進化的力量2：尋找不確定性中的確定性

視頻看完，在讀這本書，還是有不同收穫，希望書友可以結合年度演講一起看。 如何從不確定性中找到確定性？答案其實很簡單，就是從意外裏看到週期，從週期裏看懂趨勢，從趨勢裏看清規劃。 化解意外，穿越週期，鎖死趨勢，擁抱規劃。 真正的不確定性，根本無法計算概率 安全感來自確定性，但機會藏在不確定性中 每一個彎道里，都有你超車的機會 曾經的不可思議，都是今天的理所當然。 可是，爲什麼趨勢一定是不可逆轉的呢？因爲，效率提高了。 很多人經常說“長期主義”，什麼是長期主義？長期主義就是把公司的戰略鎖死在趨勢的延長線上，絕不動搖。從長遠看來，趨勢一旦發生，就再也不會回頭，因爲高效一定會打敗低效。 趨勢比周期更確定，而規劃又能引領趨勢。 若你充滿彈性，總能化解意外 那麼，彈性到底是怎麼化解意外的呢？一家企業用彈性化解意外的過程有三個步驟：先“救命”，再“治病”，然後“養生”。 遇到意外應該先救命，再治病，然後養生你能好一定是因爲很多人希望你好 安全第一，活下去纔有繼續戰鬥的機會。 全域經營，在逆境中保持業務彈性 “救命”之後又該怎麼做呢？“治病”，好起來。如何好起來？分散業務風險，增強業務彈性，防止再次猝死。 “線上線下，從來都不是關鍵。用戶在哪裏出現，我們就應該去哪裏，這纔是關鍵。” 掌握了私域就相當於掌握了一份資產。 資產是可以給你帶來持續現金流的東西，比如你擁有一套房子，你可以把它租出去，從而獲得租金。而如果你擁有一個私域用戶羣，這個羣就可以以幾乎0成本的方式不斷地爲你帶來複購，從而讓你持續不斷地獲得現金流。私域和房子一樣，都是你的資產。你不斷推動這個飛輪，你的資產（私域）就會越推越豐厚。所以，我建議每一位創業者都要做全域經營，要從浴缸模型走向飛輪模型，這纔是可持續的發展模式。 向數字化要生產力。 增強團隊彈性的關鍵是高效連接 先“救命”，再“治病”，然後就要“養生”了。對企業來說，“養生”就是增強團隊彈性，讓公司充滿彈性。 沒有人永遠年輕，但永遠有人年輕。你不得不佩服年輕人的戰鬥力、年輕人的彈性。 所以，如何“養生”？如何增強團隊彈性？企業微信的朋友對我說：增強團隊彈性的關鍵，是保持成員之間的高效連接。只要連接在，協同在，彈性就在，戰鬥力就在。我祝願你，不管遇到什麼樣的意外，都能因爲有彈性而活下去，好起來，更健康。 週期其實沒有那麼複雜，就是週而復始。比如，春天，草長鶯飛；夏天，奼紫嫣紅；秋天，橙黃橘綠；冬天，林寒澗肅……這是季節更替的週期。同樣，晝夜輪迴是週期，陰晴圓缺也是週期。週而復始，是週期最大的特點。 繁榮期，簡單來說就是大家對經濟很有信心，因爲很有信心，所以敢借貸、敢投資。大家都覺得以後能造出更多東西，覺得資產價格還能再漲，甚至覺得每年都能增長20%，但是，這些信心可能是非理性的，借錢帶來的債務增長速度有可能超過了生產率的增長速度，也就是說，創造的財富可能不夠還清債務。所以，有一個詞叫作“非理性繁榮”。繁榮期之後是衰退期，在這一階段，人們會慢慢發現，資產價格原來有泡沫，已經遠遠超出其真實價值，信心也隨之變弱。很多人開始拋售資產，想辦法消滅債務，資產價格也隨之下跌。但是儘管如此，債務的增長速度還是比生產率的增長速度要快，人們沒有能力還清債務，於是，資產價格只能繼續下跌。衰退期之後，經濟會進入蕭條期。在這一階段，大家越來越害怕，資產價格仍在不斷下跌，甚至跌破了真實價值。這時，債務其實已經被消滅了很多，以人們創造財富的水平已經有能力將剩餘的債務還清，並且有能力繼續借貸，繼續發展。但是，在蕭條期，人們已經失去了信心，沒有人敢這麼做。當經濟從繁榮的高峰跌入蕭條的谷底後，又會進入復甦期。在復甦期，人們的信心逐漸恢復，開始看到希望，又重新敢借錢，敢建廠，敢消費，敢投資了。於是，經濟重新開始增長，直到衝過一個平衡點，又來到繁榮期。從繁榮到衰退，到蕭條，再到復甦，是一個完整的經濟週期，循環往復，生生不息。 明白“生死”，理解“週期”，意味着什麼？我想，這意味着可以少一些恐懼，多一些豁達；少一些惶恐，多一些淡定。 所謂逆勢增長，皆是順應週期 有時候你的東西賣不出去，不是因爲銷售人員不努力，而是因爲遭遇了庫存週期的低谷。在這個低谷裏，供給大於需求。 所有偉大的企業都是“冬天”的孩子 “蕭條的唯一原因，就是繁榮。 “蕭條的唯一原因，是建立在債務之上的繁榮。” 人類歷史上有古埃及、古巴比倫、古印度、古中國四大古文明，你知道這些古文明有什麼共性嗎？很多人會說，它們都誕生於大河流域，古埃及文明誕生於尼羅河流域，古巴比倫文明誕生於兩河流域，古印度文明誕生於印度河流域，古中國文明誕生於黃河流域。這的確是它們的共性，但除此之外，它們還有一個共性：這些古文明都誕生在北緯30°附近。爲什麼？是因爲那裏有水嗎？有水是一個重要原因，沒有水就不能耕種。但是，有水不是唯一的原因，因爲熱帶也有水，但熱帶卻沒孕育出這些偉大的古文明。真正的原因是這些地方四季分明，有冬天。熱帶是沒有冬天的，而且熱帶的自然資源實在是太豐富了。 商場如戰場不要讓你的存量變成你進階的障礙所有偉大的企業都是“冬天”的孩子 真正推動世界發展的是技術 堅持長期主義，所有的變化都會是利好的 在“昨天”選好賽道，在“今天”腳踏實地地打造個體差異化優勢，爲“明天”提前做好準備。 爲什麼說“昨天”就要選好賽道？回顧歷史發展的進程，你會發現，不管時代如何變遷，總有一些行業擁有紅利，總有一些賽道正在發展。這其中蘊含着兩層意思。第一層意思是市場規模足夠大，這樣才允許你發展4～5年甚至更長的時間，否則，你很快就會碰到“天花板”。第二層意思是你必須擁有敏銳的眼光，能夠發現這些機會，並且堅定不移地選擇它、執拗地堅持下去。但是，我們常常關注第二層，讚歎某個人的眼光真是“毒辣”，卻忽略了第一層。 什麼是核心競爭力？相對性、不可複製性、優勢性這三個詞疊加在一起就叫核心競爭力。 通過堅持長期主義來把握時代紅利，這就是我們該爲“明天”做的事。 不懂週期者，終將被結構力量裹挾吞沒 得到後再失去遠比當初不曾擁有時要痛苦得多 人爲什麼會爲一次成功的結果而狂喜，甚至覺得接下來的成功會紛至沓來呢？其實，往往是被拋硬幣的“小數法則”矇蔽了雙眼。“小數法則”是著名的行爲科學家阿莫斯·特韋爾斯基(Amos Tversky)和經濟學家丹尼爾·卡尼曼(Daniel Kahneman)在其研究中對“賭徒謬誤”的總結。他們說，當某一種結果反覆出現多次後，人們通常會傾向於認爲下一次將出現相反的結果，實際上這只是一種直覺偏差。比如拋硬幣，每一次拋硬幣出現正面和反面的概率其實是完全一樣的，並不會因爲之前出現哪一面比較多接下來就會更可能出現另外一面。但就算人們明知拋硬幣的概率是兩面各50%，依然會在連續拋出5個正面之後更傾向於判斷下一次出現反面的概率較大。實際上，就算你前面拋了幾十億次都是正面，下一次是正面的概率也還是50%。下一次的結果並不會受之前結果的影響。然而，人們總是覺得局部應該可以代替整體，以致在一次次“拋硬幣”決策的過程中失去了理智的基本判斷能力。 一位投資者第一次投資大獲成功，接下來的投資真的依然會成功嗎？一次考試獲得了第一名，就意味着以後都能名列前茅嗎？抓住一波紅利賺到了錢，就證明自己賺錢能力很優秀嗎？回到最開始的問題，如果因爲一次偶然的成功迅速積累了一筆財富，你可以驚喜，但也請敬畏行業，穩住節奏，明白自己究竟擅長的是什麼。歷史不止一次地向我們證明：弱小和無知，不是生存的障礙，傲慢纔是。 數據正成爲推動經濟增長的新要素 商業的本質是交易，交易的發生靠連接 如何向數據要增長？三個步驟：連接、挖掘、使用。 商業的本質是交易，而交易的發生靠連接。向數據要增長最基本的前提，就是越來越高效的連接。 從連接裏挖掘數據，從數據裏挖掘交易 以後，我們再也不能只靠勤奮了而是要向數據這個推動經濟增長的第五要素要增長向數據要增長的三個步驟：連接、挖掘、使用商業的本質是交易交易的發生靠連接 從數據中看見趨勢，達人所未見 真正的極致體驗，永遠都有市場 人們不是不願意花錢了，只是不願意爲不值得的東西花錢了。真正的極致體驗、真正的極致價值，永遠都有市場，即使它很貴。 用10萬元解決了380萬元的問題，這就叫作“高性價比”。把成本1萬元的無人機賣到了10萬元，這就叫作“高毛利”。 高性價比和高毛利並不互相矛盾。高性價比，是因爲價值遠大於價格；高毛利，是因爲價格遠大於成本。 這個世界上只有一種產品能贏得未來 高性價比和高毛利互相併不矛盾提高價值靠創造降低成本靠努力而純粹的價格調整是一場你和消費者的零和博弈 高性價比並不是絕對低價，堅持高性價比同樣可以做高價、做高端 什麼是性價比？“性”，指的是性能、品質。它表明產品是用來解決問題的，而不是拿產品的成本多少來衡量價格是否便宜的。關鍵在於這個產品的性能值多少錢，在於這個產品性能和別的產品性能相比值不值。 就像雷軍所說，講性價比不是討論絕對價格，更不是指低價，而是指比較優勢，是同等價格性能更好，同等性能價格更低。雷軍說：“小米堅守的性價比有一條5%紅線，我們在2018年承諾，硬件業務的綜合淨利潤率不超過5%。” 那麼，什麼是高毛利呢？價格到價值的空間，決定了你的性價比。成本到價格的空間，決定了你的毛利率。假設你的產品賣2萬元，你還能把成本控制在1萬元，你的毛利率就是50%，成本如果再壓低，毛利率就會更高。這就是高毛利。毛利率很高，不代表性價比低。這兩者完全是兩回事，沒有任何關係。只不過在很多人的固有觀念裏，高毛利就等於多賺錢，而高性價比就等於成本價，在他們看來，“以成本價賣還怎麼多賺錢？”，就自相矛盾了。 如果你的產品同時做到了高性價比和高毛利，用1萬元的成本，賣出2萬元的價格，解決了15萬元的問題，這就是門好生意。好在哪兒？性價比影響着消費者是否喜歡你的產品，毛利率影響着你的盈利狀況，能夠做到既讓消費者喜歡，產品利潤又很高的生意，當然是非常好的生意。在我看來，高性價比是商業進步的唯一方向。想要做一門好生意，永遠是用一個高毛利的方案去解決一個性價比極高的問題。 在“貴”的問題面前，答案就顯得“便宜”了 而進化不僅是“內卷”的反義詞，也是對抗“內卷”的唯一方式。 那麼，消費如何進化？如何在這麼“內卷”的市場中把握住確定性的機遇？最核心的抓手不是價格，而是成本和價值。要實現消費進化，有三條關鍵路徑 諮詢行業包括戰略諮詢、管理諮詢、心理諮詢、婚戀諮詢、教育諮詢、留學諮詢等，以我淺薄的認知，我認爲戰略諮詢的市場規模可能會做到最大。全球有無數家諮詢公司，排名前三的是麥肯錫諮詢公司(MCK)、貝恩諮詢公司(Bain)、波士頓諮詢公司(BCG)，這三家公司都是做戰略諮詢的，被稱爲“MBB”，動輒收取幾百萬元、幾千萬元甚至上億元的諮詢費。爲什麼它們能收取這麼高的費用？因爲它們能解決更“貴”的問題。一個戰略決策的好壞，關乎巨大的利益得失，甚至企業的生死存亡。再貴的諮詢費，在更“貴”的問題面前都顯得便宜了。 創造性地降低成本，纔是本事 因爲品質低而便宜不是本事，不降低品質還能創造性地降低成本，纔是本事。 從需求到銷量再到聲量、互動量 萌芽期的元宇宙，還有很長的路要走 每一項重要技術都要在這條曲線上爬兩個坡，這個“技術爬坡”的過程分爲五個階段。第一個階段是技術萌芽期。在這一階段，一項新技術還沒有轉化成可用產品，沒有已得到驗證的模式，但相關概念引起了媒體巨大的興趣，被廣泛報道。第二個階段是期望膨脹期。在這一階段，一些嘗試者開始入場，但其中的大多數都失敗了。少數因取得階段性成果而被媒體瘋狂追捧，甚至被稱爲“改變世界者”。第三個階段是泡沫破裂低谷期。在這一階段，隨着越來越多的公司遭遇失敗，這項技術開始遭到唾棄，早期的嘗試者甚至被罵成“騙子”，人們不再關注。第四個階段是穩步爬升復甦期。這項技術到底能如何幫助、改變這個世界開始逐漸清晰，大家對它的期望值依然處於低谷，但進場的公司卻越來越多，不斷推出新產品。第五個階段是生產成熟期。在這一階段，這項技術開始真正發揮作用了。消費者不是因爲投機或嚐鮮，而是因爲這項技術真的有用而心甘情願地買單，公司開始獲得回報。 一項技術至少需要爬兩個坡，才能爬到“生產成熟期”。爬第一個坡，越到高處，受到的讚美和追捧越多：“你看，它在改變世界。”但接着，就會從高峰摔下來。摔得越低，就越會有人驚呼：“你看，我說它是騙子吧。” 通往元宇宙的三重門：時間門、感官門、選擇門 肖恩·普里提出了一個觀點：元宇宙可能不是空間概念，而是時間概念。我非常認同這個觀點。你到底生活在真實世界還是虛擬世界，最關鍵的判斷方法難道不應該是看你在哪個世界生活的時間更長嗎？很多國家的移民政策都要求移民者在移民國家住滿一定時間，比如每年要有超過一半的時間生活在這個國家，滿足了這個條件才能被承認是“永久居民”。移民元宇宙的本質，或許就是在虛擬世界花的時間超過一半。從這個意義上來說，你在手機上每多花一分鐘，你離元宇宙就更近了一步。我覺得，我現在已經站在元宇宙的門口了。 很多手機都有一個功能叫“屏幕時間管理”，你可以通過它看到你每天在手機上花了多少時間。如果這個數字超過12小時，不要懷疑，你就是生活在元宇宙裏。而對創業者來說，用戶在哪裏，你就應該去哪裏。用戶在哪裏花的時間最多，哪裏就是你的元宇宙。 什麼叫感官門？既然要從真實世界進入虛擬世界，就要找到入口在哪裏。手機是一個入口，但是手機這個入口能提供的感官體驗是有限的。人的感官體驗有五種——聽覺、視覺、觸覺、嗅覺、味覺，手機只能提供聽覺和視覺體驗，都是二維的，很難讓你覺得自己是在另一個世界。那怎麼辦呢？用全新的設備獲得更豐富的體驗。很多科技巨頭在這條賽道上一路狂奔。Facebook認爲，這個入口就是它的VR眼鏡Oculus Quest。微軟認爲，這個入口是它的MR頭戴式顯示器Holo Lens。字節跳動認爲，這個入口也可以是自己的VR一體機PICO Neo。這些設備就是馬斯克說的“把屏幕綁在臉上”。這些綁在臉上的屏幕可以幫你虛擬出三維的體驗來，這非常重要。 沒有在真實世界把屏幕綁在臉上的我，哪有在虛擬世界如花綻放的我。 真正有價值的，永遠是資產本身 擁抱規劃，才能順勢而爲 從“人口紅利”向“人才紅利”轉變。 光伏電價每下降1分錢，就有若干個行業值得被改造。而這背後是無數的創業機會。能源革命，轟轟烈烈。 人工智能正變得越來越智能。我們常說“大國重器”，可是要靠誰來揹負這些大國重器？以前靠有經驗的老師傅來揹負，以後要靠人工智能，以及人工智能背後那些擁抱規劃、順應趨勢的創業者來揹負。 總有人把數字經濟和實體經濟對立起來，覺得數字經濟的出現是對實體經濟的打擊。其實，數字經濟從來都不是實體經濟的對手，它的目的是幫助實體經濟。 生產的數字化其實就是在數據中提煉信息，在信息中尋找知識，在知識中凝結智慧，在智慧中洞察業務。 從數據到信息，到知識，再到智慧，最後反哺業務，一步一步腳踏實地，整個工業價值鏈都變得更加靈活，也更有價值。 生產要素的深度數字化，是企業真正實現數字化的基礎。除了生產，企業還需要協同。 協同首先要解決的問題是什麼？是工作場景的協同。你給我發微信，我給你打電話；你給我發消息，我在OA（辦公自動化）系統上給你回覆。我們是彼此割裂的，怎麼能做到有效協同呢？所以，協同的數字化首先要用一個統一的平臺把各種工作場景聚合起來。 很多人問，到底什麼是數字化？其實，就是用更先進的工具賦能和武裝自己，提高效率，加強協作。這就是新松帶給我的啓發。 比找到確定性更重要的，是成爲確定性 當我們把花瓶、泥人、籃球往地上扔，花瓶摔碎了，是因爲“脆性”；泥人摔成了泥，是因爲“塑性”；而籃球摔多深就能蹦多高，是因爲“彈性”。那麼，如果我們把啞鈴往地上扔呢？啞鈴不會壞，甚至一點都沒變形，反而地板被砸壞了。這種受了很大的外力都不變形的特性叫作“剛性”。 如果你騎着自行車從北京潘家園古玩城出來，車後座綁着一個古董，在一個大轉彎處突然“哐當”一聲，古董重重地摔在了地上，摔得稀碎，這時，你應該頭也不回地往前騎。因爲它已經摔碎了，停下來也於事無補。 巨人過河，是不需要策略的 我們都希望地板軟一些，但也許更重要的是，我們自己要硬一些。 時代是一個環境性變量。 結構是一個機會性變量。 意外是一個隨機性變量。 抵禦“寒氣”，把確定性傳遞給每一個人 如何判斷一件事值不值做？看這件事有沒有幫助你“成爲確定性”。最稀缺的能力不是“尋找確定性”的能力，而是“提供確定性”的能力。 比找到確定性更重要的是成爲確定性抵禦“寒氣”把確定性傳遞給每一個人 所謂“管理的底層邏輯”，就是解答管理要解決什麼根本問題。 不確定性之所以被稱爲不確定性，是因爲它是未知的，而且常常會突然降臨。你唯一能做的就是“強準備”。在不確定性中能救自己的，不是銀行，不是房東，不是其他人，而是你自己。 修煉強大的心力，讓自己成爲“巨人” 那麼，怎麼才能做到在自身抵禦“寒氣”的同時還能把確定性傳遞給他人呢？最重要的是修煉強大的心力，讓自己成爲“巨人”。 體力很重要，因爲你在創業過程中會遇到各種問題、各種麻煩，都需要體力來支撐。腦力也很重要，你得想戰略、做計劃，讓公司更好地發展。但最重要的還是心力，因爲心力是體力和腦力的穩定器，是力量的來源，它決定了你的內心有多強大。想要擁有強大的心力，有幾個方面特別重要，一是擴大心力容量，二是提升自我效能感，三是提高心力使用效率。 像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘 心力不是來自外界的給予，而是來自自己的內心。 貝佐斯反覆說：要把戰略建立在不變的事物上。比如，無論未來怎麼變化，消費者永遠想要物美價廉的商品、更快的物流、更多的商品選擇，這是永遠不變的 只有大量地輸入，纔能有高質量的輸出。 要想知道“HOW”（怎麼做），就得先知道“WHY”（爲什麼）。要想理解“WHY”，就需要以“WHAT”（是什麼）來解釋。現在，這個邏輯就通了。以“不確定性”這一關鍵詞作爲起點，我從意外、週期、趨勢、規劃這些規律中看到了“WHAT”，知道了“WHY”，歸納出“HOW”。 幽默往往是通過低姿態的自嘲實現的。中國有句老話叫“君子自污”。當你渾身雪白地出門時，就會有人忍不住往你身上潑髒水，對你充滿惡意。人們不相信潔白無瑕，或者不能忍受有人潔白無瑕。事實上，也沒有人是完美無缺的。那怎麼辦？出門前，自己往自己身上潑一些髒水，這樣別人看到你就會哈哈大笑，但是惡意全消。你可能會想：這有什麼意義？他污、自污，不都是“污”嗎？其實，“污”不重要，重要的是，“他污”是用來邀請惡意的，而“自污”是用來邀請善意的。所以，我常說，要把好事留給別人，把壞事都留給我自己。比如，當我在寫作中提到不好的事情時，我通常會用自己舉例子：假如“我”得了癌症，讓“我”好好想想還有哪些要緊事……這就叫“君子自污”。開自己的玩笑，是一種幽默感。把優越感讓出去，纔有機會影響別人。而溫暖和有力量，往往用在講述別人的故事上。

📚《進化的力量2:在不確定性中找確定性》時代的變化越來越快，未來只會更快。堅持創造價值，堅持創新性，堅持客戶至上，或許就是在激盪的變化中找到併成爲確定性的方法。 【精彩回顧】 📚意外、週期、趨勢、規劃。在這四個彎道里，任意一個都有你超車的機會。 📚📚從長遠看來，週期最終迴歸的主線即“趨勢”從來都不是水平向前的，而是斜直向上的、不可逆轉的。 📚曾經的不可思議，都是今天的理所當然。 📚📚很多人經常說“長期主義”，什麼是長期主義？長期主義就是把公司的戰略鎖死在趨勢的延長線上，絕不動搖。從長遠看來，趨勢一旦發生，就再也不會回頭，因爲高效一定會打敗低效。 趨勢比周期更確定，而規劃又能引領趨勢。 📚如何從不確定性中找到確定性？答案其實很簡單，就是從意外裏看到週期，從週期裏看懂趨勢，從趨勢裏看清規劃。 📚📚用彈性化解意外，需要先“救命”。而現金流就是公司的命，因此，保持財務彈性是讓公司活下去的一項很重要的措施。 📚全域經營就是線上線下貫通、公域私域貫通的經營，它使你既能在線下觸達用戶，也能在線上觸達用戶；既能在公域觸達用戶，也能在私域觸達用戶。 📚📚起得最早的是理想主義者，跑得最快的是騙子，膽子最大的是冒險家，最害怕錯過、一心往裏鑽的是“韭菜”，而最後的成功者也許還沒有入場。 📚請回到基本功，因爲你以爲的頓悟可能只是別人的基本功。不管外部怎麼變，你的基本功是始終不變的，而這恰恰是你應對變化的底氣。善弈者，通盤無妙手，因爲他們靠的是日復一日的積累。 📚📚不確定性之所以被稱爲不確定性，是因爲它是未知的，而且常常會突然降臨。你唯一能做的就是“強準備”。在不確定性中能救自己的，不是銀行，不是房東，不是其他人，而是你自己。 📚源碼資本的創始合夥人曹毅說，他判斷一個創業者值不值得投資，有三個維度：體力、腦力和心力。 體力很重要，因爲你在創業過程中會遇到各種問題、各種麻煩，都需要體力來支撐。腦力也很重要，你得想戰略、做計劃，讓公司更好地發展。但最重要的還是心力，因爲心力是體力和腦力的穩定器，是力量的來源，它決定了你的內心有多強大。 📚感恩遇見

【2023微信讀書】第077本。2023年閱讀目標：500本。 書名：《進化的力量2：尋找不確定性中的確定性》 作者：劉潤（中國著名商業顧問，潤米諮詢創始人） 點評：這是劉潤的年度演講內容。第二年的，出版了書。跟何帆的年度觀察系列書相比，兩人均是從實踐中從現象裏，找到理論和規律，從而進行對未來的預測和指導。劉潤的更商業化些，何帆的更學院派些，這跟二者的出身攸關。劉潤的這個系列，主題抓得好，用“進化‘二字，高度概括和濃縮了商業領袖和普通商業人士的關注點。“進化”，可以是組織的進化，這就是管理者、創業者關注的範疇；可以是個人的進化，這就是所有個人關注的範疇。而“力量”，也是受衆角度能夠共鳴的情感。做乙方的劉潤，更熟知讀者和受衆。所以，他用“甲方”的角度，用乙方的立場，寫就了一系列關於如何提升“甲方進化力量”的吸引力和張力兼具的暢銷書和課程。 摘要： 1、大約在5億年前，地球上出現過一個很難解釋的現象，那就是：在非常短的時間內，同時誕生了大量新物種。這些物種種類繁多，差異極大，身體結構有着根本的不同。大部分現代動物的祖先，都在這時候出現了。因爲這一現象發生在寒武紀，所以被稱爲“寒武紀生命大爆發”(Cambrian Explosion)。對於“寒武紀生命大爆發”，即使是達爾文都認爲無法解釋。1859年，他在論述生命演化的著作《物種起源》中寫道：“這件事情到現在爲止都還沒辦法解釋。或許有些人剛好就可以用這個案例，來駁斥我提出的演化觀點。” 隨着對寒武紀的研究越來越深入，生物學家們對這次生命大爆發有了越來越清晰的認知。他們發現，有很多原因導致了這次生命大爆發的出現，比如結構基因的出現、捕食者的壓力，等等。但是，在所有這些原因中，有一個原因非常重要，那就是寒武紀之前的一次物種大滅絕。這次大滅絕爲整個自然界騰出了大量的生態位，這些突然空出來的生態位帶來了很多不確定性，正是這些不確定性孕育了大量的新物種。 2、曾經的不可思議，都是今天的理所當然。 3、每一個彎道里，都有你超車的機會。有哪些彎道？意外、週期、趨勢、規劃。在這四個彎道里，任意一個都有你超車的機會。如何從不確定性中找到確定性？答案其實很簡單，就是從意外裏看到週期，從週期裏看懂趨勢，從趨勢裏看清規劃。讓我們一起化解意外，穿越週期，鎖死趨勢，擁抱規劃。 4、全域經營就是線上線下貫通、公域私域貫通的經營，它使你既能在線下觸達用戶，也能在線上觸達用戶；既能在公域觸達用戶，也能在私域觸達用戶。 5、法國經濟學家克里門特·朱格拉(Clèment Juglar) 說：“蕭條的唯一原因，就是繁榮。”著名經濟學家歐文·費雪(Irving Fisher)對這句話進行了補充，他說：“蕭條的唯一原因，是建立在債務之上的繁榮。” 6、在投資週期的低谷，幫人省錢就是順應週期。二手圖書、二手手機、二手奢侈品都是因爲順應週期而獲得逆勢增長的。 7、傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)曾經說過的一段話：你做一件事，如果把目光放到未來3年，和你競爭的人會很多，但如果你能把目光放到未來7年，那麼可以和你競爭的人就很少了，因爲很少有公司願意做那麼長遠的打算。 8、有時候，你的面前是命運的十字路口。更麻煩的是，擺在我們面前供我們選擇的常常不是一條“正確的路”和一條“錯誤的路”，因爲這樣的選擇並不困難，我們都會選擇“正確的路”。很多時候，擺在我們面前的是一條“正確的路”和一條“容易的路”。“容易的路”是那麼誘人，那麼舒適，那麼駕輕就熟。“正確的路”卻是一條既窄又長還曲折的路，你可能要花上大把的時間去走，甚至在很長一段時間裏看不到一點點光芒，但堅持長期主義，你終究會穿越週期。 9、商業的本質是交易，而交易的發生靠連接。向數據要增長最基本的前提，就是越來越高效的連接。在古代，中國最繁華的城市是洛陽和長安（也就是今天的西安）。這兩座城市之所以繁華，是因爲古代的貿易大多是陸路貿易，而它們都是陸地連接的交匯點。後來，中國最繁華的城市變成了天津、上海、寧波和深圳。爲什麼？因爲後來的貿易是全球貿易，而這些沿海港口城市是海洋連接的交匯點。今天，中國最繁華的城市是哪裏？是“阿里巴巴市”，是“騰訊市”，是“字節跳動市”。因爲今天的貿易發生在網絡上，而阿里巴巴、騰訊、字節跳動這些互聯網公司是網絡連接的交匯點。所以，不要在乎什麼線上線下，連接在哪裏交匯，就去哪裏交易，因爲那裏有用戶，有數據，甚至有很多你以前根本不敢想象的可能。 10、消費進化：人們不是不願意花錢了，只是不願意爲不值得的東西花錢了。真正的極致體驗、真正的極致價值，永遠都有市場，即使它很貴。 11、什麼是性價比？“性”，指的是性能、品質。它表明產品是用來解決問題的，而不是拿產品的成本多少來衡量價格是否便宜的。關鍵在於這個產品的性能值多少錢，在於這個產品性能和別的產品性能相比值不值。價格到價值的空間，決定了你的性價比。成本到價格的空間，決定了你的毛利率。 12、經常有人問我：“我怎樣才能找到好的機會、賽道？我該做什麼樣的產品呢？”我想說，如果你的產品同時做到了高性價比和高毛利，用1萬元的成本，賣出2萬元的價格，解決了15萬元的問題，這就是門好生意。好在哪兒？性價比影響着消費者是否喜歡你的產品，毛利率影響着你的盈利狀況，能夠做到既讓消費者喜歡，產品利潤又很高的生意，當然是非常好的生意。在我看來，高性價比是商業進步的唯一方向。想要做一門好生意，永遠是用一個高毛利的方案去解決一個性價比極高的問題。 13、“內卷”的英文是“involution”。“in”是向內，“involution”就是向內尋求改變。進化的英文是“evolution”。“e”是外展，“evolution”就是向外尋找機會。你看，這兩個詞是不是很像？是的，當然像，因爲進化就是“內卷”的反義詞。你知道“內卷”這個詞是怎麼來的嗎？是美國人類學家克利福德·格爾茨(Clifford Geertz)在他的著作《農業的內卷化：印度尼西亞生態變遷的過程》中作爲進化的反義詞創造出來的。而進化不僅是“內卷”的反義詞，也是對抗“內卷”的唯一方式。 14、實現消費進化，有三條關鍵路徑，第一，把價值右移，解決更“貴”的問題；第二，把成本左移，創造性地降低成本；第三，換一條“本價值曲線”，抓住全新的需求。 15、2022年4月，我和日本著名作家三浦展開了一次會，在會上，他分享了他的知名著作《第四消費時代》。什麼是第四消費時代？三浦展根據自己對日本的研究，提出日本社會在經歷了“西方化的商業社會雛形”“以家庭爲單位的大衆消費時代”“以個人爲單位的個性消費時代”三個消費時代後，進入了第四消費時代。在這個時代，人們開始追逐低價且感性的物品。所謂“低價且感性”，簡單來說，就是不用花什麼錢就可以“月月有花，季季有果，天天有魚蝦”，就是碎銀幾兩也能三餐有湯，就是對物質的慾望降低了。爲什麼物質慾望會降低呢？因爲在第四消費時代，日本的人口出生率降低，老齡化加重，勞動人口減少，貧富差距拉大。 16、《尋夢環遊記》裏所說：“真正的死亡是遺忘，是世間再無有關你的記憶。” 17、業增長的動力或者阻力其實主要來自自身、結構、時代和意外這四個要素的相互作用。爲什麼增長是不確定的？因爲這四個要素是不確定的。時代、結構、意外這三個變量，作用於企業增長的方式各不相同，但是有一點是一樣的——它們都是外部變量。對於外部變量，你無法控制，只能應對。自身是一個內生性變量，只有自身這個變量是你可控的。趙德力改變不了媒體對他的質疑，怎麼辦？改變自身——“我一定要飛起來給你們看看”。榮耀中改變不了大家開始上網購物的趨勢，怎麼辦？改變自身——“我就不信72歲就不能做直播”。鍾承湛改變不了意外對他的傷害，怎麼辦？改變自身——“我不但能坐着滑雪，我還能坐着開摩托車”。他們如同啞鈴一樣的剛性來自無比強大的自身。當自身這個變量起主導作用的時候，我們說“巨人過河，是不需要策略的”。要練得有底氣說“我不是在尋找確定性，我就是確定性”。如何判斷一件事值不值做？看這件事有沒有幫助你“成爲確定性”。最稀缺的能力不是“尋找確定性”的能力，而是“提供確定性”的能力。 18、你知道爲什麼當你進到一家飯店，服務員會把你引到落地窗前就座嗎？因爲這會讓路人覺得裏面人多，忍不住進來。你知道爲什麼古茗奶茶的櫃檯往裏退了60厘米嗎？因爲這樣的設計方便路人在下雨天的時候躲雨，順便點杯奶茶。你知道爲什麼喜姐炸串用撒粉調味，而不是用刷醬嗎？因爲撒粉的品控比刷醬的穩定，容易帶來口碑。你知道爲什麼新時沏的雞排要先炸兩分半鐘嗎？因爲客戶下單後再炸一分半鐘正好和奶茶一起出品，效率最高。 19、“SCQA”： S(Situation)即背景，也就是這件事情發生的外部環境、內生原因以及當前進展等。C(Conflict)即衝突，也就是這件事情會造成什麼後果，這件事情的發生好像和預期不符，等等。Q(Question)，即你提出的問題、你要解決的麻煩。A(Answer)即答案，也就是你的觀點。(1)ASC式（答案—背景—衝突）ASC式就是先拋出讀者最關心的答案，再完整地交代背景，最後描述衝突，是一種開門見山的寫作方式。最適合用在什麼場景裏呢？答案是工作報告。(2)CSA式（衝突—背景—答案）。很多商家在做廣告的時候都喜歡用CSA式。(3)QSCA式（問題—背景—衝突—答案）。 20、有了這種對象感，文章纔有對話感。對象感如何營造？我想，最重要的是靠想象。想象你的對面坐着觀衆，坐着創業者、管理者、愛學習的人，甚至可能還有孩子。本質上，對象感來源於對同理心的研習，而同理心就是想人之所想，說出他們的心裏話。 21、如何抓住稍縱即逝的注意力。人們的注意力總是稍縱即逝的，那麼，怎麼才能將其抓住？我的方法是“5商派”，簡單來說就是“場景導入—打破認知—核心邏輯—舉一反三—回顧總結”。第一步，場景導入。“你有沒有遇到過這樣的客戶？你滿懷激情地跟他聊了很久，介紹了半天你的產品，他確實也很心動，覺得似乎什麼都好但就是太貴了。”像這樣把讀者請進你的文字空間，賦予他們身份和情緒。第二步，打破認知。“真的是因爲他小氣嗎？你可能會發現他的包、他的表都很奢華。小氣和大方是相對的，那有沒有什麼辦法讓這些所謂‘小氣’的客戶變得大方呢？”這些問題，你可以幫讀者問出來。這樣一來，讀者的思緒就被一隻看不見的手牽着走了：“我剛想問，你就說了，所以，到底是因爲什麼呢？”第三步，核心邏輯。“今天，我們就來講一講小氣和大方背後的商業邏輯，教你如何解決這個問題。”這就是你即將給出的答案。第四步，舉一反三。“其實，這個邏輯還出現在很多其他地方……”“關於今天這個話題，我還有幾個建議……”這就是舉一反三，不僅要交付知識，還要交付這種知識的其他用途。第五步，回顧總結。“回到最開始的那個問題，今天我們聊了這麼幾件事……”幫讀者進行梳理，最後再提高、昇華。通過這五步，讀者的注意力就會始終被你抓住了。

被潤總的書吸引了，讀了《底層邏輯》《底層邏輯2》《進化的力量》《勝算》還有這本《進化的力量2》，如果現在問我讀完了，你有什麼收穫、學到了什麼，我貌似大腦一片空白、兩眼迷離，那麼深奧的商業邏輯，我怎麼會懂呢？😄 到底爲什麼一本接一本地很想去讀呢，而且讀的時候熱血沸騰，“嗯，有道理，有道理” ；有趣的語言？清晰的邏輯？講故事的高手？現象總結，習以爲常的東西他能舉例對比出一個深層道理？模糊中，唉，我這個傻讀書的人。 如下百度簡介，抽空把他的其他書再看看。😅 劉潤，國內著名商業諮詢顧問，出生於江蘇南京，畢業於南京大學，復旦MBA。 潤米諮詢創始人，線上音頻課程《劉潤·5分鐘商學院》主理人 ，前微軟戰略合作總監，曾任海爾、百度、恆基地產、中遠國際、晨興資本、康寶萊等多家企業的戰略顧問，互聯網轉型專家。每年10月舉辦主題爲“進化的力量”年度演講，爲創業者、企業家和管理者制定戰略規劃提供參考。 人物經歷 1999年加入微軟（中國）有限公司[23] ，曾任微軟（中國）有限公司戰略合作總監。 2006年，劉潤先生的博客文章《出租司機給微軟員工上的MBA課》在整個IT圈和管理界紅極一時，其本人被收錄於2009年馬奎斯世界名人錄。 2009年被收錄進馬奎斯世界名人錄。 2012年5月在東方出版社出版《2012，買張船票去南極》 2014年7月在華僑出版社出版《人生，就是一場突如其來的旅行》 2014年7月在華僑出版社出版《傳統企業，互聯網在踢門》 2015年5月在北京聯合出版公司出版《互聯網+：小米案例版》 2016年6月在文化發展出版社（原印刷工業出版社）出版《趨勢紅利》 2018年5在中信出版集團出版《5分鐘商學院》（套裝） 2018年9月在中信出版社集團出版《新零售》 2019年6月在中信出版集團出版《每個人的商學院》 2020年8月在中信出版社集團出版《商業簡史》 2020年11月在中信出版社集團出版《商業洞察力》 2021年9月在中信出版社集團出版《給孩子的商業啓蒙》 2021年10月在機械工業出版社出版《底層邏輯：看清這個世界的底牌》[13] 。 2021年10月30日，首屆“進化的力量·劉潤年度演講”在上海成功舉辦。劉潤分別經濟、新消費、人口等多個維度綜述了2021年所發生的巨大商業變化，以此見微知著，預見2022年的商業機會。 2022年10月在機械工業出版社出版《底層邏輯2：理解商業世界的本質》 。 2022年10月29日，第二屆“進化的力量·劉潤年度演講”在上海成功舉辦。劉潤從不確定性、彈性化解意外、穿越週期、第五要素、消費進化、元宇宙、擁抱規劃等主題，對當年和次年的商業世界做了總結和預判。 2023年10月28日，第三屆““進化的力量·劉潤年度演講”在上海靜安體育中心舉辦。

這本書脫胎於劉潤老師長達4小時17分的2022年度演講。我知道羅振宇《時間的朋友》跨年演講，近期偶然看到了劉潤老師也做的年度演講，二者相比，依我拙見，我覺得劉潤老師的演講更有邏輯性，語言非常的簡潔和準確。 在這個充滿不確定性的世界裏，找到確定性，這是作者爲什麼要寫這本書的原因。 雖然安全感來自確定性，但機會藏在不確定性中。那麼有哪些彎道是你超車的機會呢？意外、週期、趨勢、規劃。本書的邏輯主線就圍繞這四個詞展開。 一、化解意外。 企業隨時都有可能遭遇意外，所以，必須保持彈性，用彈性化解意外。有哪幾種彈性呢？這裏包括了財務彈性，業務彈性，團隊彈性。 先說財務彈性。作者用例子很好闡釋了這個概念。2021年，新東方遭遇了常人難以想象的意外，很多教培機構選擇了欠款跑路，但俞敏洪沒有這麼做。新東方退還所有學生的預繳學費，支付所有老師的離職工資，還把退租教學點後多出來的8萬套課桌椅捐給了鄉村學校。這樣的擔當需要多少錢？俞敏洪回答說：“200億元”。早在2003年“非典”期間，新東方就遇到過一次類似的危機。從此以後，俞敏洪要求新東方的賬戶上始終要有足夠退還所有學費、支付所有工資的現金。這就是保持財務彈性。 再說業務彈性。全域經營能增強企業的業務彈性。什麼叫全域經營？就是線上線下貫通、公域私域貫通的經營。作者不斷地和很多企業分享經營私域的重要性——掌握了私域就相當於掌握了一份資產。因爲如果你有一個私域用戶羣，這個羣就可以以幾乎0成本的方式不斷地爲你帶來複購，從而讓你持續不斷地獲得現金流。私域在未來可能會加上許多新科技、新工具。第一種可能是“私域+數字化”；第二種可能是“私域+直播”。 最後增強團隊彈性。關鍵是要保持成員之間的高效連接。 二、穿越週期。 在商業世界裏，週期無處不在。這裏有三個非常重要的商業週期：庫存週期、投資週期和技術週期。庫存週期：供需的此消彼長導致了庫存的此起彼伏。若遭遇低谷，我們應該順應週期，幫助人去庫存。投資週期：是由情緒的樂悲交替導致的投資的漲跌輪迴。若遭遇低谷，我們應該順應週期，幫人省錢。技術週期：真正推動世界發展的是技術。每一次革命性的技術變革都會帶來爆發式的經濟增長。最知名的是三次工業革命。 如何穿越週期？作者舉了OPPO的例子。簡言之就是：提前選好賽道，然後腳踏實地地打造個體差異化優勢，再然後爲將來提前做準備。 三、第五要素。 數據正在成爲推動經濟增長的新要素。 資本、土地、勞動是生產中三種必要的要素。用三大生產要素來分析經濟增長的方法就是“古典增長理論”。隨着時代變遷，經濟學家發現了看不見的第四生產要素——技術。那麼第五要素是什麼呢？就是“數據”。 如何向數據要增長？三個步驟：連接、挖掘、使用。 先建立連接，再挖掘。例子：若缺科技。要做好房地產營銷，就要和客戶建立更短的連接，實現更多的觸達。因此若缺開始做基於線上的新媒體營銷，用公衆號、視頻號、直播、小程序等建立新媒體矩陣，提供有價值的內容，吸引目標客戶。一般的公衆號爲了吸引更過的人會發娛樂八卦，這樣帶來大量流量，但連接的不是精準客戶。所以，若缺科技用知識型內容吸引真正對買房感興趣的人。若缺科技這時已經連接了潛在客戶，下面即使“挖掘”出精準客戶了。他們做了一場直播，並在直播間推出2000元的購房代金券，而客戶只需花9.9元就可以買到。他們就用代金券把真想買房的客戶“挖掘”出來了。 完成連接、挖掘之後，就是第三個步驟：使用。 四、消費進化。 高性價比與高毛利並不矛盾。 如何進行消費進化？有三條關鍵路徑：解決更“貴”的問題；創造性的降低成本；換一條“本價值曲線”。 什麼叫解決更“貴”的問題？比如在諮詢行業，作者認爲戰略諮詢的市場規模可能會做到最大，相較於其他諮詢行業。因爲，它收取高費用，它解決了“更貴”的問題，比如企業的生死存亡問題。 五、元宇宙 技術成熟度曲線是指新技術、新概念在媒體上的曝光度隨時間變化的曲線。這個“技術爬坡”的過程分爲五個階段。那元宇宙爬到哪了呢？它處於萌芽期。那它多久才能爬到生產成熟期呢？答案“超過10年”。 如果人類的未來不是移民到火星，而是移民到虛擬世界呢？ 如果真這樣，那麼這場移民大概要經過“三重門”：時間門，感官門和選擇門。 六、擁抱規劃 規劃就是指那些大的宏觀計劃，比如“十四五”規劃。 擁抱規劃，我們應該多讀一些重要的規劃文件。作者帶我們解讀了2021-2025年的“十四五”規劃。比如：綠色生態，減少二氧化碳的排放量；發展數字經濟。 七、成爲確定性。 比找到確定性更重要的，是成爲確定性。 企業增長的動力或阻力，其實主要來自自身、結構、時代和意外這四個要素互相作用。 1、時代。是一個環境性變量。 2、結構。是一個機會性變量。比如互聯網改變跨境貿易的交易結構。 3、意外。是一個隨機性變量。這個變量做主導時，我們要做的是盡人事，聽天命。 4、自身。是一個內生性變量。只有自身這個變量你可控。 我們要有底氣說：我不是在尋找確定性，我就是“確定性”。我們爲了獲得確定性，必須修煉三個基本功。 1、關於管理。比如目標管理，讓員工時刻盯着目標，而不是盯着老闆。 2、關於戰略。三大通用戰略包括總成本領先戰略；差異化戰略；集中戰略。 總成本領先戰略。即第一名戰略，有足夠大的市場份額。當佔領了最大市場份額，固定成本被攤薄了，運營效率高，總成本就會變低。 如果你的市場份額不大，你可以採用差異化戰略。 集中戰略就是做區隔市場——聚焦一個特殊領域、市場，讓別人打不進來。 關於營銷。營銷是“創造價值及提高全世界的生活水準”的關鍵所在。營銷應該帶給人們更多的健康和教育。 我們還要修煉強大的心力。分三個方面：擴大心力容量。訓練方法極限運動。提升自我效能感。就是相信自己能做成事情。提高心力使用效率。屏蔽干擾，冥想放鬆。 最後，作者的結語中寫道：時代的變化越來越快，未來只會更快。堅持創造價值，堅持創新性，堅持客戶至上，或許是在激盪的變化中找到併成爲確定性的方法。

距離潤總的年度演講還有3天了，我也開快了學習潤總書籍的速度，希望到時候能夠聽懂潤總講的是什麼意思。 整本書很多內容都在其他書籍裏都有提到，不過也學到了很多新的知識，總結如下： 1.真正的不確定性，根本無法計算概率 2.安全感來自確定性，但機會藏着不確定性中 3.從意外裏看到週期，從週期裏看懂趨勢，從趨勢裏看清規劃 4.先救命，再治病，後養生 5.所謂逆勢增長，皆是順應週期 6.蕭條唯一原因，是建立在債務之上的繁榮 7.四大文明古國都誕生在北緯30℃附近，因爲四季分明，冬天逼出了文明 8.每一次工業革命都是左腳生產效率，右腳交易效率 9.就算你拋了幾十億次硬幣都是正面，下一次正面的概率也還是50% 10.當某一種結果反覆出現多次後，人們通常會傾向於認爲下一次將出現相反的結果，實際上這只是一種直覺偏差 11.弱小和無知不是生存的障礙，傲慢纔是 12.提高價值靠創造，降低成本靠努力，純粹的價格調整是一場你和消費者之間的零和博弈 13.用一萬元成本賣出兩萬元的價格，解決了十五萬的問題，就是好生意 14.在貴的問題面前，答案就顯得便宜了 15.創造性的降低成本纔是真本事，第四消費時代低價且感性 16.高德納曲線，每一項重要技術都需要爬兩個坡，五個階段 17.化解意外、穿越週期、鎖死趨勢、擁抱規劃，才能順勢而爲 18.比找到確定性更重要的是成爲確定性，巨人過河是不需要策略的 19.判斷一個創業者值不值得投資的三個緯度：體力、腦力和心力 20.像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘

“你不能在晴天超過15輛車，但在下雨天你可以。” —— F1賽車手艾爾頓·塞納(Ayrton Senna) 有哪些彎道？意外、週期、趨勢、規劃。 意外充滿不確定性，週期比意外確定. 週期也是一種震盪，而且是一種更大幅度的震盪。從長遠看來，週期最終迴歸的主線即“趨勢”從來都不是水平向前的，而是斜直向上的、不可逆轉的。 長期主義就是把公司的戰略鎖死在趨勢的延長線上，絕不動搖。從長遠看來，趨勢一旦發生，就再也不會回頭，因爲高效一定會打敗低效。趨勢比周期更確定，而規劃又能引領趨勢。 如何從不確定性中找到確定性？答案其實很簡單，就是從意外裏看到週期，從週期裏看懂趨勢，從趨勢裏看清規劃。 “即時生產”大幅度降低了豐田的生產成本，是豐田獲得巨大成功的重要原因。 但是，這看似極致的效率背後，有着同樣極致的“脆性”。 存量時代 全域經營重要性： 浴缸模型到飛輪模型 供需關係決定商品價格。當直播間的數量爆發式地增長，而觀看直播的人數無法同步增長的時候，流量變貴。 私域+數字化 私域+直播 直播電商基本模型：停留模型和成交模型。 停留：用戶是否喜歡 停留模型的重要指標是停留時長。 成交：用戶是否信任 只有信任纔會購買。成交模型的重要指標是UV（Unique Visitor，獨立訪客）價值（人均消費。 庫存週期 倒計時的方式對這些商品進行定價。比如，如果這瓶水的保質期還剩餘60%，售賣價格就打6折。過了一段時間，保質期只剩50%了，售賣價格就自動調整爲5折，依次類推 投資週期 明斯基時刻 價格下跌導致恐慌性拋售，恐慌性拋售進一步導致價格下跌，於是，人們越來越悲觀，繼續拋售，價格也因此繼續下跌，如此惡性循環，最終導致經濟徹底崩盤。 技術週期 人力 第一次工業革命，蒸汽時代，煤炭 第二次工業革命，電氣時代，石油 第三次工業革命，信息時代，算力 第五要素——人工智能駕馭的數據。 核心競爭力：相對性、不可複製性、優勢性 做明天該做的事。 很多時候，擺在我們面前的是一條“正確的路”和一條“容易的路”。“容易的路”是那麼誘人，那麼舒適，那麼駕輕就熟。“正確的路”卻是一條既窄又長還曲折的路，你可能要花上大把的時間去走，甚至在很長一段時間裏看不到一點點光芒，但堅持長期主義，你終究會穿越週期。 小數法則，“賭徒謬誤” 當某一種結果反覆出現多次後，人們通常會傾向於認爲下一次將出現相反的結果，實際上這只是一種直覺偏差。 生產力五要素 資本，土地，勞動，技術，數據 今天，中國最繁華的城市是哪裏？是“阿里巴巴市”，是“騰訊市”，是“字節跳動市”。因爲今天的貿易發生在網絡上，而阿里巴巴、騰訊、字節跳動這些互聯網公司是網絡連接的交匯點。 所以，不要在乎什麼線上線下，連接在哪裏交匯，就去哪裏交易，因爲那裏有用戶，有數據，甚至有很多你以前根本不敢想象的可能。 從連接裏挖掘數據，從數據裏挖掘交易。 要向數據這個推動經濟增長的第五要素要增長 向數據要增長的三個步驟： 連接、挖掘、使用 商業的本質是交易 交易的發生靠連接 高毛利跟高性價比從來都不是對立的。 第四消費時代 人們開始追逐低價且感性的物品。 換一根“本價值曲線”，找到新的需求 小紅書在2021年底的《2022十大生活潮流趨勢》裏向所有創業者“預警”了這個“空氣炸鍋炸萬物”的趨勢。果然，從2021年6月至今，空氣炸鍋的銷售額一路快速上升。 這就是“銷量未到，聲量先至”。如果你能換一根“本價值曲線”，找到新的需求，你就能在這場消費變革中獲得增長。 簡法生活、情緒自由、早C午T ？一羣大騙子收割小騙子，小騙子收割‘韭菜’，而‘韭菜’卻一直誤以爲自己是個大騙子。？ 技術爬坡 技術萌芽期，期望膨脹期，泡沫破裂低谷期，穩步爬升復甦期，生產成熟期 通往元宇宙的三重門： 時間門、感官門和選擇門 起得最早的是理想主義者 跑得最快的是騙子 膽子最大的是冒險家 最害怕錯過、一心往裏鑽的是“韭菜” 而最後的成功者也許還沒有入場 羅永浩在微博上轉發了肖恩·普里(Shaan Puri)的“元宇宙觀”。肖恩·普里提出了一個觀點：元宇宙可能不是空間概念，而是時間概念。 你到底生活在真實世界還是虛擬世界？從這個意義上來說，你在手機上每多花一分鐘，你離元宇宙就更近了一步。我覺得，我現在已經站在元宇宙的門口了。 而對創業者來說，用戶在哪裏，你就應該去哪裏。用戶在哪裏花的時間最多，哪裏就是你的元宇宙。 8. 比找到確定性更重要的，是成爲確定性 時代、結構、意外，三重不確定性變量 自身是一個內生性變量，只有自身這個變量是你可控的。 我說，我當然也有累的時候，但我在這個過程中真的感受到了快樂，我覺得我做的事情有意義，內心就充滿了一種力量。這種力量支撐我去做更多的事，迎接更多的挑戰。 這種力量就是心力，所以我也特別建議大家，要重視心力的訓練。特別是遇到困難，感到痛苦、壓力大的時候，心力強，才能堅持到底。 源碼資本的創始合夥人曹毅說，他判斷一個創業者值不值得投資，有三個維度：體力、腦力和心力。 擴大心力容量，提升自我效能感，提高心力使用效率。 像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘 我們的定價策略並不是以最大化利潤率爲目標，而是尋求爲客戶創造最大價值，從而在長期內創造更大的利潤。 全篇的邏輯是如何形成的 邏輯是逐字稿的地基 關鍵詞，到邏輯 “SCQA” S(Situation)即背景 C(Conflict)即衝突 Q(Question)，提出的問題、你要解決的麻煩 這就是寫作的邏輯勢能形成的四要素，它們有不同的排列組合方式。 (1)ASC式（答案—背景—衝突） ASC式就是先拋出讀者最關心的答案，再完整地交代背景，最後描述衝突，是一種開門見山的寫作方式。 (2)CSA式（衝突—背景—答案） CSA式是先強調衝突，引發讀者的憂慮，再交代背景，最後公佈答案。 很多商家在做廣告的時候都喜歡用CSA式。 3)QSCA式（問題—背景—衝突—答案） 關鍵在於突出信心，告訴讀者這件事是個大麻煩，但我能解決；這個難題帶來了很大的困擾，但我有辦法。

《進化的力量》 世人多看結果，自己苦撐過程。外部越不確定，越要提升自身的剛性。外部越不確定，越要苦練基本功，站樁、扎馬步、打十八銅人陣，樣樣都不能少，要練得有底氣說“我不是在尋找確定性，我就是確定性”。 請回到基本功，因爲你以爲的頓悟可能只是別人的基本功。不管外部怎麼變，你的基本功是始終不變的，而這恰恰是你應對變化的底氣。善弈者，通盤無妙手，因爲他們靠的是日復一日的積累。 ​ ​要重視心力的訓練。特別是遇到困難，感到痛苦、壓力大的時候，心力強，才能堅持到底。 ​ ​想要擁有強大的心力，有幾個方面特別重要，一是擴大心力容量，二是提升自我效能感，三是提高心力使用效率。 ​ ​像哲人一樣思考 像農夫一樣耕耘 ​ ​“客戶至上”就是當你不知道該幹什麼的時候，研究客戶永遠是對的，因爲客戶代表着未來，客戶是最確定的因素。只要把這個最確定的因素把握好，你就把握了未來。 ​ ​我們的定價策略並不是以最大化利潤率爲目標，而是尋求爲客戶創造最大價值，從而在長期內創造更大的利潤。 ​ ​堅持創造價值，堅持創新性，堅持客戶至上，或許就是在激盪的變化中找到併成爲確定性的方法。

《進化的力量2：尋找不確定性中的確定性》讀書筆記 劉潤的《進化的力量2：尋找不確定性中的確定性》，是一部爲劇變時代量身定製的“進化生存手冊”。它延續了“變異-選擇-遺傳”的進化邏輯，更聚焦於“如何在不確定性的迷霧中，錨定那些不變的確定性支點”，爲企業與個人的持續發展提供了從“認知破局”到“行動落地”的完整方案。 一、認知破局：從“對抗不確定”到“利用不確定” 在這個“黑天鵝”“灰犀牛”頻發的時代，多數人陷入“對不確定性的焦慮”，而本書的第一個突破，是重構對“不確定”的認知： • 不確定性不是“威脅”，而是“進化的契機”——就像生物進化依賴“環境變化帶來的選擇壓力”，商業與個人的進化也依賴“不確定性帶來的迭代動力”； • 所謂“確定性”，不是“靜態的安穩”，而是“動態的進化能力”——能持續在變化中找到生存與發展的邏輯，就是最大的確定性。 二、商業進化的“確定性支點”：技術、模式、用戶的三角錨定 劉潤將商業進化的“確定性”濃縮爲**“技術-模式-用戶”三角模型**，每個角都指向商業的核心生命力： （1）技術進化：在“技術迭代”中抓“效率紅利” 技術是商業進化的“硬內核”，其確定性在於**“技術始終朝着‘提升效率’的方向迭代”**： • 數字化轉型的本質是“用數字技術重構商業效率”，比如製造業的“工業互聯網”讓生產從“經驗驅動”變爲“數據驅動”，庫存週轉率、生產良率的提升是可預期的效率紅利； • AI技術的應用不是“替代人類”，而是“放大人類的能力邊界”，比如智能客服讓企業在“用戶諮詢效率”上獲得確定性提升，釋放的人力可投入更具創造性的工作。 （2）模式進化：在“模式創新”中抓“價值重構” 商業的模式創新，本質是**“對‘價值交換方式’的重構”**，其確定性在於“用戶對‘更優價值體驗’的永恆追求”： • 訂閱制模式的崛起（如視頻平臺會員、SaaS軟件訂閱），是對“一次性交易到持續價值交付”的模式重構，用戶獲得“持續服務的確定性”，企業獲得“收入可持續的確定性”； • 私域運營模式的爆發，是對“公域流量不確定性的對沖”，企業通過“私域的直接觸達”，獲得“用戶連接與復購的確定性”。 （3）用戶進化：在“需求迭代”中抓“長期價值” 用戶需求從“功能滿足”到“情感滿足”再到“精神滿足”的進化是確定的，商業的確定性在於**“錨定用戶的長期價值，而非短期交易”**： • 從“賣產品”到“賣解決方案”，比如家居品牌從“賣沙發”升級爲“賣整體家裝解決方案”，錨定的是用戶“對居住品質的長期需求”； • 從“做業務”到“做生態”，比如新能源車企從“賣汽車”延伸到“充電網絡、電池回收生態”，錨定的是用戶“對綠色出行的全週期需求”。 三、個人進化的“確定性策略”：能力、認知、生態位的持續迭代 面對個體的“職業不確定性”，書中給出了**“能力-認知-生態位”的進化鐵三角**，讓個人在變化中握有“確定性的主動權”： （1）能力進化：打造“可遷移+不可替代”的複合能力 在技術迭代加速的背景下，單一技能的“確定性”在降低，複合能力的“確定性”在提升： • “專業技能+數字化能力”：如“律師+法律科技工具應用能力”，既懂專業又能高效處理數據化的法律事務； • “硬技能+軟技能”：如“設計師+商業溝通能力”，既能產出優質設計，又能清晰傳遞設計的商業價值，在協作中更具不可替代性。 （2）認知進化：建立“動態更新的認知體系” 認知的確定性在於**“保持開放與迭代”**，而非“固守經驗”： • 跨界學習：跳出“行業認知繭房”，學習不同領域的底層邏輯（如金融從業者學習“碳中和”知識，把握綠色金融的進化趨勢）； • 長期主義：在短期波動中錨定長期價值，比如職場人不被“短期薪資波動”左右，而是關注“能力成長的長期確定性”。 （3）生態位進化：從“單一參與者”到“生態共建者” 個人的職業生態位，確定性在於**“成爲生態中‘不可缺少的節點’”**： • 職場生態：主動鏈接“跨部門資源、行業人脈”，從“被動接受任務”變爲“主動發起協作”，成爲團隊或行業中的“資源樞紐”； • 行業生態：在垂直領域深耕，同時關注“上下游的聯動機會”，比如電商運營者深入研究“供應鏈+物流+用戶運營”的全鏈路，成爲“行業生態中的複合型玩家”。 四、進化的“行動工具包”：從思維到落地的閉環 劉潤在書中提供了可直接複用的“進化工具”，讓“確定性”從理論變爲行動： （1）“不確定-確定”分析矩陣 面對任何商業或個人決策，可從兩個維度拆解： • 橫軸（不確定性）：分析事情的“不可控變量”有哪些； • 縱軸（確定性）：找到這些變量中“可錨定的不變邏輯”； • 案例：企業決策是否佈局直播電商，“直播形式、平臺規則”是不確定的，但“用戶對‘直觀購物體驗’的需求”是確定的——基於此，佈局的核心應是“如何通過直播強化用戶體驗”，而非盲目跟風形式。 （2）“進化飛輪2.0” 在第一版“變異-選擇-遺傳”的基礎上，新增“反饋-迭代”環節，形成更閉環的進化邏輯： 1. 變異嘗試：針對不確定的領域，小成本試錯（如個人嘗試“知識付費副業”）； 2. 市場選擇：用數據或反饋驗證試錯效果（如副業的變現能力、用戶口碑）； 3. 遺傳沉澱：將有效動作轉化爲“個人能力或企業流程”； 4. 反饋迭代：基於市場變化，持續優化沉澱的能力或流程。 總結：在“不確定的洪流”中，做“進化的掌舵人” 《進化的力量2》的核心啓示是：不確定性是時代的底色，進化是穿越迷霧的唯一航線。無論是企業還是個人，唯有錨定“技術效率、模式價值、用戶需求”的商業確定性，或是“能力複合、認知迭代、生態位不可替代”的個人確定性，才能在變化中持續生長。 它教會我們：不必恐懼不確定性，因爲每一次變化都是進化的“選擇壓力”；也不必追求靜態的確定性，因爲動態的進化能力，纔是應對所有不確定的“終極確定性”。

視頻看完，在讀這本書，還是有不同收穫，希望書友可以結合年度演講一起看。 如何從不確定性中找到確定性？答案其實很簡單，就是從意外裏看到週期，從週期裏看懂趨勢，從趨勢裏看清規劃。 化解意外，穿越週期，鎖死趨勢，擁抱規劃。 真正的不確定性，根本無法計算概率 安全感來自確定性，但機會藏在不確定性中 每一個彎道里，都有你超車的機會 曾經的不可思議，都是今天的理所當然。 可是，爲什麼趨勢一定是不可逆轉的呢？因爲，效率提高了。 很多人經常說“長期主義”，什麼是長期主義？長期主義就是把公司的戰略鎖死在趨勢的延長線上，絕不動搖。從長遠看來，趨勢一旦發生，就再也不會回頭，因爲高效一定會打敗低效。 趨勢比周期更確定，而規劃又能引領趨勢。 若你充滿彈性，總能化解意外 那麼，彈性到底是怎麼化解意外的呢？一家企業用彈性化解意外的過程有三個步驟：先“救命”，再“治病”，然後“養生”。 遇到意外應該先救命，再治病，然後養生你能好一定是因爲很多人希望你好 安全第一，活下去纔有繼續戰鬥的機會。 全域經營，在逆境中保持業務彈性 “救命”之後又該怎麼做呢？“治病”，好起來。如何好起來？分散業務風險，增強業務彈性，防止再次猝死。 “線上線下，從來都不是關鍵。用戶在哪裏出現，我們就應該去哪裏，這纔是關鍵。” 掌握了私域就相當於掌握了一份資產。 資產是可以給你帶來持續現金流的東西，比如你擁有一套房子，你可以把它租出去，從而獲得租金。而如果你擁有一個私域用戶羣，這個羣就可以以幾乎0成本的方式不斷地爲你帶來複購，從而讓你持續不斷地獲得現金流。私域和房子一樣，都是你的資產。你不斷推動這個飛輪，你的資產（私域）就會越推越豐厚。所以，我建議每一位創業者都要做全域經營，要從浴缸模型走向飛輪模型，這纔是可持續的發展模式。 向數字化要生產力。 增強團隊彈性的關鍵是高效連接 先“救命”，再“治病”，然後就要“養生”了。對企業來說，“養生”就是增強團隊彈性，讓公司充滿彈性。 沒有人永遠年輕，但永遠有人年輕。你不得不佩服年輕人的戰鬥力、年輕人的彈性。 所以，如何“養生”？如何增強團隊彈性？企業微信的朋友對我說：增強團隊彈性的關鍵，是保持成員之間的高效連接。只要連接在，協同在，彈性就在，戰鬥力就在。我祝願你，不管遇到什麼樣的意外，都能因爲有彈性而活下去，好起來，更健康。 週期其實沒有那麼複雜，就是週而復始。比如，春天，草長鶯飛；夏天，奼紫嫣紅；秋天，橙黃橘綠；冬天，林寒澗肅……這是季節更替的週期。同樣，晝夜輪迴是週期，陰晴圓缺也是週期。週而復始，是週期最大的特點。 繁榮期，簡單來說就是大家對經濟很有信心，因爲很有信心，所以敢借貸、敢投資。大家都覺得以後能造出更多東西，覺得資產價格還能再漲，甚至覺得每年都能增長20%，但是，這些信心可能是非理性的，借錢帶來的債務增長速度有可能超過了生產率的增長速度，也就是說，創造的財富可能不夠還清債務。所以，有一個詞叫作“非理性繁榮”。繁榮期之後是衰退期，在這一階段，人們會慢慢發現，資產價格原來有泡沫，已經遠遠超出其真實價值，信心也隨之變弱。很多人開始拋售資產，想辦法消滅債務，資產價格也隨之下跌。但是儘管如此，債務的增長速度還是比生產率的增長速度要快，人們沒有能力還清債務，於是，資產價格只能繼續下跌。衰退期之後，經濟會進入蕭條期。在這一階段，大家越來越害怕，資產價格仍在不斷下跌，甚至跌破了真實價值。這時，債務其實已經被消滅了很多，以人們創造財富的水平已經有能力將剩餘的債務還清，並且有能力繼續借貸，繼續發展。但是，在蕭條期，人們已經失去了信心，沒有人敢這麼做。當經濟從繁榮的高峰跌入蕭條的谷底後，又會進入復甦期。在復甦期，人們的信心逐漸恢復，開始看到希望，又重新敢借錢，敢建廠，敢消費，敢投資了。於是，經濟重新開始增長，直到衝過一個平衡點，又來到繁榮期。從繁榮到衰退，到蕭條，再到復甦，是一個完整的經濟週期，循環往復，生生不息。 明白“生死”，理解“週期”，意味着什麼？我想，這意味着可以少一些恐懼，多一些豁達；少一些惶恐，多一些淡定。 所謂逆勢增長，皆是順應週期 有時候你的東西賣不出去，不是因爲銷售人員不努力，而是因爲遭遇了庫存週期的低谷。在這個低谷裏，供給大於需求。 所有偉大的企業都是“冬天”的孩子 “蕭條的唯一原因，就是繁榮。 “蕭條的唯一原因，是建立在債務之上的繁榮。” 人類歷史上有古埃及、古巴比倫、古印度、古中國四大古文明，你知道這些古文明有什麼共性嗎？很多人會說，它們都誕生於大河流域，古埃及文明誕生於尼羅河流域，古巴比倫文明誕生於兩河流域，古印度文明誕生於印度河流域，古中國文明誕生於黃河流域。這的確是它們的共性，但除此之外，它們還有一個共性：這些古文明都誕生在北緯30°附近。爲什麼？是因爲那裏有水嗎？有水是一個重要原因，沒有水就不能耕種。但是，有水不是唯一的原因，因爲熱帶也有水，但熱帶卻沒孕育出這些偉大的古文明。真正的原因是這些地方四季分明，有冬天。熱帶是沒有冬天的，而且熱帶的自然資源實在是太豐富了。 商場如戰場不要讓你的存量變成你進階的障礙所有偉大的企業都是“冬天”的孩子 真正推動世界發展的是技術 堅持長期主義，所有的變化都會是利好的 在“昨天”選好賽道，在“今天”腳踏實地地打造個體差異化優勢，爲“明天”提前做好準備。 爲什麼說“昨天”就要選好賽道？回顧歷史發展的進程，你會發現，不管時代如何變遷，總有一些行業擁有紅利，總有一些賽道正在發展。這其中蘊含着兩層意思。第一層意思是市場規模足夠大，這樣才允許你發展4～5年甚至更長的時間，否則，你很快就會碰到“天花板”。第二層意思是你必須擁有敏銳的眼光，能夠發現這些機會，並且堅定不移地選擇它、執拗地堅持下去。但是，我們常常關注第二層，讚歎某個人的眼光真是“毒辣”，卻忽略了第一層。 什麼是核心競爭力？相對性、不可複製性、優勢性這三個詞疊加在一起就叫核心競爭力。 通過堅持長期主義來把握時代紅利，這就是我們該爲“明天”做的事。 不懂週期者，終將被結構力量裹挾吞沒 得到後再失去遠比當初不曾擁有時要痛苦得多 人爲什麼會爲一次成功的結果而狂喜，甚至覺得接下來的成功會紛至沓來呢？其實，往往是被拋硬幣的“小數法則”矇蔽了雙眼。“小數法則”是著名的行爲科學家阿莫斯·特韋爾斯基(Amos Tversky)和經濟學家丹尼爾·卡尼曼(Daniel Kahneman)在其研究中對“賭徒謬誤”的總結。他們說，當某一種結果反覆出現多次後，人們通常會傾向於認爲下一次將出現相反的結果，實際上這只是一種直覺偏差。比如拋硬幣，每一次拋硬幣出現正面和反面的概率其實是完全一樣的，並不會因爲之前出現哪一面比較多接下來就會更可能出現另外一面。但就算人們明知拋硬幣的概率是兩面各50%，依然會在連續拋出5個正面之後更傾向於判斷下一次出現反面的概率較大。實際上，就算你前面拋了幾十億次都是正面，下一次是正面的概率也還是50%。下一次的結果並不會受之前結果的影響。然而，人們總是覺得局部應該可以代替整體，以致在一次次“拋硬幣”決策的過程中失去了理智的基本判斷能力。 一位投資者第一次投資大獲成功，接下來的投資真的依然會成功嗎？一次考試獲得了第一名，就意味着以後都能名列前茅嗎？抓住一波紅利賺到了錢，就證明自己賺錢能力很優秀嗎？回到最開始的問題，如果因爲一次偶然的成功迅速積累了一筆財富，你可以驚喜，但也請敬畏行業，穩住節奏，明白自己究竟擅長的是什麼。歷史不止一次地向我們證明：弱小和無知，不是生存的障礙，傲慢纔是。 數據正成爲推動經濟增長的新要素 商業的本質是交易，交易的發生靠連接 如何向數據要增長？三個步驟：連接、挖掘、使用。 商業的本質是交易，而交易的發生靠連接。向數據要增長最基本的前提，就是越來越高效的連接。 從連接裏挖掘數據，從數據裏挖掘交易 以後，我們再也不能只靠勤奮了而是要向數據這個推動經濟增長的第五要素要增長向數據要增長的三個步驟：連接、挖掘、使用商業的本質是交易交易的發生靠連接 從數據中看見趨勢，達人所未見 真正的極致體驗，永遠都有市場 人們不是不願意花錢了，只是不願意爲不值得的東西花錢了。真正的極致體驗、真正的極致價值，永遠都有市場，即使它很貴。 用10萬元解決了380萬元的問題，這就叫作“高性價比”。把成本1萬元的無人機賣到了10萬元，這就叫作“高毛利”。 高性價比和高毛利並不互相矛盾。高性價比，是因爲價值遠大於價格；高毛利，是因爲價格遠大於成本。 這個世界上只有一種產品能贏得未來 高性價比和高毛利互相併不矛盾提高價值靠創造降低成本靠努力而純粹的價格調整是一場你和消費者的零和博弈 高性價比並不是絕對低價，堅持高性價比同樣可以做高價、做高端 什麼是性價比？“性”，指的是性能、品質。它表明產品是用來解決問題的，而不是拿產品的成本多少來衡量價格是否便宜的。關鍵在於這個產品的性能值多少錢，在於這個產品性能和別的產品性能相比值不值。 就像雷軍所說，講性價比不是討論絕對價格，更不是指低價，而是指比較優勢，是同等價格性能更好，同等性能價格更低。雷軍說：“小米堅守的性價比有一條5%紅線，我們在2018年承諾，硬件業務的綜合淨利潤率不超過5%。” 那麼，什麼是高毛利呢？價格到價值的空間，決定了你的性價比。成本到價格的空間，決定了你的毛利率。假設你的產品賣2萬元，你還能把成本控制在1萬元，你的毛利率就是50%，成本如果再壓低，毛利率就會更高。這就是高毛利。毛利率很高，不代表性價比低。這兩者完全是兩回事，沒有任何關係。只不過在很多人的固有觀念裏，高毛利就等於多賺錢，而高性價比就等於成本價，在他們看來，“以成本價賣還怎麼多賺錢？”，就自相矛盾了。 如果你的產品同時做到了高性價比和高毛利，用1萬元的成本，賣出2萬元的價格，解決了15萬元的問題，這就是門好生意。好在哪兒？性價比影響着消費者是否喜歡你的產品，毛利率影響着你的盈利狀況，能夠做到既讓消費者喜歡，產品利潤又很高的生意，當然是非常好的生意。在我看來，高性價比是商業進步的唯一方向。想要做一門好生意，永遠是用一個高毛利的方案去解決一個性價比極高的問題。 在“貴”的問題面前，答案就顯得“便宜”了 而進化不僅是“內卷”的反義詞，也是對抗“內卷”的唯一方式。 那麼，消費如何進化？如何在這麼“內卷”的市場中把握住確定性的機遇？最核心的抓手不是價格，而是成本和價值。要實現消費進化，有三條關鍵路徑 諮詢行業包括戰略諮詢、管理諮詢、心理諮詢、婚戀諮詢、教育諮詢、留學諮詢等，以我淺薄的認知，我認爲戰略諮詢的市場規模可能會做到最大。全球有無數家諮詢公司，排名前三的是麥肯錫諮詢公司(MCK)、貝恩諮詢公司(Bain)、波士頓諮詢公司(BCG)，這三家公司都是做戰略諮詢的，被稱爲“MBB”，動輒收取幾百萬元、幾千萬元甚至上億元的諮詢費。爲什麼它們能收取這麼高的費用？因爲它們能解決更“貴”的問題。一個戰略決策的好壞，關乎巨大的利益得失，甚至企業的生死存亡。再貴的諮詢費，在更“貴”的問題面前都顯得便宜了。 創造性地降低成本，纔是本事 因爲品質低而便宜不是本事，不降低品質還能創造性地降低成本，纔是本事。 從需求到銷量再到聲量、互動量 萌芽期的元宇宙，還有很長的路要走 每一項重要技術都要在這條曲線上爬兩個坡，這個“技術爬坡”的過程分爲五個階段。第一個階段是技術萌芽期。在這一階段，一項新技術還沒有轉化成可用產品，沒有已得到驗證的模式，但相關概念引起了媒體巨大的興趣，被廣泛報道。第二個階段是期望膨脹期。在這一階段，一些嘗試者開始入場，但其中的大多數都失敗了。少數因取得階段性成果而被媒體瘋狂追捧，甚至被稱爲“改變世界者”。第三個階段是泡沫破裂低谷期。在這一階段，隨着越來越多的公司遭遇失敗，這項技術開始遭到唾棄，早期的嘗試者甚至被罵成“騙子”，人們不再關注。第四個階段是穩步爬升復甦期。這項技術到底能如何幫助、改變這個世界開始逐漸清晰，大家對它的期望值依然處於低谷，但進場的公司卻越來越多，不斷推出新產品。第五個階段是生產成熟期。在這一階段，這項技術開始真正發揮作用了。消費者不是因爲投機或嚐鮮，而是因爲這項技術真的有用而心甘情願地買單，公司開始獲得回報。 一項技術至少需要爬兩個坡，才能爬到“生產成熟期”。爬第一個坡，越到高處，受到的讚美和追捧越多：“你看，它在改變世界。”但接着，就會從高峰摔下來。摔得越低，就越會有人驚呼：“你看，我說它是騙子吧。” 通往元宇宙的三重門：時間門、感官門、選擇門 肖恩·普里提出了一個觀點：元宇宙可能不是空間概念，而是時間概念。我非常認同這個觀點。你到底生活在真實世界還是虛擬世界，最關鍵的判斷方法難道不應該是看你在哪個世界生活的時間更長嗎？很多國家的移民政策都要求移民者在移民國家住滿一定時間，比如每年要有超過一半的時間生活在這個國家，滿足了這個條件才能被承認是“永久居民”。移民元宇宙的本質，或許就是在虛擬世界花的時間超過一半。從這個意義上來說，你在手機上每多花一分鐘，你離元宇宙就更近了一步。我覺得，我現在已經站在元宇宙的門口了。 很多手機都有一個功能叫“屏幕時間管理”，你可以通過它看到你每天在手機上花了多少時間。如果這個數字超過12小時，不要懷疑，你就是生活在元宇宙裏。而對創業者來說，用戶在哪裏，你就應該去哪裏。用戶在哪裏花的時間最多，哪裏就是你的元宇宙。 什麼叫感官門？既然要從真實世界進入虛擬世界，就要找到入口在哪裏。手機是一個入口，但是手機這個入口能提供的感官體驗是有限的。人的感官體驗有五種——聽覺、視覺、觸覺、嗅覺、味覺，手機只能提供聽覺和視覺體驗，都是二維的，很難讓你覺得自己是在另一個世界。那怎麼辦呢？用全新的設備獲得更豐富的體驗。很多科技巨頭在這條賽道上一路狂奔。Facebook認爲，這個入口就是它的VR眼鏡Oculus Quest。微軟認爲，這個入口是它的MR頭戴式顯示器Holo Lens。字節跳動認爲，這個入口也可以是自己的VR一體機PICO Neo。這些設備就是馬斯克說的“把屏幕綁在臉上”。這些綁在臉上的屏幕可以幫你虛擬出三維的體驗來，這非常重要。 沒有在真實世界把屏幕綁在臉上的我，哪有在虛擬世界如花綻放的我。 真正有價值的，永遠是資產本身 擁抱規劃，才能順勢而爲 從“人口紅利”向“人才紅利”轉變。 光伏電價每下降1分錢，就有若干個行業值得被改造。而這背後是無數的創業機會。能源革命，轟轟烈烈。 人工智能正變得越來越智能。我們常說“大國重器”，可是要靠誰來揹負這些大國重器？以前靠有經驗的老師傅來揹負，以後要靠人工智能，以及人工智能背後那些擁抱規劃、順應趨勢的創業者來揹負。 總有人把數字經濟和實體經濟對立起來，覺得數字經濟的出現是對實體經濟的打擊。其實，數字經濟從來都不是實體經濟的對手，它的目的是幫助實體經濟。 生產的數字化其實就是在數據中提煉信息，在信息中尋找知識，在知識中凝結智慧，在智慧中洞察業務。 從數據到信息，到知識，再到智慧，最後反哺業務，一步一步腳踏實地，整個工業價值鏈都變得更加靈活，也更有價值。 生產要素的深度數字化，是企業真正實現數字化的基礎。除了生產，企業還需要協同。 協同首先要解決的問題是什麼？是工作場景的協同。你給我發微信，我給你打電話；你給我發消息，我在OA（辦公自動化）系統上給你回覆。我們是彼此割裂的，怎麼能做到有效協同呢？所以，協同的數字化首先要用一個統一的平臺把各種工作場景聚合起來。 很多人問，到底什麼是數字化？其實，就是用更先進的工具賦能和武裝自己，提高效率，加強協作。這就是新松帶給我的啓發。 比找到確定性更重要的，是成爲確定性 當我們把花瓶、泥人、籃球往地上扔，花瓶摔碎了，是因爲“脆性”；泥人摔成了泥，是因爲“塑性”；而籃球摔多深就能蹦多高，是因爲“彈性”。那麼，如果我們把啞鈴往地上扔呢？啞鈴不會壞，甚至一點都沒變形，反而地板被砸壞了。這種受了很大的外力都不變形的特性叫作“剛性”。 如果你騎着自行車從北京潘家園古玩城出來，車後座綁着一個古董，在一個大轉彎處突然“哐當”一聲，古董重重地摔在了地上，摔得稀碎，這時，你應該頭也不回地往前騎。因爲它已經摔碎了，停下來也於事無補。 巨人過河，是不需要策略的 我們都希望地板軟一些，但也許更重要的是，我們自己要硬一些。 時代是一個環境性變量。 結構是一個機會性變量。 意外是一個隨機性變量。 抵禦“寒氣”，把確定性傳遞給每一個人 如何判斷一件事值不值做？看這件事有沒有幫助你“成爲確定性”。最稀缺的能力不是“尋找確定性”的能力，而是“提供確定性”的能力。 比找到確定性更重要的是成爲確定性抵禦“寒氣”把確定性傳遞給每一個人 所謂“管理的底層邏輯”，就是解答管理要解決什麼根本問題。 不確定性之所以被稱爲不確定性，是因爲它是未知的，而且常常會突然降臨。你唯一能做的就是“強準備”。在不確定性中能救自己的，不是銀行，不是房東，不是其他人，而是你自己。 修煉強大的心力，讓自己成爲“巨人” 那麼，怎麼才能做到在自身抵禦“寒氣”的同時還能把確定性傳遞給他人呢？最重要的是修煉強大的心力，讓自己成爲“巨人”。 體力很重要，因爲你在創業過程中會遇到各種問題、各種麻煩，都需要體力來支撐。腦力也很重要，你得想戰略、做計劃，讓公司更好地發展。但最重要的還是心力，因爲心力是體力和腦力的穩定器，是力量的來源，它決定了你的內心有多強大。想要擁有強大的心力，有幾個方面特別重要，一是擴大心力容量，二是提升自我效能感，三是提高心力使用效率。 像哲人一樣思考，像農夫一樣耕耘 心力不是來自外界的給予，而是來自自己的內心。 貝佐斯反覆說：要把戰略建立在不變的事物上。比如，無論未來怎麼變化，消費者永遠想要物美價廉的商品、更快的物流、更多的商品選擇，這是永遠不變的 只有大量地輸入，纔能有高質量的輸出。 要想知道“HOW”（怎麼做），就得先知道“WHY”（爲什麼）。要想理解“WHY”，就需要以“WHAT”（是什麼）來解釋。現在，這個邏輯就通了。以“不確定性”這一關鍵詞作爲起點，我從意外、週期、趨勢、規劃這些規律中看到了“WHAT”，知道了“WHY”，歸納出“HOW”。 幽默往往是通過低姿態的自嘲實現的。中國有句老話叫“君子自污”。當你渾身雪白地出門時，就會有人忍不住往你身上潑髒水，對你充滿惡意。人們不相信潔白無瑕，或者不能忍受有人潔白無瑕。事實上，也沒有人是完美無缺的。那怎麼辦？出門前，自己往自己身上潑一些髒水，這樣別人看到你就會哈哈大笑，但是惡意全消。你可能會想：這有什麼意義？他污、自污，不都是“污”嗎？其實，“污”不重要，重要的是，“他污”是用來邀請惡意的，而“自污”是用來邀請善意的。所以，我常說，要把好事留給別人，把壞事都留給我自己。比如，當我在寫作中提到不好的事情時，我通常會用自己舉例子：假如“我”得了癌症，讓“我”好好想想還有哪些要緊事……這就叫“君子自污”。開自己的玩笑，是一種幽默感。把優越感讓出去，纔有機會影響別人。而溫暖和有力量，往往用在講述別人的故事上。