業務增長戰略：BLM戰略規劃7步法

本書通過業務結構設計、規劃、執行、方法、策略等多角度、多緯度、全方面進行剖析解碼執行驗證，有面的系統性，也有線的政策邏輯性、及點的方法落實工具等，從爲客戶創造價值爲核心點討論設計業務領先模型，更接地氣、很值得推薦！

這本書幫我建立起了實現業務突破的基本思考框架。如何讓企業實現可持續的發展？（收入增加，利潤增加）再具體一些，我如何在我自己管的區域從第三到第一？盈利能力也是第一？（這叫戰略意圖）思考這個問題，首先要搞清楚的，就是我和第一第二的差距？業績差距和機會差距 然後，我要去評估我和競爭對手在各方面的差距，財務差距，產品結構差距，銷售能力差距，生產水平差距，綜合評估，這叫看對手，看自己，看市場（這叫市場洞察） 隨後，我得找到能實現突破的點，可以是產品，可以是渠道，可以是人員管理，這叫創新焦點 搞定了之後，我就要進行商業模式設計，主要就是盈利模式，客戶是要搭貨還是直接拉貨？基本的模式並沒有變化，只不過增加了產品結構管理的一系列問題 隨後，爲了實現我的問題，我要搞定關鍵任務，比如生產，銷售，養戶盈利是比較重要的三者 爲了實現關鍵任務，得分工，得考覈，得有一種氛圍 這一系列都是在價值觀上和領導力上實現的 最終一句話，實事求是以掌握材料（差距，市場洞察，戰略意圖），全面思考以找到關鍵（創新焦點，商業模式，關鍵任務），堅決行動以贏得勝利（組織，人才，氛圍，領導力，價值觀）。

本來比較抽象的BLM戰略規劃解讀的如此透徹、易懂，值得有需要的書友研讀，推薦

本書聚焦於BLM（Business Leadership Model，業務領先模型）在業務戰略管理領域的具體應用，從一個業務經營者的角度重點闡述了業務戰略管理三部曲——戰略設計、戰略解碼與戰略執行的核心內容。與​《華爲戰略管理法：DSTE實戰體系》一書相比，這本書在三個方面令人印象深刻：一是對業務模式五個關鍵要素的關係解讀；二是對差距進行系統分析的GAPMB框架；三是調查組織氛圍的Q20工具。 BLM業務戰略規劃以差距分析爲起點，又以彌補差爲終點，以解決業務發展的戰略性問題，驅動企業不斷市場和財務得成功，並構建可持續發展的能力。BLM的七步思維框架中，前三步雙差分析、戰略意圖設計和市場洞察之間沒有嚴格的先後關係，它們之間是一個不斷反覆的過程。 一、以終爲始的績效雙差分析 戰略是由差距激發的，BLM 七步法的第一步是雙差分析，分別分析業績差距和機會差距。業績差距是現有經營結果和期望值之間的差距，通常可以通過高效的執行來彌補。機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間的差距，爲了抓住機會往往需要有新的業務設計。業績差距是看過去，機會差距是看未來。 因爲還沒有進行正式的市場洞察，所以第一步的重點是要識別出業績差距，切入點是本業務單元的財務表現和市場表現。 二、戰略意圖設計 戰略意圖包括願景、使命和目標。從事物的最本源出發來思考，企業的戰略目標應該包括實現客戶價值（市場成功）、企業價值（財務成功）和構建可持續發展的能力（持續成功）。因此，常見的戰略目標可分爲三類： 1、 市場目標，如市場佔有率、客戶滿意度、品牌影響力等。 2、 財務目標，如銷售收入、主營業務利潤等。 3、 組織能力目標，如運營效率目標、員工發展目標等。 企業總體戰略(SP)的制定過程是先確定大致的戰略方向和總體目標，並給出初步的業務組合及各BU的戰略定位，各BU依此制定各自的業務戰略，最後整合形成最終的公司級總體戰略(SP)。 三、由外而內的市場機會洞察 市場洞察的主要目的是識別出未來的發展機會，爲確定業務戰略做準備。與多數華爲書中宣傳的“五看三定”不同，本書的市場洞察只有四看（看趨勢、看客戶、看對手、看自己），把看機會放在了四看之後的綜合分析以及機會差距的複查中，這樣的分析方法更具有實操性。 市場洞察的內容可分爲兩大部分，一部分是外部市場環境的分析，另一部分是企業內部運營的分析。外部分析包括宏觀趨勢分析、行業環境分析、客戶需求分析和競爭對手分析，內部分析則包括對當前主流業務模式的評估、競爭優勢的分析、當前產品組合及內部運營能力的分析。行業現狀的梳理包括行業業務及產品構成、行業發展階段分析、產業價值鏈分析；行業競爭格局則是分析主要參與者及其經營狀況、各主要參與者的市場份額、戰略羣的分佈情況；對行業的發展趨勢，主要看行業規模及成長性、行業需求變化趨勢、行業競爭變化趨勢。內部分析是要識別出企業內部資源和能力上的優劣勢，特別是對支撐自己參與市場競爭的內部核心競爭力現狀要有一個清晰的認知。 在市場洞察的內外部分析完成之後，必須對第一步的雙差分析結果和第二步的戰略意圖設計進行復查，及時更新我們到目前爲止所識別出來的重要差距，包括內部能力與外部機會不匹配的機會差距和內部不協調的能力差距，也要依據我們對內外部環境更深入的理解，從可不可做、要不要做、能不能做三個維度全面思考並更新BU的戰略意圖。只有做完了這兩個複查，市場洞察這一步纔算結束。 四、系統的業務模式創新設計 BLM業務戰略規劃的核心是業務模式創新設計（或商業模式設計），設計的內容包括客戶選擇、價值主張、盈利模式、業務範圍和戰略控制等五個關鍵要素。業務模式體現的是一個業務單元（產品線、事業部）如何選擇目標客戶、界定業務範圍、滿足客戶什麼需求、如何實現盈利及如何參與市場競爭的一系列行爲，也是內外部各利益相關方相互協作，不斷向客戶提供產品和服務並從中獲利的一個完整且穩定的系統。 業務模式創新策略中的“客戶選擇”不只是回答“誰是我們的客戶和誰不是我們的客戶”，還要明確準備通過何種業務模式的創新策略服務我們的目標客戶，爲接下來的價值主張、盈利模式、業務範圍和戰略控制四個要素的設計定下總基調。“客戶選擇”和“價值主張”是從滿足客戶需求的角度所做的設計，“盈利模式”考慮的是企業如何盈利，“業務範圍”的選擇，則是從上下游及內外部的協作出發考慮如何讓整個價值鏈爲我所控、爲我所用。面對市場競爭，設計戰略控制時需要考慮的就是如何構建企業的競爭優勢，也就是巴菲特所說的護城河，其目的在於保護企業自身的利潤流，保持客戶的忠誠度並有效阻隔競爭對手。 新進入的或者競爭落後的企業，想採取延續式創新在成熟市場上滿足主流客戶對成熟產品的改善，基本上不可能打敗已經領先的對手，除非識別出新的細分競爭領域（非消費市場和超出市場）。不要從競爭對手那裏搶奪蛋糕，而是從那些還未購買我們或競爭對手的產品的客戶羣中挖掘出“非消費市場”，吸引“非消費者”進入市場，做大蛋糕，這樣做的成功概率要大得多。因此，發現“非消費市場”藍海，比與友商硬剛更有價值！ 市場洞察要用發散思維，業務設計則需要收斂思維，戰略規劃就是做選擇，要聚焦，多做減法，聚焦和做減法的前提是要對市場進行細分。 五、一致的業務策略和路標規劃 制訂業務策略和計劃的基本邏輯是，以細分市場的業務模式爲基礎，初步預測該細分市場的收入水平，與該細分市場的目標收入相比，計算出收入差距。然後通過安索夫矩陣，探討彌補差距的四條路徑：市場滲透、市場開發、產品開發和多元化經營。針對每一條業務增長路徑，討論出產品開發策略、產品定價策略、營銷定位策略和渠道組合策略。最後，評估收入差距的缺口是否被彌補，一般來說，預測的結果應當是目標結果的1.5～2倍，實際結果纔有可能達成目標。如果還有缺口，則需要回去調整業務模式。整個過程最終的輸出就是有關業務計劃六要素（產品包、分銷渠道、訂單履行、定價/服務條款、技術支持、營銷宣傳）的戰略行動與舉措。 六、戰略解碼及年度經營計劃 BLM模型中的“執行”部分，包括與戰略執行強相關的四個要素，分別是：“關鍵任務”、“人才”、“正式組織”和“氛圍與文化”。關鍵任務是執行的目標，人才是執行的能力，正式組織還包括運營流程、規章制度，反映的是執行的方法，氛圍與文化反映的則是執行的環境。這四個要素中的任何一個出現了短板，或者它們之間的一致性出了問題，都會造成戰略執行結果的偏差，也就是業績差距。所以，我們纔會說，要彌補業績差距，首先要加強戰略執行。 運用BEM進行業務戰略解碼的過程可以分爲兩個子過程，它們分別是空間和時間維度的解碼。空間維度的解碼，也就是完成了從BLM左邊的戰略設計到右邊的戰略執行的解碼，對應到BEM中，左邊的四個要素就是空間維度的解碼結果。業務模式和業務策略是BLM戰略設計的結果，必贏之戰源自對業務模式及業務策略的聚焦，組織支撐是氛圍文化、正式組織、人才三個組織要素對戰略必贏之戰的支撐能力，戰略KPI是評估必贏之戰的完成結果的。 戰略解碼的核心是必贏之戰。必贏之戰是對戰略目標的達成具有決定性意義的重大戰略舉措，通常包括3-5場，且要清晰定義每一場的主題、戰略意義、範圍、市場表現和財務表現結果。戰略KPI除了包含必贏之戰的財務表現指標，也包括用來牽引和衡量必贏之戰的階段性結果。 識別人才、組織、氛圍與文化等組織能力的短板，大家常用的根因分析方法是5WHY法，就是不斷地追問“爲什麼”，以找到治本的對策。如果要解決企業中的某一個問題，進行局部績效的改善，5WHY法夠用了，但是，如果要解決的是系統性的管理問題，並且想提升系統的整體績效，則5WHY法就顯得有些力不從心了。因爲決定企業系統結構的，是企業高層的戰略意圖和他們對市場、客戶、企業和員工所採取的最基本的觀念與假設，這些觀念與假設也稱之爲心智模式。企業高層基於他們的戰略意圖和心智模式，設計出企業的管理體系，包括各種規章制度與考覈方式，於是便得到最終的員工行爲表現、運營能力表現及產品在市場和財務上的表現。這一整套因果邏輯分析方法，作者爲之取名“GAPMB”，具體意思解釋爲： 1、 G(Goal)：代表企業高層的戰略意圖和目標。 2、 A(Assume)：代表企業高層在其戰略意圖下所持有的對市場、客戶、企業和員工的基本觀念和假設，也就是他們的心智模式。 3、 P(Policy)：代表企業高層在他們心智模式的影響下設計出來的管理體系和政策規則。 4、 M(Measure)：代表在此政策規則下所採取的績效衡量方式。 5、 B(Behavior)：代表員工及組織在績效衡量方式下所表現出來能力和行爲，最終體現爲產品的市場與財務表現。 通過SP的戰略解碼，輸出下一年度的重點工作和組織級KPI，也就對BU的經營團隊提出了下一年度的經營方向、業務重點和總體的業績目標。通過年度經營計劃(BP)的制訂和年度預算的編制，BU下面各職能領域形成年度作戰計劃、運營策略、業務預算、資源配置等。 預算的本質是對資源進行有效配置，以支持戰略的順利落地。年度預算包括經營性預算和戰略性預算，經營性預算又包含業務預算和財務預算。業務預算是業務部門負責編制的有關人、財、物的預算，編制業務預算時需要將研發、生產、銷售和管理費用的預算與客戶界面的預算分開，當面對降本增效的壓力時，客戶界面的預算不能減，必須給足，而且在年底覈算時，客戶界面的預算“節約不歸己”，要由公司收回，不能當作獎金髮放。年度戰略性預算與客戶界面的預算類似，要單列管理，專款專用，獨立覈算，再窮不能窮戰略。預算採用彈性授予制，一季度按比例給足，從4月份開始按“收入、銷售毛利完成率孰低”的原則給預算。華爲在與員工利益密切相關的薪酬包預算方法上，採取的是增量績效導向的開放式預算。所謂開放式預算，就是把預算包設置成按比例分配，而不是一個固定的數額；所謂增量績效導向，就是存量要打折，增量加槓桿。 七、戰略執行中的瓶頸突破 好的戰略，並不一定能得到有效的執行。按照GAPMB思維框架，戰略執行力不足表現在企業的B層面，但解決問題的方法卻隱藏在系統的結構中，包括企業中高層的領導力、企業的制度和文化等。 領導力是戰略管理的根本。BLM中的領導力是設計型領導力，在戰略規劃、戰略解碼和執行落地過程中起重要作用： （1） 領導力對氛圍文化有70%的影響，氛圍文化對組織的最終績效結果有30%的影響 （2） 具有前瞻性是業務領導力最重要的特質，成功的領導者都是以未來爲導向，通過市場洞察和戰略意圖，站在未來看現在。 （3） 對業務模式、業務策略以及支撐戰略落地的組織體系的設計，體現了業務領導力是設計型領導力。 （4） 業務領導力強調以結果爲導向，這與以領導力特質（角色認知、知識技能和個人素質）爲核心的傳統領導力形成了鮮明的對比。 價值觀和文化是戰略管理的基礎，並最終內化爲組織的氛圍。一個組織的氛圍好不好，對組織績效有30%的影響。華爲每半年就會針對組織氛圍做一次診斷，診斷工具Q20源自對蓋洛普的Q12的改進。

BLM是業務戰略規劃工具，更是解決業務問題的思維框架，是因爲業務戰略規劃以差距分析爲起點，又以彌補差距爲終點，而問題正是期望狀態與現狀之間的差距，彌補差距就是在解決問題，而且是在解決業務發展的戰略性問題，所以說BLM也是一套解決問題的思維框架。

這本書有點意思，和謝寧那本有差別。 1.謝寧更像培訓，主要結構和整體思路。這個更注重具體落實操作和麪對的問題風險 2.謝寧更適合之前不熟悉blm的，體系很好。這個更適合想具體實踐和操作。想了解blm，會覺的這個有點囉嗦 3.下面簡要說說BLM,或者戰略。 3.1什麼是戰略？ 戰略決定生死，什麼東西最大影響定生死，什麼就是戰略。我覺得戰略不同公司和不同年代訴求不同。 營銷戰略（有產品別人不知道不知道，定位，4P）— 產品戰略（競爭力的產品，技術等。細分市場）— 競爭戰略（競爭對手的博弈）— 用戶戰略（流量密碼，入口重要）— 組織戰略（內部變革） 你和你的組織及市場，哪個是重要，需要做一個選擇 3.2戰略執行的問題，爲什麼執行不好 很多氣候戰略的事情和每天的工作差別太大，完全是兩碼事，爲啥呢？ 1. 有戰略，就是需要投入。很多看到每個商機和項目，不願意長期和價值。但這個也可以說，說起來容易，做起來難。因爲公司都不在，哪有什麼戰略？ 2.公司明確分工和配合 主要有幾個分工:搞錢的人，搞長期，搞執行的人。搞長期的人負責分解目標，搞執行的負責拿結果，目標內歸執行的人決策，就是華爲聽見炮火做決策。前提是搞定搞錢的人，也可以華爲內部持股，讓發出去的錢回流和循環 3.領導力和激勵非常重要

學習 BLM 戰略規劃 7 步法後，我明白了業務增長要從差距分析入手，把戰略落地到執行。後續做業務要理清邏輯，關注市場，做好計劃和覆盤。

對於我這種沒接觸過BLM模型的人來說，這本書內容非常詳實，而且很實用，既有理論框架，又有詳細案例解讀。唯一有點挑戰的是，看一遍是沒法完全看懂了，這本書我已經讀了十幾遍了，每次都有新的感悟，甚至還把這本書做成了一門課程。

覺得一般、一大堆邏輯框架！看的頭昏腦脹，很想把它說清楚（想大而全的說清楚），但用一大堆的專業名詞來講、看的很累！

有很多系統的思考、模式和工具的創新！