培訓的前任接待員就告訴我說：這位新的接待員完全不合格，她勝任不了這份工作，應該立刻被換掉。 我問了她一個關鍵問題：“你是否對她進行了全面的培訓，包括如何使用電話系統、電腦和相關軟件？” 她回答：“不，我沒有。我認爲，既然她能被錄用，就說明她知道怎麼做這些事。” 耐心地教會新員工如何使用我們的系統，對新員工來說是完全陌生的。 一週的培訓，我們這位新接待員的工作能力相當出色，成爲目前爲止我們見過的最優秀的接待員。 之所以開始時表現不佳，是因爲還沒有學會如何正確地工作。 通過招聘流程錄用的新員工，管理者沒有認真思考如何用正確的方式讓新員工儘快熟悉新工作。 導致新員工流失，這樣會浪費大量的時間與金錢。 嘗試對不同的員工分別採取指導型、推銷型、參與型、委派型這四種不同的領導風格。 員工應該清楚你希望他做什麼，希望他以什麼標準完成任務，完成日期是什麼，以及如何衡量工作業績。 如果員工得不到定期的反饋，或者沒有與上司進行交流的機會，他們將逐漸喪失工作的動力，對工作的投入度也會下降。 在頂尖的企業內，員工可以隨時與上司交流，表達他們的想法、感受與觀點。 上司會傾聽他們的心聲，甚至按照他們的建議採取行動。 員工與上級對話，可以表達不同的觀點，不必擔心受到批評或丟掉工作。 定期檢查 提升工作表現的第三種重要方法是“檢查工作進度”。 就像醫生每天早上需要查房一樣，你也必須把握業務的“脈搏”。 採取“走動式管理”。 每天到處走走，與員工聊一聊，瞭解他們的工作情況。 他們有沒有遇到問題或困難？ 你能否幫他們把工作做得更好？ 給予幫助，給予反饋和建議，員工有需要，應該及時提供額外的資源。 提高工作表現的第四種重要方法是不要做假設。 不要假設員工事事都知道，不要假設他們完全清楚自己應該做什麼。 告訴他你對其某一方面的表現或行爲感到不滿。 問他：“問題可能出在哪裏？ 四個關鍵問題 1、角色混淆。員工不知道自己應該做什麼，這往往是導致他們表現不佳的主要原因。 2、角色矛盾。員工要完成一項任務，就無法完成另一項任務。 3、角色重疊。一名員工要完成全部任務或部分任務，而其他人也要負責完成全部任務或部分任務。 4、角色缺失。將一項工作的部分工作交給兩名或更多員工去做，但還有一部分工作無人負責。 四象限 ■象限一——理想型 這類員工既有工作能力，也有工作動力。 ■象限二——功利型 這類員工有能力，但不認可通用電氣公司的價值觀。 ■象限三——規範型 這類員工的工作能力不足，但認可公司的價值觀。 ■象限四——無用型 傑克·韋爾奇將既沒有工作能力，又不認可公司價值觀的員工歸爲第四類。 公司應該儘快將這類員工解聘。 決定解聘某名員工時重複這些話 與該員工坐下來，對他說： “××，我仔細考慮了你的工作情況，現在可以確定，這份工作不再適合你，你也不再是這份工作的合適人選。 我想，如果你轉而從事其他工作，相信你應該會感到更快樂。” 解聘的禪機是“種瓜得瓜，種豆得豆”。 宇宙中存在播種與收穫的規律。這是人類命運的鐵律，永遠不會被打破。 解聘員工的時候，你要做到公平、善良、寬容，具備同理心和同情心，力求態度溫和。 凡事留一線，日後好相見。 黃金法則 遵循黃金法則。己所不欲，勿施於人。 如果有一天你被解聘，那麼你希望以什麼方式被辭退，就要以同樣的方式辭退別人。

本書聊的是如何聘用和解聘員工相關的內容，很多細節問題能夠給我們日常工作中帶來很好的指正和啓發。崔西的書籍📚還是很有乾貨的。

書中很多細節、話術和指導方法 實用性很強，具有啓發性和實踐性！ 特別是“解聘的最後四個章節” 解聘禪機：種瓜得瓜，種豆得豆。 黃金法則：已所不欲，勿施於人。