華爲閉環戰略管理（海外征程實戰經驗）

《華爲閉環戰略管理：海外征程實戰經驗》｜胡榮豐 一句話概括 戰略管理不是寫出一份規劃，而是以差距爲起點，通過洞察、規劃、解碼、經營計劃和執行持續縮小差距，並把結果反饋到下一輪戰略選擇中。 核心邏輯 全書用SDBE領先模型構建戰略管理閉環： 識別戰略差距 → 對標領先實踐 → 進行價值洞察 → 明確願景、使命與目標 → 設計創新組合和商業模式 → 戰略解碼爲KPI與關鍵舉措 → 形成年度經營計劃 → 通過組織、流程、人才和文化執行 → 覆盤結果並重新識別差距。 其核心判斷是：戰略成功既需要方向大致正確，也需要組織始終充滿活力；規劃和執行缺一不可。 核心內容 1. 戰略管理能力隨企業階段升級 創業階段首先解決生存；成長階段要向標杆學習並建立流程；進入領先階段後，則要面對沒有現成答案的“無人區”。 企業所處階段不同，戰略任務也不同。不能用創業時期的成功方法永久指導未來。 2. 戰略的本質是建立核心競爭力 戰略不是願望清單，也不是追逐所有市場機會，而是明確企業在哪些客戶、產品和能力上形成獨特優勢。 核心競爭力必須能夠產生客戶價值、形成競爭壁壘，並最終帶來可持續回報。 3. BLM連接戰略制定與執行 BLM通過市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、組織、人才和文化，把方向與執行要素連接起來。 它的價值不是提供標準答案，而是讓管理團隊使用統一語言，系統討論戰略假設和實施條件。 4. SDBE強調戰略閉環 SDBE在戰略規劃之外，更加強調差距、解碼、經營計劃和執行管理之間的連續關係。 它避免戰略規劃完成後被束之高閣，使組織能夠根據實際結果持續校準方向與行動。 5. 差距既是起點，也是終點 戰略管理先識別目標狀態與當前能力之間的差距，再設計行動縮小差距。 執行結束後，企業重新評估差距：哪些已經關閉、哪些發生變化、哪些新問題出現，由此進入下一輪戰略循環。 6. 要區分理想差距與現實差距 理想差距來自企業希望成爲誰，現實差距則來自客戶、市場和競爭對手已經提出的壓力。 只看理想容易脫離現實，只看當前問題又可能缺少長期方向。戰略需要同時處理二者。 7. 標杆管理提高學習效率 標杆不是簡單複製領先企業，而是幫助組織看清自身差距，並理解優秀實踐背後的機制。 企業應學習一切先進經驗，避免爲了“自主創新”重複發明成熟方法；吸收以後還要結合自身業務進行轉化。 8. 領導力決定戰略能否落地 戰略往往要求跨部門協作、資源重新配置和利益調整，沒有領導者持續推動，很容易被日常工作吞沒。 領導者要明確方向、建立共識、配置資源、解決衝突並承擔結果。戰略管理不能完全外包給規劃部門。 9. 價值觀爲複雜決策提供準則 制度無法覆蓋所有情境，員工需要在信息不完整時作出判斷。 客戶導向、責任、奮鬥和團隊協作等價值觀，只有進入幹部選拔、績效和分配，才能真正影響戰略執行。 10. “五看”提高價值洞察質量 戰略規劃要看宏觀環境、行業趨勢、客戶需求、競爭對手和自身能力。 五個視角共同判斷市場空間、價值鏈變化和競爭位置，避免只憑內部經驗或單一市場數據作出選擇。 11. 戰略構想明確方向、路徑與節奏 願景描述企業長期希望達到的狀態，使命界定服務誰、解決什麼問題，戰略目標則形成階段性成果。 里程碑把宏大目標分解爲不同發展階段，使戰略能夠從長期方向進入中期規劃和年度行動。 12. 創新組合要對準差距 創新不僅包括技術和產品，也包括商業模式、管理和流程創新。 企業不應爲創新而創新，而要根據戰略差距組合不同創新手段，把資源投入最能改善競爭力的領域。 13. 商業設計決定如何創造和獲取價值 商業設計需要回答客戶選擇、價值主張、活動範圍、盈利模式、戰略控制和風險等問題。 技術領先如果沒有明確客戶、交付方式和盈利邏輯，也難以形成可持續商業成功。 14. 戰略解碼承接規劃與執行 戰略語言通常比較宏觀，員工難以直接行動。解碼要把戰略轉化爲組織目標、KPI和關鍵舉措。 好的解碼既保持上下方向一致，也讓不同部門理解自身責任和相互依賴。 15. BEM和BSC是解碼工具 BEM強調從戰略目標導出衡量指標和關鍵行動，BSC則從財務、客戶、內部運營和學習成長等維度保持平衡。 工具不是目的。企業應根據自身管理成熟度選擇方法，避免爲了套模板製造大量無用指標。 16. 經營計劃把戰略變成年度戰役 年度經營計劃進一步明確當年目標、關鍵舉措、責任人、資源和節奏。 它既像顯微鏡，把戰略拆到具體經營問題，也要保留與中長期方向的連接，防止年度目標替代戰略。 17. KPI要兼顧當期與未來 財務和規模指標衡量當前結果，客戶、產品、運營、人才和流程指標則反映未來能力。 只考核當期利潤容易造成短期主義；指標過多又會分散注意力。KPI應聚焦真正決定戰略成功的少數關鍵因素。 18. 關鍵舉措需要持續改進 KPI說明要取得什麼結果，關鍵舉措說明怎樣實現。 組織可以用TOP N、PDCA等方法聚焦重要問題，持續改進客戶體驗和核心能力。偉大企業往往不是依靠一次鉅變，而是長期積累微小進步。 19. 組織設計必須匹配戰略 不同戰略需要不同組織能力、權責和協作方式。戰略變化後，舊組織可能成爲執行障礙。 組織設計要在成本和效率之間平衡，並明確關鍵崗位、部門責任和組織績效，使千軍萬馬對準同一目標。 20. 流程化組織提高執行穩定性 跨部門流程把戰略行動轉化爲可以重複運行的組織方式，減少依賴個人協調。 流程需要分層管理、聚焦業務結果並持續簡化。流程本身不是目的，客戶價值和執行效率纔是標準。 21. 人才是戰略確定後的決定因素 企業需要根據戰略識別關鍵崗位、人才類型和能力差距，再通過HRBP、人才評價、職業通道和績效機制進行建設。 頂級人才很重要，但只有進入合適組織和流程，個人能力才能轉化爲持續結果。 22. 文化必須進入管理機制 價值觀如果不被評價和考覈，就只能停留在口號。 責任感、危機感和使命感需要體現在幹部行爲、組織氛圍和利益分配中，使文化成爲戰略執行的隱性控制系統。 23. 戰略閉環的目標是長期生存 戰略管理並不保證每次決策都完全正確，而是讓企業能更早發現錯誤、更快調整資源。 “方向大致正確，組織充滿活力”，意味着既避免在錯誤方向上高效執行，也避免方向正確卻無人落實。 本書最值得關注的核心觀點 戰略閉環不是從規劃到執行的一條直線，而是“差距—行動—結果—新差距”的持續學習循環。 環境和競爭不斷變化，任何戰略都有有效期。企業真正需要的不是一份永遠正確的戰略，而是一套能夠反覆識別差距、修正假設和重新組織行動的能力。 一段話總結 《華爲閉環戰略管理》以SDBE領先模型爲主線，把戰略管理拆解爲差距分析、標杆學習、戰略規劃、戰略解碼、經營計劃和執行管理。企業先通過宏觀、行業、客戶、競爭和自身“五看”識別機會與差距，再明確願景、使命、目標和階段里程碑，設計創新組合與商業模式；隨後用BEM、BSC等工具把戰略解碼爲KPI和關鍵舉措，形成年度經營計劃，並通過組織、流程、人才、文化和PDCA持續改進推動執行。執行結果再次回到差距分析，形成新一輪戰略循環。戰略管理的核心不是預測永遠正確，而是讓企業在方向大致正確的同時保持組織活力，能夠持續學習、糾偏並長期生存。

我查了一下網上華爲股權結構的資料。 1.華爲技術有限公司由華爲投資控股有限公司100%控股； 2.華爲投資控股有限公司由兩個股東組成：任正非佔股比例爲1.01%，華爲投資控股有限公司工會委員會佔股權比例爲98.99%。 拓展資料： 一、華爲公司董事會決定，將華爲新技術公司工會持有的11.85%的股權併入到華爲公司工會，任正非獨立股東的地位第一次得到確認。華爲公司將任正非所持的3500萬元股份單獨剝離，並在工商局註冊登記，他單獨持有1.1%的股份，其餘股份全部由華爲公司工會持有。這種由任正非與華爲公司工會並立的結構一直延續至今天。華爲技術有限公司的股東再變更爲華爲控股和任正非，任正非持股1%。此後至今，歷次增資後，華爲技術有限公司、華爲控股、華爲工會、任正非繁複的股權關係比例小有調整，但框架未再有大的變更。 二、華爲全員持股中還有個特殊性，就是華爲員工的資金來源爲商業銀行貸款。商業銀行之所有願意給華爲員工貸款，無疑是看中了華爲企業的優良商業信用，並對其遠期發展的看好；也是一種尋求給華爲企業長期合作的方式。而這，只有一個基本核心，就是華爲企業本身的對商業資本的吸引力。 三、市面上絕大多數企業在做股權激勵時，一般都是從虛擬股在職分紅開始入手，讓員工一開始不用掏大量的資金進來就可以通過自己對公司的貢獻來分取相應的股份分紅，經過一定週期讓員工看到對公司的發展，並且自身也已經分取到公司發展帶來的好處，公司再逐步進行有考覈的135漸進式註冊股激勵，當然註冊股激勵就需要真金白銀的掏錢才能享有了。一般來自於員工的自籌資金，特別是對於初創業企業，本身貸款融資困難，而企業員工待遇也較低，自籌資金非常困難。通過貸款方式籌資來完成出資，幾乎是不可能的。 不過，在某些鼓勵創業的地方，開發區政府會出臺政策鼓勵地方商業銀行給科技型企業員工，提供持股的低息或者無息貸款。 由此可見，華爲加入工會的員工都是股東，股東是不拿薪酬而拿分紅收益的，一旦華爲被技術封鎖產生虧損，員工一起承擔後果。 曾經，董明珠也想模仿這種模式，結果格力的員工並不買賬。

901《華爲閉環戰略》， 一，1993年華爲舉全公司之力，宣佈搞C&C08數字程控交換機的研發。當時華爲千辛萬苦才靠關係搞定了銀行貸款，給大家發工資。任正非在產品開發啓動會上，對大家動情地說：“要是研發失敗，你們就去找工作，我就從這樓上跳下去。”當時的情形，老員工都歷歷在目。華爲的成功，哪有那麼多的高瞻遠矚，初創時的狼狽不堪、彷徨失措，只有當事人最清楚。 二，SDBE領先模型中的戰略規劃，是指通過完整地執行價值洞察（“五看”，即看宏觀、看行業、看客戶、看對手、看自己）、戰略構想（“三定”，即定願景、定使命、定戰略目標）、創新組合（“四組合”，指產品技術、制度流程、商業模式、資源綜合利用四個方面的創新）等標準動作之後，落腳點放在商業設計的整個分析過程和結論上。

通過這本書， 我學習到了這類管理方法論的書如何寫： 1。建立權威性： 通過大咖的導讀、早期高管的履歷建立權威性； 2。 先引入經典： 本書是引入了華爲早期創業和創始人創業造業的磨難故事，作爲引入。 很多讀者，還是很好奇、想了解，以及習慣聽故事的心裏作用下， 讓人產生吸引點； 3。 開始引入方法論。引入的方法論是德魯克或者其他現代企業戰略管理的方法論，再結合華爲發展過程中的一些決策點和故事作爲example。 .... That's all... 所以還是得讀經典。。。

一口氣讀完，實實在在的說，我個人對華爲是很有意見的。作爲一個起步就很高的行業來說，挺失敗的。別的很少接觸，我們就以常見的手機來講。目前，全球銷量頂尖的手機品牌是三星手機。早在許多年前，三星公司僅僅是個“賣化肥”的（李宏偉：你就是個臭賣化肥的）。而後開始賣山寨，最後其公司董事長力排衆議，砸盡公司全部資金搞創新。一直到現在，提到屏幕誰不說三星？十年前，提到閃存，除三星沒有什麼好選的。華爲可比當初的三星有錢有資源，現在號稱擁有最多“5G專利”全球領跑者，卻只能出4G手機，這也是向高通妥協的結果，如何讓人愛的起來？ 愛之深，恨之切，買辦主義永遠行不通。永遠要未雨綢繆，不斷創新進步。不需要全面完美，只需要單方面巔峯，這樣就也是一個方向。一個好的國產品牌，誰人不愛？誰不想支持國產？我還買了好幾件鴻星爾克和安踏呢，我還耗資十萬買了三部大疆無人機，我家的洗拖一體機也是國產添可的。能看到成長就能看到希望，就像家長看到孩子一樣，孩子認真學習，哪怕考試總考不好也不在孩子，誰讓腦袋不靈光呢。但孩子自己本身就讓人看不到希望就趕緊重新註冊賬號再重新培養一個吧。 這本書不推薦閱讀，除了辭藻堆砌的華麗，所用的官方形式語言來表達，讓一段話看起來高大上，其他並沒有什麼實質性內容。但對於這方面寫作的提升，看一下很有必要。客觀來說，本書也並不是完全那麼不堪，只是對於一部分實際來講是沒有幫助。本書當中關於企業結構體系的分析與部署還是很全面的，並且可以說算是精簡體系，不臃腫不龐大。再就是對於客戶羣體方面，各方面的分析以及針對客戶進行的部署還是比較全面的。書中後面大量提到“KPI”，其實這應該算是一種紙面數據結構，能反饋公司全部情況也能落實到單人個體情況。只不過，歷來員工疲於應付KPI，也使得效率降低，讓數據虛假。一個公司成長，對於KPI的合理制定，真的非常重要。

在華爲三年的職業生涯中，如很多華爲人一樣，在繁重的工作任務、巨大的工作壓力之餘，深深地感謝華爲。 正如任正非所說，華爲公司什麼也沒有，沒有人脈，沒有資源，所有的錢都要員工自己辛苦去賺。華爲能給所有員工的，就是一個相對公平，可以通過努力奮鬥實現自己價值的平臺。 從懷抱理想初出校園到華爲做品質，然後輾轉回到江門忘我地投入做市場，做業務管理，做戰略運營，做行業生態，做政府聯結。通過華爲這個平臺，作爲一個普通城市、普通家庭、普通資質的普通小妞，有機會站在世界級的平臺上，與世界級的對手過招，深深地感覺到幸運。是國家，是時代，通過華爲這個企業平臺，給了我們這些普通學子打開眼界、開闊視野，甚至是改變命運的機會。 回想起在華爲這三年，不勝感慨。奮鬥的歲月總是過得很快，我總記得9年前來華爲事業部報到的那一天，一切就好像發生在昨天。 我記得入職的第一年，因爲部門和工作頻繁調整，曾搬過五次家；記得在研發部門和客戶支持部門奮鬥的經歷，守夜值班通宵加班後看見第一縷晨光升起的日子；還記得轉戰PQC來回折騰的階段支持歲月，以及部門內外各個小夥伴相互配合的難忘記憶；記得第一次國外市場客訴，記得一次次出現批量問題寫報告，記得爲無數個公司級重大競爭項目奮鬥，心理壓力大得多次差點抑鬱的經歷；記得多次重大時刻，身體欠佳，被嚴苛的客戶折騰和折磨的嚴峻時刻；記得在華爲大學熟悉各種方法論，學英語，同各大組織和同事熱烈研討，短暫而幸福的過渡時刻；記得揹負全球軟件和服務端到端生產的重擔，獨自做戰略規劃，日夜顛倒輾轉四十餘天，承擔2838名下屬的收入和激勵績效壓力的歲月；讓我三個月輕十斤體重的心酸過程；記得在部門兄弟姐妹們送我離職的那天，最後喝多斷片失憶的時刻。 在華爲三年間，有那麼多的歡聚與離別、痛哭與大笑、收穫與失意的片段。所有的經歷，濃縮在這一段，突然讓我明白，我短短三十二年的人生中，從真正具備獨立思考和行事能力開始，竟有三分之一的時間是在華爲度過的。我的職業技能、思維方式、行事風格，已經被華爲同化，無力改變，也無法改變。不管喜歡與否，華爲這段經歷已經化爲我的人生。華爲強調，在世界大潮中，我們只要把危機與壓力傳遞給每一個人、每一個流程、每一個角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來。 華爲擁有： 穩定而獨特的價值觀歸屬感 堅強果敢的領導力 卓越的標杆管理能力 深刻的價值洞察能力 睿智的戰略構想能力 獨特的商業設計能力 精準的戰略解碼 強大的組織管理能力 完善的流程管理能力 優秀的人才管理能力 所有優秀的企業，都是通過一個個具體SDBE的週期循環，即戰略—解碼—計劃—執行的閉環管理，一環扣一環，一棒接一棒，逐步實現企業經營水平和綜合效率的提升，縮小自己與行業標杆或理想追求之間的差距，最終達成企業挑戰性的宏大願景和使命。 “華爲遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結。華爲最偉大的一點是建立了無生命的管理體系，技術會隨着時代發展被淘汰，但是管理體系不會被淘汰。”任正非在一次內部務虛會上表示：“我們留給公司的財富只有兩樣：一是我們的管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。人會走的，不走也會死的，而機制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經過管理者的不斷優化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷髮揮作用。” “管理就像（治理）長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裏面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以後，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘聖者’。它忘了這個‘聖者’，只管自己流。這個‘聖者’是誰？就是企業家。” 任正非說：“一個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。如果我是銀行，絕不給他貸款。爲什麼呢？說不定明天他坐飛機回來就掉下來了，你怎麼知道不會掉下來？因此我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，爲什麼企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶爲中心、以生存爲底線的管理體系，而不是依賴於企業家個人的決策制度。” 任正非經常講，華爲明天就會死亡。在他的邏輯裏，企業的死亡是必然的，華爲遲早也會死亡。因爲，據統計，中國企業的平均壽命只有2.5年，而世界500強的平均壽命也不過40餘年，一個企業想長期地活下去，其實是很難的。因此，任正非總結說：“活下去是華爲的最低綱領，也是最高綱領。” 任正非強調：“對華爲公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提高核心競爭力，而提高企業競爭力的必然結果是利潤的獲得以及企業的發展壯大。這是一個閉合循環。” 每一個偉大的企業，都應該Stay hungry，Stay foolish。向死而生，活下來就是勝利！

實戰性強，原汁原味：基於華爲一線20年經驗，覆蓋狼性文化、以客戶爲中心、使命必達、飽和攻擊、一線呼喚炮火等真實打法，案例接地氣、可複用。體系完整，邏輯清晰：從戰略洞察、線索獲取、項目運作、客戶關係到團隊管理，構建端到端銷售閉環；強調“流程+工具+人”三位一體，不只講技巧。To B針對性極強：拆解大客戶銷售全流程（需求挖掘→方案匹配→商務談判→交付服務→長期經營），適合工業品、ICT、企業服務等高客單價、長週期業務。可落地，有工具：提供華爲常用模型（如DIVE客戶分級、LTC線索到回款、項目五階段）、話術模板、銷售管理表單，拿來即用。業績驗證，口碑好：微信讀書好評率84.2%；有讀者團隊半年業績從千萬級做到數億併成功上市。明顯不足（缺點）行業侷限性：深度綁定通信/ICT大客戶場景，中小客戶、渠道分銷、To C、快消等場景適配度低，直接套用易水土不服。狼性文化有爭議：強調高壓、高強度、飽和攻擊、結果導向，對強調人性化、長期主義、合規優先的企業，需謹慎取捨。重執行、輕戰略：偏“怎麼做”，對行業趨勢、競爭格局、差異化定位等頂層設計着墨少，適合中層銷售/管理者，高層戰略參考有限。“以客戶爲中心”“使命必達”等理念，缺少跨行業的深度拆解與變通方案。

第初步接觸此書，是因爲要接一個電氣生產企業的孵化，老闆時刻在強調着“規範化”，在和過往我非常尊敬的一位智者請教後，建議我好好了解華爲的閉環管理。 到了工作崗位，發現公司規模不小，各個部門的斷裂程度同樣不小，財務、人事、行政、採購、生產、營銷基本是各幹各的。這個閉環的理念實在適合。 通過一個多月的工作，大的循環已在我心，先從關鍵點抓手財務部走起。梳理、規範、研討、推進，忙忙碌碌，一片要幹大事的樣子。可問題遠比我想象的棘手，做了很長時間高管和員工的工作，統一了思路。可原來不是我想象的員工不想規範，是老闆打心底裏不想。通過多次交涉無果，我選擇道不同不相爲謀。 不過沒有關係，我們自己走的每一步都算數。沒有這個環境，沒有這個需求，可能也不會對這本書有這麼大的興趣。 此書送給每一個有志於創辦自己事業的企業家，送給每一個對企業或組織戰略實踐有興趣的管理者。送給自己，和自己的未來！[愛心]

好的策略+有凝聚力的領導+優良的管理團隊=企業的長青樹！⭐⭐⭐

值得推薦，不同於其他理論書籍，可讀性強