好戰略，壞戰略2

帶我們走出困境往是看起來比較虛的東西。 無論是企業還是個人都會遇到困境與挑戰，能讓我們走出來的往往是看起來比較虛的東西。對企業而言是明確的戰略，對個人而言是崇高的理想。至於戰略有效解決我們的問題，如何脫虛向實，則是本書要回答的核心問題。 應對困境的最佳方面是直面挑戰，不要回避。想取巧地解決問題，只會給自己和別人帶來更大麻煩。對問題進行掃描與診斷，之後對症下藥。不要企圖解決處理不了的挑戰，把精力放在能解決的問題上。同時，要搞清楚自己所處環境，掌握的權力和擁有的優勢。解決問題需要他們，只有毅力是不夠的。不要被表面文章干擾，把時間浪費在喊假大空的口號上。喊口號不能解決問題。有效區別管理工具與戰略。此外，討論戰略的過程中，刻意保存不同意見，能更有效地明確問題找到方法。 戰略是克服高難度挑戰的策略和行動的混合體，它不是目標也不是期望的某種狀態，而是一種解決問題的方式。我們無法解決理解不了的問題，制定策略的基礎無疑是理解並澄清問題，對所面臨的挑戰進行廣泛準確的描述，其中一些來自外部，另一些則來自內部。“千里之堤，毀於蟻穴”，優秀的戰略家會拿出與推進外部目標同樣的精力應對內部問題。隨着對問題理解的加深，我們有機會深度尋找癥結所在，尋找能解決的部分，縮小範圍、集中精力解決關鍵問題，讓形勢變得於我們更加有利。 分享一個小祕密，在戰略管理諮詢領域不存在任何關於戰略制定的可靠理論。事後諸葛亮式的判斷很容易看出哪個是好戰略。規劃只是“一個過程”，規劃過程不能生成戰略 ，只能生成規劃。規劃與執行之間有着巨大的鴻溝。前者只能預測結果，後者則能使結果呈現。制定戰略目標並非簡單地追求目標或者做決定，除非行動與結果之間存在很明確的因果關係。現實中不存在明確的路線圖，成功也沒有想象中簡單。老闆制定戰略與決策決也不是從諮詢顧問提出的幾套方案中選一個去執行。現實要比想象複雜得多。 迎接挑戰的關鍵步驟是判斷形勢，有效的戰略是在對挑戰、資源和競爭的探索中形成，而非簡單拍腦袋的產物。書裏在此處舉了網飛的例子。現在風生水起的網飛當年也面臨着克服不了的困難，巨頭的競爭，內容資源的匱乏。至於網飛是如何走出來的，本書進行了精彩且到位的分析。 此處有幾點提示。 首先，戰略並非天然存在供人選擇，它需要我們去創造。我們對挑戰與資源進行分析，動用不同的工具找到應對的方法，然後在實踐中調整。 其次，通過分析或者採用預設框架無法解決棘手的挑戰。一個連貫的戰略是通過診斷挑戰的結構和框架、重構、縮減關注範圍、參考類比和覺察而產生的。戰略的生成是一種設計而非一種選擇。戰略制定是一種體現目的創造性活動。這正是對《孫子兵法·計篇》中“此兵家之勝，不可先傳”的準確詮釋。做事之前沒有既定的正確答案。 第三，不要迷信大師的框架。無論是五力模型、藍海戰略、麥肯錫7S、產品生命週期、關鍵驅動因素都不值得我們盲目信奉。並非這些理論存在問題，而是設計這些框架是爲了提醒我們，在某種情境下，哪些因素是重要的。框架不會也不能指導我們採取具體行動。每一種工具都讓我們將注意力放在幾個因素上，而且每一種工具都建立在某種假設的基礎上。忽略這些假設，分析出的結果沒有參考價值。同時，制定類似“5年增長20%”的目標更不可取。這種從業績出發的目標沒有意義，其本身並不包含行動與環境分析。 第四，戰略制定中要避免衝突。如果競爭優勢建立在持續發展基礎上，那麼不要削減研發經費。如果戰略建立在數據分析基礎上，那麼不要外包軟件開發。如果爲了消減成本關閉倉庫中，那麼不要讓銷售致力於快速交付。以上種種行爲是定戰略中的自找麻煩。 本書提供了豐富的案例與到位的分析，從Intel、IBM、諾基亞再到西南航空、麥格勞-希爾等，很值得品讀。如果用一句話來總結，我覺得應該是下面這句。 好戰略是解決棘手的戰略目標的結果 ，不會先於戰略產生。優秀的領導者會架起一座橋，將願望與具體行動連接起來。直面挑戰、整合資源、不盲從不盲動，玩我們有可能贏的遊戲，不被勝利衝昏頭腦，擁有健康且持續的增長。 最後，我把十年前讀過的《好戰略、壞戰略》又複習了一遍。 時光荏苒，滄海桑田，有些東西卻不曾改變。 企業的戰略、個人的理想從來不是虛無縹緲的東西。

跟着攀巖學戰略 □ 肖瀚《經濟日報》(20251130第12版:國際副刊) 如果不是《好戰略，壞戰略2》這本著作詳細記錄了作者寫作的心路歷程，人們可能很難直觀感受到，經濟學家究竟是用怎樣的視角來看待這個世界的。 2023年，美國管理學家、有“全球三大戰略研究專家之一”之稱的理查德·魯梅爾特出版了暢銷書《好戰略，壞戰略》的續作。續作試圖回答一個看似簡單的問題：人人都在談戰略，但究竟什麼是好戰略，怎樣制定和落實一個好戰略？ 幫助魯梅爾特找到靈感的是攀巖，更準確地說是“抱石”。 抱石是攀巖運動的一個分支，特指攀登者在無繩索的狀態下，只依靠自身力量完成的攀登。因爲抱石尤其講究攀登過程中的動態爆發力與身體平衡，對攀登者的心理素質、身體素質要求極高，因此又被稱爲“峭壁上的芭蕾”。 作者稱自己曾在法國的楓丹白露生活過一段時間，那裏不僅有古老的森林，還擁有好幾條全球知名的抱石線路。而他自己也曾嘗試過抱石，結果只能用慘不忍睹形容，“儘管我確實找到了一個小小的落腳點，但還是在離地半米多高的地方滑了下來”。 後來，作者開始專注於觀察專業攀巖者的攀登方法。他發現，專業攀巖者會把巨石稱爲“問題”，把最難跨越的點叫作“癥結”。要想征服一條抱石線路，不僅需要體力和雄心，還必須解出“癥結的謎題”，並且有勇氣在離地兩層樓高的地方做出一系列十分精巧的動作，纔可能登頂。 在談到爲什麼楓丹白露的巨石名氣如此之大時，一位攀巖者的回答令他茅塞頓開：“我所選擇的場所，必須要給我帶來‘最大的預期回報’。”說白了，這條線路不能太難，因爲對於無論怎樣努力都不可能成功的事情，沒必要堅持；但同時又要足夠難，這樣有朝一日成功了才能獲得成就感。 也就是在這一刻，作者心中突然產生了某種明悟，這不就是好戰略的定義嗎？無論是面對困難還是機遇，成功的企業家都會專注於那條有可能“跑通”且一旦“跑通”就能帶來巨大回報的路徑。 在比對了大量企業案例後，作者進一步將這條路徑劃分爲三步：第一步，判斷哪個問題是最關鍵的；第二步，判斷解決關鍵問題的核心癥結；第三步，專注於解決關鍵問題的核心癥結，不要分散精力。在這個過程中，企業家事實上扮演了“企業戰略設計師”的角色，如果企業家誤判了造成公司現狀的癥結性難題，那麼制定好戰略就無從談起。 一個典型的失敗案例就是微軟與Windows Vista的“愛恨情仇”。當時，硬件市場有蘋果異軍突起，軟件市場上有谷歌虎視眈眈，老牌強企微軟一時間有些進退維谷，亟需一個能夠帶領他們在激烈競爭環境中再度站穩腳跟的戰略。微軟公司聯合創始人比爾·蓋茨堅信，破局的關鍵依然是微軟最擅長的系統軟件。然而，他既不想與蘋果在閉合系統上正面“硬剛”，又對開源系統不甚理想的安全性極爲不滿，因而將“關鍵問題”界定爲開發出一個先進的“通用工作界面”。 在他的主導下，公司將最優秀的工程師集中在一起，對已經廣受市場認可的Windows系統徹底進行了重新設計，並於2006年11月30日發佈Windows Vista系統。然而，新系統因爲採用了全新內核，安全性倒是大大提升了，但兼容性低到令人髮指，不僅與很多軟件不兼容，連當時市面上很多流行的硬件產品也裝不了。結果不出意外，Windows Vista遭遇了滑鐵盧。 更糟糕的是，可能是受困於比爾·蓋茨本人在行業內的“江湖地位”，微軟一直在修正錯誤這件事上表現得猶猶豫豫，直到前些年才終於宣佈正式結束對Windows Vista的所有支持，包括系統補丁和更新服務。 回顧Windows Vista的失敗歷程可以看到，微軟其實第一步就走錯了，無論第二步、第三步邁得多麼紮實，其實都已經喪失了成功的可能性。正如時任微軟首席執行官史蒂夫·鮑爾默的那句經典評價：“我們將所有的資源都用錯了地方。” 諾基亞則是另一個失敗案例。 很多人不知道的是，在被智能手機取代之前的那幾年裏，諾基亞已經在研發相關技術，而且還在不少關鍵領域取得了進展。今天的諾基亞儘管在手機終端市場上的份額可以忽略不計，但現金流依舊穩定，主要依靠的就是這些早期取得的專利的使用費。 梳理其失敗歷程可以看到，諾基亞的第一步走對了，也就是抓對了智能手機這個關鍵問題；但從第二步起，諾基亞就開始“跑偏”。其中被專家提及次數最多的問題集中在兩點：其一，領導層對軟件開發知之甚少，完全抓錯了軟件革新的重點，即找錯了核心癥結；其二，矩陣結構導致公司將有限的資源分配給過多的項目，沒有做到專注，導致執行鏈路一敗塗地。 這或許正是作者將制定戰略定義爲“達成目標的方式”而非“目標”本身的原因所在。因爲從一開始，“定義一個有能力解決的癥結性難題，並預見或設計一種解決辦法”就是一組選項的集合體。理解這一點，或許纔是制定“好戰略”的出發點。

不知道是翻譯、寫作習慣、還是後期缺乏必要的編輯的問題，《好戰略，壞戰略》兩本行文結構化程度很低，可讀性都非常差，寫到哪裏是哪裏的感覺，有些原理和案例沒有說透。從內容看還可以，能夠給做戰略的人開拓一些思路和視角。 第一本主題是戰略的一致性，目標要精簡、指向一致，減少組織內部的互相拉扯和消耗。 第二本主題是戰略要從關注問題的解決入手，從當下企業如何去應對挑戰、贏得生存入手，而不是傳統意義上拋開當下真實存在的經營和競爭地位去討論願景使命價值觀，更不是去編制預算、編制績效目標，整個戰略的制定過程是先有如何面對挑戰，提煉最重要的“幾點”，制定相應的分層計劃，最後才順理成章的有個“目標”（目標是結果，不是出發點）。這其實是把戰略的內涵擴大到了業務層面，迴歸了戰略的本質（明確做什麼、怎麼做、怎麼配置資源、結果是什麼），而不是當下很多諮詢公司空泛的討論VMV的所謂戰略研討。 其次，作者指出了平衡積分卡是管理工具而不是戰略工具，這點深深贊同，BSC是“行業狀態穩定”下“管理”目標的執行過程的工具，而不是面向千差萬別的市場競爭環境“不變應萬變”的戰略制定工具，拿這個去分解制定戰略的必然結果是脫離了競爭實際、更多體現“美好願望”，這樣制定出來的戰略，對於急速變化下的企業，不僅毫無意義甚至可能直接加速滅亡。

連着兩本看完。挺有幫助的。 理查德點出的戰略思維陷阱也是自己犯的思維錯誤。 1. 目標爲導向的戰略方案是不務實的。 目標是結果，而不是思維錨點。要關注的關鍵問題。集中精力找槓桿。找市場增幅。找競爭弱點。 Well... 小目標大家都喜歡。但是看到到“關鍵問題” 纔是淘金鍬。 2.戰略清單是沒用的，且時常自相矛盾。 “既要且要” 的邏輯往往是陷阱。 3. 定戰略的人，是在公司裏能分清楚價值vs 偶然現象的管理層。strategic consultant...本質就是個知識傳播，很難做到和公司的未來利益完全aligned. 4.競爭裏，用長打短。 若沒有競爭優勢，就不要參與競爭。 5. 好的戰略設計是張網，上下鏈完整。且這個網的迭代快，試錯成本可控。 蠻喜歡作者的文風的。有點脫口秀的輕諷刺風格。哈哈。也有可能，他的比喻也都講到自己的痛處了吧。就，感覺一邊翻一邊被個老師傅調侃自己掉的一系列坑。 畫餅說口號講空話，大多時候是腦子沒想清楚問題時的僞裝。 嗯。還是要多記錄自己的決策邏輯，也想離事實再近些。明年再來二刷。希望一些實驗能讓自己思維更成熟。

人最大的敵人，其實是自己的傲慢與懶惰，傲慢的人就算邀請作者這位戰略專家一起，也並不會認真分析他的建議。懶惰也是大家湊在一起，糊弄一個戰略敷衍了事。

好的 — 我幫你查了一下 Richard P. Rumelt（理查德·魯梅爾特）的背景，以及他最近那本書 The Crux: How Leaders Become Strategists（國內譯爲《好戰略，壞戰略 2》）的英文出版時間 + 寫作目的。以下是比較權威、整理過的信息。 --- 👤 作者背景 — 誰是 Richard Rumelt Richard Rumelt 是美國戰略管理學者，長期擔任 UCLA Anderson School of Management 的教授（現爲榮譽教授）。 他早年在加州大學伯克利分校取得電氣工程學位，後來在 Harvard Business School 得到博士學位。 他被認爲是戰略研究領域的重要思想家，曾被評價爲“strategy’s strategist”（戰略中的戰略家），“管理思想界巨擘”。 他對“資源基礎觀（resource‑based view）”有重大貢獻。他認爲，公司卓越表現往往來自於其獨特的資源與能力，而不只是所處行業本身。 所以，他在企業戰略、資源基礎論、競爭優勢理論方面有深厚學術和實踐積累，這賦予他寫戰略書的可信資格。 --- 📗 英文版與新書出版時間 — The Crux: How Leaders Become Strategists 《The Crux: How Leaders Become Strategists》英文原版於 2022 年 5 月 3 日出版。 國內譯本《好戰略，壞戰略 2》則在 2023 年由中信出版社出版。 因此，如果你說“2023 年出版”，是指中文譯本。但英文原版比這早 — 2022 年就已經發布。 --- 🎯 他寫這本書的目的是什麼 從他的公開說明和書的定位來看，目的主要包括： 1. 讓“戰略思維”迴歸本質 他認爲許多所謂的“戰略”只是目標、願景、口號，缺少對關鍵問題 (“crux”／癥結) 的診斷和解決。他寫這本書，是爲了幫助讀者回到戰略的核心： 👉 找到最關鍵、最可解決的問題 → 制定清晰、聚焦的行動路線。 2. 提供一種簡潔、實用的戰略制定框架 書中提出“Crux 原則 / Strategy Foundry™ 模型”：幫助領導者和高層團隊識別、提煉、聚焦“核心挑戰”，並將其轉化爲可執行戰略，而不是一堆模糊目標或“戰略口號”。 3. 幫助各類型組織 (企業、非營利、政府、團隊) 成爲“戰略家” 不只是大公司，也適用於中小企業、組織變革團隊、公共機構。他希望讓更多人用“戰略家”的視角來看問題，而不是用 KPI／增長目標替代戰略。 4. 回應當今快速變化、複雜不確定時代對戰略的新要求 在技術、市場、社會變動加快的時代，傳統那種既定長期規劃往往失靈。通過強調“識別癥結 + 聚焦 + 動態行動 + 覆盤”的方式，他希望提供一種更適應現實的不確定性的戰略方法。 --- ✅ 我對這個背景 + 目的的看法 鑑於 Rumelt 的學術資歷 + 他長期在戰略研究上的積累 + 他對“資源基礎論 / 競爭優勢 /戰略診斷”的貢獻 — 他完全有資格寫這樣一部書。 而且，他選擇的不再是簡單講“願景 / 使命 /目標 / KPI”的傳統戰略套路，而是聚焦“真正的問題 (crux)” + “聚焦資源 + 連貫行動 + 實施覆盤”，這個方法論在現實企業 / 組織管理裏，實際上比很多“戰略花拳繡腿”的書更靠譜，也更適合今天這個複雜多變的商業環境。 --- 如果你願意，我可以幫你把 The Crux 的核心框架提煉成一個“一頁紙戰略工具表格”，方便你對照你自己的業務進行戰略診斷。你要這個嗎？

在那個充滿競爭的市場中，有一家小型公司，名叫“創業小隊”，主營業務是爲中小企業提供一系列的諮詢服務，包括管理、營銷、人力資源等方面。成立不久的他們面臨着日益激烈的競爭，公司的業務規模一直處於低迷狀態，就在這個關鍵時刻，公司的創始人小林決定參加一次戰略規劃的培訓，希望能夠爲公司帶來轉機。 在培訓中，小林結識了一羣同樣面臨競爭壓力的企業家，他們一起學習和探索，試圖找到有效的戰略方向。在這個過程中，小林深刻體會到，好的戰略規劃絕不是簡單的“套路”，而是需要同時考慮多種因素和變量。有時候，一些常規思路反而會束縛創新和突破，只有從全局出發，綜合分析，才能找到最適合自己的戰略方向。因此，小林和他的團隊開始着手全面審視公司的經營狀況和未來需求，結合行業趨勢和市場變化，制定出一份獨具特色的戰略計劃。 根據戰略規劃，創業小隊開始在市場上積極尋找合作機會，並將服務重點轉向了數字化領域。他們通過全方位的市場調研和客戶需求分析，發現小型企業在數字化轉型方面面臨很多困難和挑戰，因此，小林決定將公司的優勢重新聚焦到數字化諮詢上，推出一系列定製化的數字化解決方案，不斷完善產品和服務。這一系列創新的舉措受到了市場的認可，公司在數字化領域嶄露頭角，業績有了明顯的提升。 然而，成功的背後也隱藏着新的挑戰。市場變化速度日新月異，很快就有更加專業的競爭對手進入數字化市場，對於“創業小隊”來說，市場壓力也越來越大。小林感受到了壓力，也在朋友的建議下重新審視公司的戰略方向，發現“創業小隊”的核心競爭力其實並不在於技術，而是在於高效的諮詢服務和貼心的服務體驗。因此，小林和團隊開始大力提升客戶服務的質量和水平，注重客戶體驗的細節，不斷推陳出新，提高服務水平和客戶滿意度。 時間飛逝，公司一步步地走出了困境，業務規模不斷擴大，品牌影響力也在逐漸提升。小林深刻理解到，戰略規劃不是一成不變的，要不斷適應市場和需求的變化，不斷完善和改善。只有堅持“全面視野，創新思維”的戰略思維，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現可持續發展。

更常見的情況是，公司缺乏應對顛覆的組織靈活性，因爲公司的結構長期以來圍繞着其他東西展開。或者，這家公司的中心有一團大而僵化的“混沌體”，專門負責委員會和PPT，而非解決問題。在這兩種情況下，收購可能是一種解決方案，但通常情況下，最好是將被收購的公司與作爲核心的“混沌體”分開，畢竟之所以發起收購，就是因爲後者缺乏靈活性。

1. 戰略是爲了克服高風險挑戰的政策和行動的混合體，而不是目標或期望；制定戰略的關鍵是要找到問題的癥結性難題。 2. 要找出癥結性難題，就要同時考慮它的重要性和可解決性；重要性指的是挑戰對企業的影響程度，可解決性指的是挑戰的解決難易程度。 3. 要解決癥結性難題，需要採取前後一致、協調連貫的行動；還要找到自己在所處情境中的優勢，有時是耦合，有時是解耦；清楚了這一點，在我們希望通過塑造優勢實現戰略突破時，就能找到更多的立足之地。

戰略是旨在克服關鍵挑戰的政策和行動的混合體。