特斯拉：埃隆·馬斯克的顛覆創新與商業智慧

馬斯克創建或主導的公司橫跨互聯網支付（PayPal）、 電動汽車（Tesla）、 航天探索（SpaceX）、 家用太陽能（SolarCity）、 地下交通（The Boring Company）、 腦機接口（Neuralink）等多個領域，且都在各自行業做到了領先水平。 馬斯克同時具備“廣度”——多行業實戰成功，“深度”——第一性原理思考，以及“社會共識”——各界獎項與媒體背書，馬斯克的成功堪稱典型的“跨領域天才”範例。

看了《馬斯克傳》之後，怕作者對馬斯克有主觀上的影響，所以想從這本書側面瞭解下。客觀來說，還是需要批判的看待這個馬一龍這個人，這本書關於他的板塊應該還是很客觀的。

研究特斯拉發展史的一本不錯的編年體工具書。

像是一本特斯拉的報告文學，但在汽車日新月異的今天，這本書並不好看

本書更像是特斯拉的企業史描述，總體還算可以。特斯拉三步走戰略，Roadster（跑車，有原型基礎的設計）、model S（豪華轎車，全新設計）、model 3（中等價位的平價車），讓世界改變汽車電動化（電動汽車至少提前5年），核心研發在動力系統（尤其鋰電池、傳動），在S上開始中控系統，有軟件升級，增加控制的用戶體驗感。第一次危機是Roadster“死亡之谷”爲2007-2008年底（馬斯克兩家公司現金問題，個人離婚和CEO離職爭端），後救命期三個點，一是馬斯克全部身家投入all in，二是戴姆勒（smart電池動力總成合同+救命錢投資）和豐田（RAV4電池動力總成合同+投資+高質量製造運營能力幫助），三是美國政府鉅額貸款（幫助量產）。第二次危機是model S的“死亡之谷”，2011-2013年，以成功加快量產交付，谷歌收購謠言，股價飆升結束。第三次危機是model3的“死亡之谷”，2017-2018 加大馬力瘋狂製造。馬斯克個人極其聰明、強勢、勤奮，自負與自信。書中每個階段的寫法，車產品的發展歷程、公司發展狀況、低谷與高光、投資者及外部環境、媒體等。

《特斯拉：埃隆·馬斯克的顛覆創新與商業智慧》 讀書筆記： 1、談到馬斯克，現在他是世界首富，硅谷鋼鐵俠，我甚至認爲漫威裏的託尼史塔克就是馬斯克，還有《毒液》裏的大反派也和馬斯克神似，有錢，懂技術，擁有顛覆世界的能力； 馬斯克，他，集鬼才投資人、天才創新者、奇才創業家於一身，他是全球商業的偶像。 他，也遭遇到幾任妻子的離婚甚至鬧到法院，合作伙伴的離去，華爾街最大的做空對象，旗下最重要的公司接連將要破產，他最近敬佩的英雄宇航員對他的事情充滿質疑甚至貶低， 他，眼中飽含淚水，心中卻想着遠方，如今的成就前無古人，領世界敬佩！ 2、說馬斯克是個奇才，因爲他不僅是汽車行業電氣化的推動者，同時也是太陽能等再生能源、網聯化及自動駕駛技術領域的引領者。他在許多方面都做了驚人的成績，也開拓了許多領域。 3、馬斯克習慣用“第一性原理”思維指導自己創業 “第一性原理”是指：在進行一個假設或行動前，你可以把你的假設倒推至源頭，以此洞察到事物的本質，找到最直接，最簡單的解決方案。比如，馬斯克發現火箭主體發射後，會有部分設備墜落到大海，這樣就造成了資源浪費。於是他創辦了Space X，實現了回收火箭的技術。 4、幾年前馬斯克到訪清華大學，當清華大學錢穎一院長問馬斯克，如何能在短期內學會發射火箭時，馬斯克簡單到令人髮指的回答：靠讀書。 馬斯克的確是靠讀書，年少時馬斯克每天能讀兩本完全不同學科的書，在研究火箭時，馬斯克到圖書館借閱了《天體動力學基礎》、《燃氣渦輪和火箭推進的空氣動力學》、《火箭推進原理》等衆多專業書籍，甚至從朋友坎特雷爾那借走了關於火箭發射的筆記。此時的馬斯克早已過了而立之年。 5、Roadster是真正的全球化車，碳纖維車身面板來自於法國Sotira公司，制動器和安全氣囊由德國的西門子公司製造，底盤和大部分懸架由英國Lotus公司製造，變速箱由博格華納在密西根州的奧本山製造； 6、與內燃機不同，電動機在低轉速具有最大的扭矩，並且在所有速度下都非常高效，因此，電動汽車實際上並不需要多檔位變速箱，大多數電動汽車只有一個簡單的變速齒輪，更少的變速箱意味着更少的運動部件，更少的摩擦能量損失以及更低的維護成本，無縫加速，無間歇換擋，意味着更順暢的駕駛體驗； 7、關於是否需要營銷這塊，馬斯克和創始人艾伯哈德產生分歧，現在來看馬斯克確實贏了，特斯拉靠粉絲及口碑，典型的互聯網銷售模式，類似於小米的口口相傳，贏得銷量！ 8、創始人埃伯哈德把馬斯克給告了“我對特斯拉公司沒有意見，但對埃隆和他對待人的方式有意見”可能馬斯克只是偏執的想把事情做好，就像周星馳一樣，外人會說他不近人情，不好相處！牛逼的人從不考慮別人的自尊，他們只是想把事情做對，或按照他的方式去做！ 9、2008年特斯拉的財務危機，馬斯克把所有資金全部拿出來投資，使他的個人投資達到75筆，風險投資人兼董事會成員表示“他那令人難以置信的自負和自信，促使人們改變了看法，我們和在場的其他人說，天哪，我們想參與進來，我們想獲得儘可能多的投資，他以一種難以言說的英雄主義行爲，在公司最黑暗的時刻拯救了他，沒有什麼比把你最後一塊錢花在你信任的公司上更好的了”，這種行爲對比一下中國的光伏劇透，無錫尚德的老闆的做法！簡直天差地別！ 10、MODEL S 的移動部件比傳統的燃油汽車少1000個，沒有變速箱，消音器，催化轉換器也沒有火花塞，正時皮帶和油濾清器需要更換，唯一需要更換的是變速箱裏面的油，應當是每12年才需要更換一次，多虧了再生制動，汽車的剎車片使用壽命更長！ 11、截止到2019年底，特斯拉已經積累了18.8億英里的主動Autopiolt的駕駛數據，這個龐大的信息集合是特斯拉用來逐步改進自動駕駛系統的寶貴資源，他代表着在自動駕駛領域領先於競爭對手的巨大優勢！ 12、將來的特斯來會爲車主賺錢，這個想法是革命性的！ 13、特斯拉直銷模式在美國每一個州竟然都遭遇困境，這是中美兩國國家體質不同，造成的不同現象，現在來看作爲消費者，我們喜歡直銷！ 14、電動汽車和屋頂太陽能就像花生和啤酒一樣密不可分！ 15、熱泵、章魚閥和後底盤鑄造件（將70個零部件改爲兩個鑄造件）爲特斯拉最重要的設計改進； 16、Model Y的前後輪胎寬度不一樣，前輪寬度255毫米，後輪臺275毫米；特斯拉命名的原因，SEXY; 17、特斯拉爲何公佈他的汽車專利技術，原因和願景何在，以下爲馬斯克的公司： 18、第一家：特斯拉tesl世界新能源汽車霸主。在19世紀的時候，“電學的先驅”--尼古拉·特斯拉放棄了交流電的專利權並且將專利永久免費帶給全社會。如今，馬斯克也開放電動車相關專利以“致敬前輩”，新能源汽車領域能夠在世界範圍發展的如此之迅速，馬斯克旗下的特斯拉公司可以說真正的爲改變世界付出了一份力。 19、第二家：Space X，比肩NASA航天局的傳奇公司。 全球唯一一傢俬人控股運營的火箭 19、第二家：Space X，比肩NASA航天局的傳奇公司。 全球唯一一傢俬人控股運營的火箭發射公司，主要產品是低價可重複使用的高質量運載火箭，並完成了人類歷史上首次海上火箭回收。 20、第三家：Star Link 星鏈，衛星系統的部署應用公司。“星鏈”致力於在全球範圍內提供低成本的互聯網連接服務。 21、第四家：Hyperloop，軌道交通公司。以封閉式真空磁懸浮列車爲研究方向，時速可達4000KM/小時。 22、第五家：Neuralink，致力於生物、物理交互研究，通過“腦機接口”將知識灌輸到人腦之中及將人類的記憶保存到磁盤之中的顛覆性公司。 23、第六家：Open AI，將所有研究成果全部免費開放使用的公司。 24、第七家：Solar City 太陽城，其主要研發方向爲光伏發電的科技型公司。 25、第八家：Boring Company 無聊公司，一家主業研究用地下隧道解決交通擁堵的科技公司，但也會因馬斯克天馬行空的想象而生產一些新奇且“無聊”的消費級產品。 26、就像曾有影評將《流浪地球》與西方科幻片對比：中國人是把地球帶走，而美國人是換個地方繼續生活，這背後，是中美文化的差異；將它類比在商業與技術上則要複雜得多，這背後更有歷史、國力、工業結構、政策環境、國民信仰等諸多因素的影響。見賢思齊焉，見不賢而內自省也。 中國或許不需要馬斯克，但中國一定需要馬斯克的大腦。 中國新四大發明“高速鐵路、掃碼支付、共享單車和網絡購物”爲國民帶來了前所未有的便捷生活，常引得海外邦鄰投來羨豔目光。 27、在紀錄片《回到太空》的結尾，馬斯克說： “重要的是要意識到，進步並不是必然的，當人們認爲技術會自動改進時，那他們就錯了，技術不會自動改進，如果你看看像古埃及這樣的偉大文明，看到他們之前能夠建造金字塔，但他們現在忘記了如何去做，還有羅馬，他們之前建造了那些令人難以置信的溝渠，但他們忘記如何去做了。” 28、“1969年，我們能夠把人送上月球，然後我們忘記如何去做了，機會之窗現在敞開着，但我們不能指望它能敞開很久，我們需要趁那扇窗還開着的時候好好加以利用。”雖然這段話是建立在技術的角度上，可卻同樣精準凌厲地點出了人類文明發展的運動態勢，更警醒着我們當下所處的位置。 線性進步可能是一種幻像，人類也可能一遍一遍地回到重蹈覆轍的十字路口。 29、但是就像奧斯卡·王爾德所說：“我們都生活在陰溝裏，但總有人仰望星空。”在歷史的十字路口，在個人際遇的分岔路，或許沒有絕對正確的選擇，但是保持孩童般的想象力、不滅的激情與創造的勇氣，會讓我們與頭頂璀璨的星空更近一步。 2023年第4本書；

倒不是這本書多好，而是特斯拉的確厲害，而關於特斯拉完整成長經歷的新書不太多，特斯拉的厲害不光在於其產品和技術，我們只有瞭解了才知道，它最厲害的是理念，其關於未來能源結構的理念，其關於未來汽車的理念，其關於研發和製造的理念，其關於供應鏈的理念，其關於市場營銷的理念等等，可以說是對傳統理念的全方位顛覆，也正是因爲這種卓越的理念，凝聚了整個組織的價值觀，使得整個組織爲了實現特斯拉的願景不斷開發出更好更便宜的產品。

“一出好戲”特斯拉，不是馬斯克撐起的大男主戲，而是精彩的羣像戲 提到電動汽車，應該有不少人會聯想到馬斯克和他的特斯拉公司。如果用一個詞來形容，那就是“黑紅”。 2023年一開年，特斯拉就發佈了重磅消息，2022年第四季度汽車交付成績單——全年交付131.4萬輛 ，新車交付量創歷史新高；2012～2022年，交付量增長500倍；截止2022年，特斯拉已在全球建設開放超級充電樁4萬多個。 可惜，這個成績單華爾街並不買賬，特別是年交付量低於特斯拉此前制定的150萬輛的交付目標，因此不少分析師都下調了特斯拉2023年的交付量和利潤預期。 著名投資人Kevin Paffrath表示，“沒有多少公司在經濟衰退期間能取得這樣的增長”，並稱其業績“在艱難的一年中取得了令人難以置信的增長”。 除了公司正兒八經的運營情況報告，特斯拉各類消息都極爲容易上熱搜，不管是最近在韓國因廣告存在虛假欺騙而遭到鉅額罰款，還是美國一輛特斯拉墜落80米懸崖而乘客僅受輕傷，媒體的熱切關注都證明了這家公司的成功——令人無法忽視的成功。 然而，特斯拉成功的祕訣，只在於硅谷鋼鐵俠馬斯克一人嗎？ 在我看過由電動汽車領域專家、電動汽車雜誌Charged的高級編輯查爾斯·莫里斯撰寫的《特斯拉：埃隆·馬斯克的顛覆創新與商業智慧》（下簡稱《特斯拉》）一書後，我腦中浮現想出四個字：一出好戲。 特斯拉的成功無疑是一出好戲。但這齣好戲，不是馬斯克一人撐起來的大男主戲，而是一出精彩絕倫的羣像戲。 這出戏裏面早期的特斯拉團隊、傳統汽車大企業以及政府，都在其中扮演重要的角色。 01 早期團隊：數千個無名英雄的壯舉先簡單介紹一下作者查爾斯·莫里斯。他是電動汽車領域極受尊敬的記者之一，從一開始就記錄了特斯拉的崛起。他長期跟蹤研究馬斯克、深入採訪特斯拉初期員工，在這本《特斯拉》裏完整覆盤該公司的發展歷程。 對他來說，特斯拉的故事中最吸引人的部分是公司早期狂野和瘋狂的氛圍。 對於創業公司初期來說，快速完成工作是當務之急，“在缺乏大公司普遍採用的流程和程序的情況下，必須採取創造性思維”。 這裏的“創造性思維”，在2012年的夏天，具體體現在特斯拉交付車子的環節，而且是以DIY的方式來解決。 那個時候特斯拉需要向客戶交付Model S。這個交付工作不是外包給其他公司，而是由內部的交付團隊來負責，爲此他們訂購了一批超級載重皮卡和22英寸長的鋁製拖車。 當一輛大卡車載着拖車，出現在特斯拉位於美國加州弗裏蒙特的工廠裏時，交付團隊才意識到他們需要“親自動手”。 首先要親自動手卸下拖車。 當時團隊里正好有2個人有叉車駕駛證。於是這兩個人被委以重任。他們得小心翼翼地操作兩輛叉車的貨叉，同步移到拖車下面，再同時抬起、一起移動，再放下來。如此重複幾次這樣的精準操作，才把拖車從卡車上安全卸下來。 之後是親自動手安裝拖車。巧的是這個團隊沒有任何工具。於是他們派幾個人去最近的建材超市購買一些螺絲刀和扳手。 當時，他們不停地打電話說，“嘿，給那個螺栓拍張照片，然後發過來”，否則他們根本不知道知道該買什麼樣的工具。 他們在每輛拖車分配3個人，在工廠的露天區域從早上9點幹到晚上9點，才安裝好拖車。 天早就黑透，他們用手機當手電筒來擰緊最後的螺栓，並對汽車做最後的檢查。諾大的工廠居然沒有手電筒？是的，沒有，他們買工具的時候沒想到要買手電筒，真是妙哉。 更妙的是，他們發現即使買光附近商店裏所有的繩子，都不足以把剛下裝配線的Model S綁在拖車上。於是他們想出各種固定方式，比如把繩子綁在駕駛員側的前輪胎，“用了鏈子、繩子和掛繩夾，還有一些蹦極繩，甚至知道那完全是徒勞的，無法阻止一輛5000磅重的汽車從卡車後部彈起”。 運送車子之前，交付團隊必須獲得相關人士的簽字才能起運。當時交付團隊找到了製造部門的負責人，可這位負責人正要下班回家，開着一輛白色高性能的Model S 過來並停下來，甚至都沒有下車，只向外看了一眼說，‘這非常危險’，然後就開車離開了。 沒有人簽字，意味着交付團隊得承擔全部的責任。萬一運輸過程中，有一輛 Model S從拖車上掉下來砸壞了怎麼辦？ 抱歉，這個問題永遠不會有答案，因爲第二天該團隊安然無恙地把車子運送到科斯塔梅薩（Costa Mesa) 服務中心，沒有損失一輛。 “這些造車牛仔提出的解決方案，永遠不會在一家成熟的汽車製造商或任何大型製造公司中贏得讚譽”。一位名叫戴維·哈瓦西的前員工，他稱特斯拉的故事是“數千個無人知曉的英雄壯舉的結合”。 這些“英雄壯舉”體現了流淌在特斯拉血液裏的不屈不撓。若無這份精神，也就不會有特斯拉這家公司。 02 政府：強效牌助推器《特斯拉》一書不是馬斯克的個人傳記，它聚焦的是特斯拉這家公司。要想理解這家公司如何發展壯大，有必要從整個汽車行業的發展歷史來看待。 電動汽車並不是新鮮技術，早在18世紀20年代就出現了。由於電池技術的限制，以及汽油車不斷的改進創新，逐漸後者成爲了道路上的主角，電動車則只在特定場景裏出現，比如叉車、送奶車、高爾夫球車等。 但是汽油車並不能高枕無憂地一直佔據道路上的C位。從20世紀70年代爆發的石油危機、2008年的金融危機，以及空氣污染加劇、海平面上升，都讓人們開始意識到過分依賴石油會產生的可怕後果。這些都構建出了電動汽車復興的歷史背景。 在這個背景中，政府是強效有力的助推器。 加州曾是美國污染最嚴重的地區之一，汽車保有量超過 2,600 萬輛，由此產生的溫室氣體排放約佔整個州溫室氣體排放的25%。因此，加州常年以來一直致力於開創和推行有效的辦法來改善其州內的空氣質量。 其中一項是在20世紀90年代初，加州空氣資源委員會推出的“ZEV法案”。該法案規定，在該州銷售汽車的汽車製造商必須製造一定數量的零排放汽車（Zero-Emissions Vehicles, ZEV)。 該委員會制定了一種“積分”體系，規定了每種車的積分，以及與銷量掛鉤的積分標準。未達到法案規定標準的企業，必須向委員會支付每輛車5000美元的罰款，或者向其他公司購買積分。 在這個政策下，多個傳統汽車製造企業心不甘情不願地開始生產電動汽車。雖然他們完全有技術、有資源並且也生產出了非常不錯的電動汽車，但他們幾乎沒有做任何營銷推廣。實際上，這些公司認爲，購買ZEV積分比出售自己的電動汽車更具有商業意義。 相反地，這個政策對特斯拉來說是有利的。 在2013年上半年，特斯拉從ZEV積分的銷售中獲得1.19億美元，佔收入的16%。對於馬不停蹄地研發新產品的特斯拉來說，是不會放過任何保證資金鍊不斷裂的機會。在2007年和2008年，因爲入不敷出，這家公司有幾次“差點喪命”。 2008年的金融危機給汽車行業帶來巨大打擊。該行業的龍頭企業通用汽車破產了，許多較小的供應商也破產了。 那個時候，特斯拉第一款電動汽車Roadster出現了嚴重的品控問題，無法達到生產目標，同時馬斯克還深陷與另一位創始人埃伯哈德的公開戰鬥之中。而馬斯克的另外一家初創公司 Space X也在爲籌集資金而苦苦掙扎。 爲了改善現金流，特斯拉公司採取瞭解僱員工、關閉工廠、提高汽車售價等舉措，但還是無法避免最糟糕的時刻來臨——2008年聖誕節前的那個週末，特斯拉銀行賬戶上的數字最多隻夠支撐一個星期。 馬斯克做出決定，把賣掉Paypal剩下的所有資金拿出來投資特斯拉，並且再投入4000萬美元的個人財富。這個英雄主義的行爲感動了風險投資人，讓這家公司勉強渡過難關。 而從2009年第三季度開始，特斯拉快速發展起來，步入正軌。這背後有三方重要的力量，其中兩個來自與戴姆勒和豐田這兩家企業的合作，另外一個重要的力量就是來自美國能源部4.65億美元的貸款。 這筆資金是80億美元先進技術汽車製造計劃的一部分，始於小布什政府時期，在奧巴馬政府下繼續並擴大。該計劃除了向特斯拉這樣的汽車企業和電池製造商發放貸款和補助之外，還支持建立了兩個充電網絡運營商，以及相關主題的研究。 除了美國政府的支持，特斯拉還獲得了中國政府的大力扶持。當特斯拉第三座超級工廠在上海落成投產後，這家公司迎來了真正井噴式發展。 對於這座超級工廠，可以用“中國速度”來形容它的建造、審批過程，是我們中國讀者都非常熟悉的、引以爲傲的評價。 2019年1月，馬斯克飛到上海，跟當地官員一起舉行工廠的奠基儀式。當年12月，這家工廠就開始交付Model 3，創下了全球汽車製造商在華的記錄。 這個過程中，上海政府儘可能推動這一過程——簡化審批程序、官員隨時待命、文件迅速處理。就連水電基礎設施，都以創紀錄的方式第一時間爲工廠接通。 而在新冠疫情爆發的2020年2月，在上海政府的全力幫助下，特斯拉工廠只停產不到兩週時間就迅速恢復生產。到3月，該廠每週的產量就超過了運營關閉前的水平。 對於任何一家企業來說，如何跟政府打交道是一門必修課。關係處理得好，對企業來說，有時會達到起死回生、甚至扶搖直上的效果。 03 對手：凡是殺不死我的，必使我更強大沒有人愛看主角一路開掛的故事，那樣看起來太假。一出好戲裏必須有旗鼓相當的對手，甚至對手越強大，主角艱難逆襲的過程才更有看頭。在《特斯拉》一書中，有大量的篇幅來解釋這個對手。 馬斯克曾在2019年發推特說：“我們真正的競爭對手不是正在製造的非特斯拉電動汽車，而是每天從世界各地的工廠中湧出的大量汽油車。” 也就說，特斯拉不是在電動汽車這個領域裏競爭，而是在與汽油車對抗。 是誰在源源不斷地製造汽油車？ 是我們熟悉的傳統汽車製造商，你隨便就能想到好幾個名字，比如福特、通用、本田、豐田。這些汽車巨頭完全有能力製造出優秀的電動汽車，把小小的特斯拉KO掉。 但他們卻不這樣做，甚至在政府的要求下，也只是一邊勉爲其難地製造電動車，一邊聯合石油行業的人一起遊說政府放寬對汽油車的種種規定，並通過營銷手段，讓消費者對電動汽車產生負面印象。 這些傳統汽車製造商爲什麼不願意轉戰電動汽車，順應時代潮流，造福後代呢？ 作者查爾斯·莫里斯給出理解這個問題的底層邏輯：既得利益。 他說，這可以總結出一個著名的商業現象——創新者的困境，即當一項新技術問世時，銷售良好的老技術的老牌公司無法或不會過渡到新技術，不是因爲它們害怕改變，而是因爲它們擔心改變並沒有什麼商業意義。 這裏的“商業意義”，可以理解爲既得利益。這些傳統汽車製造企業就像【上有老下有小的中年人】，卡在利益鏈條中，動彈不得。 這個利益鏈條裏，有股東，他們要看到公司不斷增長； 有銷售汽車的獨立經銷商，他們不想費時間精力去學習如何向買家解釋爲何電動車優於汽油車，更不想失去重要的利潤來源——汽油車的定期維護和服務，而電動汽車則比汽油車少了許多維護項目。 還有工人和工會，他們也不會站在電動汽車這一邊，因爲電動汽車更容易製造，過渡到製造電動汽車預計會導致大量的失業。 因此就不難理解爲什麼有些公司一邊耗費巨資，研究新技術、製造“概念車”，但根本就不想銷售它們。因爲打造酷炫的概念車，是着眼於公關而非利潤。對他們來說，電動車就屬於這一類。 另外，也就不難理解，爲什麼有石油公司對電動汽車感興趣。它們收購製造電池的公司股份，不是爲了推進電池技術的研發，而是爲了佔有專利來阻礙電池的發展。 看到這裏，我們就不難總結出特斯拉對手的策略——千方百計消除汽車的電氣化。 面對強大的對手，特斯拉並沒有被打趴下，反而在“美國商業的萬神殿中贏得了一席之地”。按市值計算，它是全球最大的汽車製造商，還是美國第八大公司。 這一點完全印證了尼采的名言：“凡是殺不死我的，必使我更強大”。 寫在最後在我看來，《特斯拉：埃隆·馬斯克的顛覆創新與商業智慧》這本書頗具有一股子撥亂反正的意味。 媒體對特斯拉公司和馬斯克的報道，在很早以前就達到了妖魔化的地步，市面上更是出版了不少“試圖在顯微鏡下把馬斯克大卸八塊”的傳記書。 當我們對“顛覆”、“創新”、“科技極客”、“商業天才”這些標籤看到麻木的時候，這一本書難得以一種清醒剋制的口吻，提供了非常有價值的增量信息，告訴我們這些標籤應當置於什麼樣的歷史、技術和商業邏輯背景下去理解。 看完之後，或許你會跟我一樣感嘆一句：“活該特斯拉如此成功”，並且期待這齣好戲不要停。 感謝你閱讀到這裏。我是疏影書影，混沌清醒之間發現書中驚喜。 說明：本文中標有水印的圖片爲作者原創，其他爲網圖，侵刪。轉載請先聯繫作者。

值得一看，對特斯拉發展史的介紹，馬斯克的影響無處不在 偏執的人才能成功，遠見 合作 大局觀 使命纔是成功的究極武器吧。馬斯克的性格有很多可圈可點但 棱角突出才更立體

我以前不看人物傳記，因爲傳記往往有太多溢美之詞和對人物品行的過分讚美。看了《埃隆馬斯克》的傳記，我發現完全沒有那些擔心。書中還講了我最喜歡的特斯拉公司的發展歷程和那些非常受歡迎的汽車，非常好的一本書