真高管團隊

雖然不是高管，但是從事組織工作的角度，還是很受啓發，結合黨建工作，覺得有很多異曲同工的地方，不僅有理論，還有落地的辦法。 《真高管團隊》中與我們黨在長期革命和建設實踐中形成的領導方法、組織原則在底層邏輯上基本是一致的，我覺得這種契合不是偶然的，而是因爲兩者都致力於解決一個關鍵的問題：如何讓一個由優秀個體組成的集體，爆發出超越個體之和的強大戰鬥力，也就是1+1>2，最終實現組織的目標。 一、“真高管團隊”與“民主集中制 書中的觀點：真高管團隊不是一個“老闆+下屬”的集合，而是一個善於“在真理處相遇”的創業團隊。它強調“一號位”的關鍵作用，但同時要求“一號位善於最後發言”，以避免個人獨斷，激發集體智慧。 這很好的地體現了我們黨 “民主集中制” 這一根本組織原則。 “民主” 體現在高管團隊內部的充分討論、思想碰撞，鼓勵“在真理面前低頭”的自我批判精神，類似於黨內倡導的“開展批評與自我批評”，目的是集思廣益，發現“真理”。 “集中” 體現在“一號位”在充分聽取意見後，勇於擔當、做出決策，團隊全體成員必須堅決執行，維護決策的權威性，這確保了團隊的統一行動力。正如書中所說，“真高管團隊是熬出來的”，黨的戰鬥力也是在不斷的民主實踐和集中統一過程中錘鍊出來的。 二、“外部適應性”與“實事求是” 書的觀點：高管團隊的核心責任是“外部適應性”，即帶領企業應對外部變化、奪取勝利，不能閉門造車。真理在客戶那裏，在市場競爭那裏。 這呼應了黨的 “實事求是” 思想路線。 “實事求是” 要求一切從實際出發，理論聯繫實際。對於企業，就是要求團隊必須深入一線市場、洞察客戶，根據客觀環境變化調整戰略規劃，而不是僵化地執行既定計劃。書中批評的“戰略是對的，就是執行力不行”，往往就是沒有做到“實事求是”。 三、“使命願景價值觀”與“不忘初心、牢記使命” 書的觀點：沒有共同的使命願景，高管個人學習越多可能越焦慮，因爲方向不清。使命願景價值觀是高層的“剛需”，是團隊的導航系統和粘合劑。 這直接指向了黨的 “不忘初心、牢記使命” 的永恆課題。 黨的強大，根本在於有堅定的理想信念和明確的奮鬥目標。對於企業，“使命” 回答了“我們爲什麼存在”這一根本問題，如同黨的初心；“願景” 描繪了“我們嚮往的未來”，如同黨的歷史使命和遠大理想。一個沒有崇高使命和清晰願景的企業，就像一艘沒有羅盤的船，容易在市場的風浪中迷失方向。 書中提到“使命願景價值觀不是文化的全部”，需要通過流程、機制來落地。這類似於黨不僅強調思想建設，同樣注重組織建設、制度建設，確保初心使命能通過具體的路線、方針、政策得以實現。 四、“生成性場域”與“黨的自我革命” 書的觀點：要營造一個安全、互信、能激發創新的團隊氛圍（生成性場域），成員敢講真話，不怕犯錯。 這體現了黨 “自我革命” 的勇氣和 “從羣衆中來，到羣衆中去” 的羣衆路線。 “自我革命” 是黨跳出治亂興衰歷史週期率的第二個答案。在團隊中，這就意味着要敢於直面問題、修正錯誤，形成“講真話、做真我、追求真理”的健康政治生態（場域）。書中所說的“標籤式、評判式反饋”能被容納，正是這種精神的體現。 總的來說，組織能力的共通密碼，與我們黨百年來形成的科學領導體系和組織優勢，“底層密碼”是一樣的： 1. 堅持集體領導與個人分工負責相結合（民主集中制 vs. 一號位最後發言與團隊共謀）。 2. 堅持思想引領與行動統一相結合（使命願景價值觀引領 vs. 不忘初心、牢記使命）。 3. 堅持與時俱進與實事求是相結合（外部適應性 vs. 解放思想、實事求是）。 4. 堅持敢於鬥爭與善於創造相結合（戰略性不平衡突破 vs. 偉大斗爭、開拓創新）。 所以無論是打造一個“真高管團隊”，還是建設一個堅強的黨組織，其核心都在於把人組織起來，把人的能動性激發出來，爲了一個共同的目標而持續奮鬥。這本書用現代商業管理的語言，印證了這些歷經考驗的組織真理的普遍性。對於我而言，理解這種一致性，不僅能更好地領悟管理之道，也能更深刻地認識到黨的創新理論的實踐偉力。

2024年閱讀的第11本書：《真高管團隊：打造能打勝仗的領導團隊》，作者:房晟陶、 左謙、 蔡地 。 非常有意思的書籍，通過描述高管團隊的七個要素來講解真高管團隊的模型。讓人好奇真高管團隊及真高管是何種模樣？ 真高管團隊的衡量標準：首先看它是不是一個創業團隊（而不是一個管理團隊）；其次看它能否面對外界不確定性，帶領公司奪取一個個階段性的勝利；還有就是能否不斷引領組織進化更新；最後，高管團隊的成員們是否都是成年人。真高管團隊的真，主要體現在：真才實學、真情真我、追求真理。 “真高管”的定義：那些在所轄領域裏，對內可以領導一號位及高管團隊，對外可以代表公司競爭力的人。 本次閱讀有2點收穫： (1)一號位需要進化爲帥才，其組織想象決定了組織的上限 一號位是統籌思想及戰略，此處的思想是指基本假設和使命願景價值觀。經過足夠多的訓練和檢驗是可以實現升級爲帥才。只是目前大多企業出現的一號位是有帥位並不具備帥才。 一號位的組織想象是包含溫暖，賦能，紀律，賦權，競爭，激勵等要素，優秀的一號位，需要平衡各要素。這種平衡的強度決定了組織的上限。 另外產生“真高管”的關鍵是創始人兼CEO（其實就是一號位）與他人建立有質量的關係的能力。 (2)真高管是四合一的角色 真高管=管理者+領導者+操作人員+專業技術人士，既可在廟堂指點江山，也可提槍跨馬上陣攻城略地，也就是作者說的“上得廳堂，下的廚房”。 “真正的強者，夜深人靜了，就把心掏出來，自己縫縫補補，之後再塞回去，睡一覺醒來又是信心百倍。”真正的高管團隊是熬出來的，是在一次次的實戰中優勝劣汰出來的。只是一號位需要頗具智慧，而與一號位較近的2-3個人也要有勇氣擔責和接受更強的高管融入共創，最終實現事業共擔。

陸續聽過兩位老師的分享，這回完整看完書，許多方面挺有共鳴： - 如沙因老先生所言，組織發展就是外部適應+內部整合，真高管團隊模型將內部更細化爲六方面； - 1號位重要性不說了，我甚至覺得1號位這些年揹負了過多，不是救世主就是罪人。一次面向中高層的外部工作坊上，老師列舉一系列因素問哪個是你們企業目前問題的最大根因，不出意外1號位高票當選。老師說，如果投票者是1號位，我豎大拇指；但你們作爲中高層，我覺得你們需要反思一下； - 真高管的精神底色是創業者； - 個人成長，年輕人挖掘和打磨長板，到中層極致發揮長板，高層則要看到和管理長板的陰暗面，不被慣性和舒適區控制； - 恬然清明且有行動力，共勉

過去半年，以技術 VP身份入職到新的創業團隊，和 CEO 短暫共事一個月後，看着新 CEO 入職，在她需要支持的時候，做她的教練，一起討論戰略，引入 Scrum 模式，培養 SM 和 PO，團隊氣氛和協作越來越好，眼看新 CEO 因爲一些事情離開，翻閱這本書，看到了很多我們認知不到位，做得不夠好的地方。出現的時機剛好，經歷過纔有深深的感悟。

什麼是真高管團隊？團隊中有高質量的關係。 什麼是幸福的家庭？家庭裏有高質量的關係。 高質量的關係如何建設？幸福的家庭都相似，文中提煉的7要素，就像是幸福的家庭要做到什麼什麼。 如何做到？其實核心本質還是能量，一號位要有能量。那麼能量如何來的呢？能量是通過犯錯經歷出來的，勇於決策，不怕犯錯，但是保證不死，這樣一號位才能快速迭代進化，才能積累能量，有了能量，身邊纔會有秩序。有了秩序，事情就成了。 對入門級的普及還是值得推薦的。

這本書，證明南懷瑾講，天下就一二人的事。他是以歷史總結。核心團隊決定未來怎樣。就創業而言，的確值得一讀，再讀。然， 創業能起與成，根本在一個人的福德。其起點是。開始之後是。否則，就不得起，起而不能繼續。文中有處講專業如是。 創業七點，老大，外部環境，等，其實是一體的。任何一點，必須有，哪怕跛腳，雖然艱難，但有行的。 場域，能夠自主的關鍵，其實在自己起心打造，或者選擇離開，選擇進入。然都是自己感召。即前面講福德決。 讀，見知見熟悉，或思考過，就覺得安慰。然希望還是在行動成。雖然， 我還是讀很慢！現在纔讀完。早上老是困。很感少陰證欲寐。右手大拇指月牙更小！昨天喫梨子不少，又喝冰酸梅湯，當時是爽了，但傷了陽氣。 這本書，簡單來講，就是要做成一件事情，得具備哪些能力，如何有哪些能力。學樣子是不可靠的。不能變通。都是針對需求的。無論對顧客，還是提供服務的人，等。這是從創業者的角度，其做組織者連接者，或者，促進點化等。 真心要創業，要讀老祖宗的書。古文難進，就讀南懷瑾解讀。非常可靠。終究在個人修養啊。自己如何，決定了相應如何。即一般所說，你若盛開，蝴蝶自來。人見你好而來，你還得有心胸見識，能識能包容能感化更進。即孔子講，三人行，必有我師焉。擇其善者而從之，其不善者而改之，與從三季人。這是對自己。從三季人，也是對人好。每個人都有他自己的執著，你一旦打破，他痛苦啊！雖然有更好，但人在乎擁有，所以維護。即，能夠接受破繭成蝶，那就點一下，不能，就別再糾纏。事實會教訓ta。鳳凰涅槃，畢竟只是少數人能。但若修養，都會有那個時刻。 想說點這本書不足之處，就是福德之處強調不夠。這，南懷瑾，秦東魁，徐智然，等等有講。 就我自己而言，盡力做我自己能的而任。開始與最終成，都不必執著在我。

這書和系列文章我已經讀過不下四五次了。從第一次閱讀時的“一眼驚豔”、“深得我心”，我一直在想精準的說出究竟什麼使得“真高管團隊”框架在一衆新“管理學”中脫穎而出，卻欲辨忘言。今天忽有所感，過去十年在三個高管團隊中，我也會經常面對不同的溝通窘境、很多的兩難選擇、無數次的情緒難抑，我迫切需要一個穩定的框架，幫我識別我面臨的難題是什麼根因，我又應該用什麼樣的解決方法來打破這個溝通困境。這個框架必須是積極的，是奔着解決問題的，而不是像某些古老“哲學”鄉愿的、暮氣的、保全自身的；必須是說人話的，是能照見自身的，從而最大可能能幫助困局中的兩方或多方打造共識的。這就是這套真高管框架的美好之處！

真高管的核心特點是職責/角色的四合一，即真高管=操作人員+專業技術人士+管理者+領導；優秀的媽媽在培育孩子這件事上也是四合一，都是複合類角色，都不能挑活兒。 在需要的時候，高管能夠親自動手做簡單重複的事（操作類職責）； 在需要的時候，高管也要做規劃、設計等專業的事（專業技術類職責）； 高管不僅要自己幹活，還要帶人幹活（管理類職責）； 高管不僅是協調管理，還要能把握方向（領導類型職責）； 真高管要上得廳堂，也要下得廚房。上得廳堂指的是領導+管理，下得廚房就是專業+操作。

什麼是賦權？我認爲“不侵犯他人權利”是對賦權的最佳定義。給權不是賦權，因爲是給的就可以拿回來；捍衛別人的權利是賦權；參與、表達、透明是賦權；法治是賦權，法無禁止即許可就是賦權；對生態合作伙伴的契約精神是賦權

聽過作者一次課，這本《真高管團隊》，注意講的是高管“團隊”，而不是個體。有些高管因爲組織賦予的資源和權力，忘記了自己的定位：你首先和所有高管一樣，是彙報給公司一號位的高管團隊成員，你的第一團隊不是自己下轄的團隊。高管做事決策的出發點首先是公司發展，其次是部門成長。