驅動力（新版）

真正的驅動力，是找到自己的熱愛 在很長一段時間裏，我們理解人的行動常常依賴一種非常樸素的邏輯：做得好，就給予獎勵；做得不好，就施加懲罰。這套邏輯並非沒有道理。它曾經深刻地塑造了學校、企業、組織乃至整個工業社會的運行方式。在一個大量工作都可以被標準化、流程化和重複執行的時代，獎懲機制確實能夠提升效率，也能夠幫助組織維持秩序。 然而，丹尼爾·平克在《驅動力》中提醒我們，這套以“胡蘿蔔加大棒”爲核心的激勵系統，正在面對越來越明顯的侷限。當工作不再只是重複執行，而越來越多地涉及創造、溝通、整合與意義建構時，單純依靠外部獎勵和懲罰，往往很難激發真正深層而持久的投入。而且，在某些情況下，獎勵不僅不能增強動力，反而可能削弱一個人原本的興趣、責任感和創造力；懲罰也不一定帶來更高的道德自覺，反而可能把原本屬於良心、責任和關係的事情，轉化爲一種可以用罰金來抵消的交易。 這種提醒放在今天的 AI 時代，顯得尤其值得思考。當越來越多標準化、流程化、例行性的工作可以被 AI 輔助、提高，甚至在一定程度上替代時，人的不可替代性反而更加集中地體現在那些難以被完全算法化的部分：想象力、共情能力、審美判斷、創造性解決問題的能力，以及對複雜情境進行整體把握的能力。換句話說，當“左腦式”的規則執行越來越容易被技術接管時，那些更接近“右腦”的能力，反而成爲人真正重要的價值所在。 這也是《驅動力》最值得重讀的地方。它討論的並不只是管理學意義上的“如何激勵員工”，而是更深層地追問：一個人究竟爲什麼行動？什麼樣的動力能夠支撐他長期投入？在外部獎勵之外，人是否還有更本質、更穩定、更接近生命自身的能量來源？ 一、爲什麼驅動力2.0不完全匹配當下的時代 平克將人類的驅動力系統分爲三個階段。驅動力1.0是生存驅動，它對應的是最基本的生理需求；驅動力2.0是獎懲驅動，即通過獎勵好的行爲、懲罰壞的行爲來影響人的行動。這一系統非常適合工業時代，因爲工業時代的大量工作具有明確流程、固定標準和可重複操作的特點。對於這類工作，組織需要的是穩定執行、減少偏差和提高效率，因此外部激勵能夠發揮相當直接的作用。 即便在今天，驅動力2.0也並沒有完全失效。對於某些枯燥、重複、路徑清晰、創造空間有限的工作，適當的外部獎勵仍然是必要的。因爲這類任務本身往往缺乏足夠的內在吸引力，如果沒有一定的報酬、考覈或外部推動，人很難長期保持動力。平克並不是簡單否定獎勵，而是提醒我們：獎勵有它的適用邊界。對於機械性、重複性任務，獎勵可能提高效率；但對於探索性、創造性任務，獎勵則可能帶來反效果。 驅動力2.0之所以不再完全匹配當下的時代，至少體現在三個層面。 第一，是我們如何配置我們的行爲。在傳統組織中，人的行動往往被安排在明確的層級、流程和崗位之中。但在今天，越來越多的新型協作方式，並不完全依賴命令、薪酬和控制。開源社區、知識共享、志願協作、興趣驅動的創造活動，都說明人並不總是爲了直接的外部獎勵而行動。很多時候，人願意投入一件事，是因爲其中有興趣、有挑戰、有歸屬感，也有某種意義上的自我實現。 第二，是我們如何理解人的行爲。驅動力2.0背後有一個隱含假設：人是高度理性的經濟人，會根據獎勵和懲罰進行利益計算，從而做出最有利於自己的選擇。但現代行爲科學已經反覆說明，人並不是單純的利益最大化機器。人會受公平感、身份認同、情緒、意義、關係和道德感影響。也就是說，人的行爲遠比“給獎勵就多做，給懲罰就少做”複雜得多。如果管理仍然建立在過於簡化的經濟人理性假設之上，就很容易誤判人的真實動機。 第三，是我們如何做出我們的行爲。行爲科學家把我們在職場中的工作和學校裏的學習分爲兩類：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。推算型任務有明確路徑、固定步驟和相對標準的答案，只要按照既定規則執行，就可以得到預期結果。探索型任務則不同，它沒有現成算法，也沒有唯一答案，需要人不斷試錯、判斷、調整和創造。對於推算型任務，驅動力2.0仍然有其價值；但對於探索型任務，驅動力3.0更加適合。因爲探索型工作真正需要的，不是被動服從，而是主動思考；不是隻盯着獎勵，而是對問題本身保持好奇和投入。 問題在於，今天越來越多重要的工作，已經從推算型轉向探索型。原因並不難理解：技術正在承擔大量標準化工作，社會問題也變得更加複雜，很多任務不再有唯一答案，也不再能夠通過既定流程直接解決。真正有價值的工作，越來越依賴於提出問題、重新定義問題、整合資源、判斷方向並創造新的解決方案。AI 可以提高效率，但“什麼問題值得解決”“什麼方案真正有意義”“如何理解人的需求與情感”，仍然需要人的深度參與。 因此，我們需要進入驅動力3.0。所謂驅動力3.0，是一種以內在動機爲核心的驅動力系統。它不再主要依靠外部獎懲來控制人的行爲，而是通過激發人的自主感、成長欲和意義感，讓人從內心產生持續行動的力量。用英文概念來說，驅動力2.0更多依賴的是 extrinsic motivation，即外在動機，例如獎金、分數、排名、職位、懲罰和壓力；而驅動力3.0更強調 intrinsic motivation，即內在動機，例如興趣、熱愛、好奇、成長、責任和意義。 這一區分非常重要。外在動機能夠推動人完成任務，卻未必能讓人真正投入；它能夠製造短期行爲，卻未必能形成長期熱愛。尤其對於創造性工作而言，當一個人過度關注“我能得到什麼”，他對事情本身的敏感度就可能下降。原本出於興趣、責任或意義而做的事情，一旦被外部獎勵重新定義，就可能從“我想做”變成“我不得不做”。這正是平克所說的“獎勵的隱形成本”。 二、獎勵與懲罰的邊界 《驅動力》並不是一種脫離現實的理想主義。它並不否認金錢、報酬和外部回報的重要性。相反，平克非常清楚地指出，公平、合理、足夠的報酬，是一切激勵的基礎。如果一個人的基本報酬不足，或者他在組織內部持續感到不公平，他的注意力就很難真正回到工作本身，而會被焦慮、不滿、比較和防禦所佔據。 因此，基本公平線不是驅動力3.0之外的事情，而是驅動力3.0能夠在組織內部發揮作用的重要前提。一個組織不能一邊忽視公平，一邊要求成員熱愛；不能一邊製造焦慮，一邊期待成員自驅；也不能一邊用制度消耗人的尊嚴感，一邊號召大家追求使命感。所謂內在動機，並不是讓人無條件奉獻，更不是用“熱愛”替代應有的尊重與回報。 更準確地說，公平解決的是人能否安心投入的問題，而內在動機解決的是人爲什麼願意持續投入的問題。前者是地基，後者是生長。沒有公平，談熱愛容易變成空洞的口號；但只有公平，沒有自主、成長與意義，組織也很難激發出真正深層的創造力。 同時，平克也提醒我們，獎懲機制一旦被誤用，就可能改變事情本身的性質。獎勵可能會把原本出於興趣、責任或善意的行爲，轉化爲一種交易。比如，一個人原本因爲遲到、失約或不負責任而產生道德上的負罪感，但如果這種行爲被簡單地轉化爲罰款或懲罰，他反而可能覺得自己已經“付過代價”，於是內心的不安被降低了。懲罰在這裏沒有喚醒責任，反而把責任改寫成了成本；人不再問“我是否虧欠了別人”，而是問“我是否已經支付了足夠的代價”。 這也是獎懲機制最值得警惕的地方：它可能把道德問題變成價格問題，把責任問題變成交易問題，把內在動機擠出原本的位置。 不過，這並不意味着所有獎勵都應被排斥。關鍵在於獎勵的方式。平克區分了“如果—那麼”型獎勵和“既然—那麼”型獎勵。前者是預先設定條件：“如果你完成這個，我就給你那個。”這種獎勵容易讓人從一開始就把注意力放在獎品上，而不是事情本身。後者則是在事情完成之後，對已經發生的努力和成果給予認可：“既然你已經把這件事完成得很好，那麼我想表達感謝或給予獎勵。”這種獎勵更接近反饋和認可，而不是控制。它不那麼容易侵蝕自主感，也更有可能成爲一種積極的信息，而不是一種行爲操縱。 三、自我決定理論與驅動力3.0 在平克關於驅動力3.0的討論背後，有一個重要的理論基礎，即愛德華·德西和理查德·瑞安提出的自我決定理論，英文爲 Self-Determination Theory，簡稱 SDT。自我決定理論認爲，人類有三種基本的內在心理需求：能力的需求、自主性的需求和歸屬的需求。用英文表達，分別是 competence、autonomy 和 relatedness。 能力的需求，指的是人希望感覺自己能夠勝任某件事，並且能夠在實踐中不斷變得更好。人不只是想完成任務，也希望在完成任務的過程中看到自己的成長。自主性的需求，指的是人希望自己的行動不是完全被外部力量控制，而是能夠感到某種選擇權和自我決定感。歸屬的需求，則指人希望與他人建立連接，感到自己被理解、被接納，並且屬於某個有意義的共同體。 這三種需求，爲理解“自主、專精、目的”提供了更深的心理學基礎。自主對應 autonomy，專精與 competence 密切相關，而目的往往需要通過 relatedness 得到擴展，因爲意義通常並不只存在於個人內部，也存在於人與人、人與組織、人與更大世界之間的連接之中。 在平克看來，驅動力3.0主要依賴三個要素：自主、專精和目的。 自主意味着人需要在一定邊界內擁有選擇權。它不是完全放任，也不是孤立行動，而是一個人能夠在任務、時間、方法和合作方式上擁有一定的主動性。許多組織低估了這一點，總以爲管理越細，執行越可靠；控制越強，結果越可預測。但對於知識型和創造型工作來說，過度控制往往會削弱責任感和創造力。真正成熟的管理，不是把每一步都規定清楚，而是在明確方向和邊界的基礎上，給予人足夠的空間。 專精，英文是 Mastery。中文譯爲“專精”，也可以理解爲“精通”。它不是簡單地把一件事做熟，而是一個人願意在自己真正重視的領域中持續投入，不斷刻意練習、不斷反饋、不斷改進，努力把它做得更好。專精並不輕鬆，它包含重複、挫敗、修正和長期堅持。但也正因爲如此，它才具有深度。一個人真正進入 Mastery 的過程，並不是爲了證明自己比別人強，而是因爲他在乎這件事本身，並願意通過長期努力與它建立更深的關係。 目的則爲自主和專精提供方向。一個人如果只有自由，卻沒有方向，容易陷入散漫；如果只有能力提升，卻不知道爲什麼而提升，也可能感到空洞。目的意味着一個人能夠感到自己的努力與更大的價值相連接：它不只是爲了個人利益，也與他人、組織、社會或某種更長久的意義有關。平克並不否認利潤的重要性，但他提醒我們，健康的組織不能只把利潤作爲最終目的。利潤可以是組織生存和發展的條件，但真正能凝聚人心的，往往是利潤之外的共同意義。 從這個角度看，自主、專精和目的並不是三個孤立的管理工具，而是構成人的內在驅動力的三個維度。自主回答“我是否擁有選擇”；專精回答“我是否在變得更好”；目的回答“我爲什麼值得這樣做”。當這三個問題能夠得到比較清晰的回應時，一個人的行動就不再只是被外部推動，而開始擁有內在的方向和能量。 四、對組織領導者的啓示：從控制行爲到激發內在動機 《驅動力》對組織領導者最重要的啓示，並不是提供某種新的激勵技巧，而是促使我們重新理解“管理”本身。傳統管理常常默認人需要被控制，工作天然無趣，成員若沒有獎勵就不會努力，沒有懲罰就不會負責。因此，組織往往把大量精力用於監督、考覈、排名、獎懲和流程控制。但如果一個組織希望真正激發成員的創造力、責任感和長期投入，就不能只停留在外部控制，而要進一步思考：如何激發人的內在動機。 根據平克的觀點，以及德西和瑞安的自我決定理論，領導者至少需要從三個方向重新設計組織環境：讓成員感到自己有選擇，讓成員感到自己在成長，讓成員感到自己與某個有意義的目標相連接。換句話說，領導者真正要做的，不是簡單地“驅動”別人，而是創造一種環境，讓成員的自主性、能力感和歸屬感能夠被喚醒。 首先，領導者要從“控制過程”轉向“明確目標、給予自主”。對於探索型工作而言，過度規定每一步如何完成，往往會削弱成員的責任感和創造力。更好的方式，是把目標、邊界和標準說清楚，但在方法、節奏和路徑上給予成員更大的選擇空間。領導者需要回答的是“我們要去哪裏”“爲什麼這件事重要”“結果的基本標準是什麼”，而不是替成員規定所有細節。自主並不是放任，而是在清晰邊界之內給予信任。一個人只有感到自己不是被動執行命令，而是在主動承擔一件事時，才更容易產生真正的投入。 其次，領導者要從“評價結果”轉向“支持成長”。成員的內在動機，往往來自於一種能力感：我正在變得更好，我能夠勝任更有挑戰的事情。因此，領導者不能只在任務完成之後給一個簡單的好或不好，而應提供更具體、更有信息量的反饋。比如，不只是說“你做得不錯”，而是指出“你這次的結構更清晰，尤其是開頭的問題設置讓大家更容易進入討論”；不只是批評“效果不夠好”，而是幫助對方看見下一步可以如何改進。這樣的反饋不是控制，而是支持成長。它讓成員感到，組織並不只是使用他的能力，也在幫助他發展能力。 第三，領導者要謹慎使用獎勵，避免讓獎勵變成控制。並不是所有獎勵都有害，但“如果—那麼”型獎勵很容易把成員的注意力從事情本身轉移到獎勵上。對於創造性、探索型任務，領導者更適合使用“既然—那麼”型的認可：不是在一開始就承諾“如果你完成，我就獎勵你”，而是在成員完成有價值的貢獻之後，給予真誠而具體的感謝、認可或回報。這樣，獎勵更像是一種反饋，而不是一種交易；更像是對價值的看見，而不是對行爲的操控。 第四，領導者要把任務與意義連接起來。很多組織的問題並不是成員沒有能力，而是成員逐漸看不見自己所做之事的意義。領導者需要不斷幫助成員理解：這項工作爲什麼重要？它解決了什麼問題？它對團隊、客戶、學生、會員或更大的共同體產生了什麼價值？當一個人意識到自己的努力並不是孤立的、機械的，而是與某個更大的目標相連，他就更容易從“完成任務”進入“承擔責任”的狀態。 第五，領導者要保護基本公平線。內在動機並不意味着可以忽視外部條件。一個組織如果在資源分配、機會給予、勞動回報和規則執行上缺乏公平，就很難真正激發成員的熱愛與責任感。公平不是驅動力3.0之外的附屬條件，而是它能夠發揮作用的前提。只有當成員不再被明顯的不公、焦慮和防禦所消耗時，纔可能把注意力放回創造、成長和意義本身。 因此，真正成熟的領導力，不是把成員管得更緊，而是把環境設計得更好。它不是取消規則，而是讓規則服務於成長；不是放棄目標，而是讓目標具有意義；不是否定獎勵，而是讓獎勵不遮蔽內在動機。好的組織並不是靠外部獎懲把人短暫地推着走，而是讓人在其中感到被信任、被看見、被支持，也被更高的目標所召喚。 從這個意義上說，領導者的任務並不是製造服從，而是激發內在動機；不是把人變成完成指標的工具，而是幫助人重新感到：我有選擇，我在成長，我所做的事值得投入。 五、對個人成長的啓示：在現實與夢想之間，守住自己的熱愛如果說《驅動力》對組織的啓示，是從“管理人”走向“激發人”；那麼它對個人成長的啓示，就是從“被推動”走向“自我驅動”。 每個人當然都需要外部反饋。成績、認可、收入、機會和物質回報，都有其正當性，也不應該被輕易否定。人不可能完全脫離外部世界而生活，也不可能只依靠抽象的熱愛穿越所有現實壓力。很多時候，我們的行動確實同時受到外在動機和內在動機的影響，只是比例不同，重心不同。有人更多被現實目標推動，有人更多被興趣和意義牽引；有人在某些階段需要外部壓力幫助自己開始，有人在另一些階段則需要回到內心，重新確認自己真正想走的方向。 因此，理解《驅動力》，並不是要把外部驅動力與內部驅動力簡單對立起來。更成熟的理解，也許是尋求一種平衡。外部獎勵可以提醒我們現實的邊界，幫助我們建立秩序和反饋；內在動力則幫助我們保持深度、熱情和長期感。真正需要警惕的是，當一個人過度依賴外部評價時，他可能慢慢失去對內心聲音的敏感；當所有行動都圍繞結果、認可、排名和回報展開時，他可能不再知道自己究竟熱愛什麼，也不再知道如果沒有掌聲，自己是否仍然願意繼續。 真正讓一個人走得遠的，通常是他慢慢找到了一件自己真正願意投入的事情。這種熱愛未必一開始就清晰出現，它常常是在不斷嘗試中浮現，在持續練習中加深，在反覆挫敗後仍然願意繼續的過程中被確認。某個時刻，一個人會發現，即使沒有人要求，即使沒有立刻的獎勵，他仍然願意把這件事做好。這種願意，或許就是內在驅動力最真實的形態。真正的熱愛，往往包含長期投入、持續改進和承受枯燥的能力。它讓一個人擁有自主感，因爲這是自己選擇的方向；它讓一個人產生專精感，因爲他願意把它越做越好；它也讓一個人獲得目的感，因爲這件事不僅對自己有意義，也可能對他人產生價值。 重要的是，我們不要因爲外部驅動力的強大，而完全屏蔽了內心的內部驅動力；不要因爲現實的獎勵、壓力和評價，而忘記自己曾經真正向往的東西。人終究要在現實與內心之間尋找平衡，也要始終在內心爲一個夢想保留位置。 獎勵可以推動一時，熱愛才能支撐長久。

🌈（一）什麼是驅動力？（來源：AI搜索） 定義：驅動力通常指的是促使個體採取行動、追求目標的力量或動機。 🌈（二）爲什麼想了解這個主題？ 因爲我有時也存在動能不足的情況，哈哈😅！於是閱讀了此書，有清醒一點噢！ 🌈（三）書中部分內容： 第一種驅動力1.0是生物性驅動力：人類以及其他動物飲食以止餓，飲水以解渴，交配以滿足性慾。 第二種驅動力2.0則來自外在動機：主體做出特定行爲時會得到來自環境的獎勵或懲罰。 第三種驅動力3.0：來自內在動機：是人們想要主導自己的人生、學習並創造新事物，讓自己以及周圍的世界變得更好的內在需求。】 【驅動力3.0的三大要素：】 【🍊自主】：我做什麼，我決定 自主不同於獨立，它有選擇權的行動，其含義是我們可以自主又可以愉快的與他們相互依靠。 構成自主4大要素：工作內容自主、工作時間自主、工作方式自主、工作團隊自主。（PS：想想現在的“工具人”“牛馬”“摸魚”“班味”的這類形容工作人，是不是正式內心缺少【自主】要素呢。） 【🍊專精】：把想做的事情做得越來越好 從服從到投入。服從能讓我們撐過白天，但投入能讓你撐過晚上。（自成目標體驗中，目標（一件事）就是自我實現，活動本身就是獎勵。） 專精的3大特別法則： （1）專精是一種心理定向，追求成長而非成績，是增量理論者，智力也是可以發展的。 （2）專精是一種痛苦。需要刻意練習。 （3）精通是一條漸近線，精益求精無止境。 【🍊目的】：超越自身的渴望（如承擔更多的社會責任，當然也包括實現利潤）設置超越自身的更偉大，更長久的目的。 🌈（四）個人思考： 我們每個人都有內驅力，都有要主導自己的人生、學習並創造新事物，讓自己以及周圍的世界變得更好的內在需求。只是這種內驅內比較脆弱，會被獎勵、懲罰、外在環境等因素稀釋。也正因如此，我們需要認識到它，覺察自身行爲，再發揮與運用這種內在的動力。 想一想：你的能量之源是來自外在還是內在？ 比如，促使你每天早上起牀撐過一整天的動力是什麼？ 基於驅動力3.0我想會有很多答案： 🌹可以想要今天比昨天更有精進； 🌹可以想要身體力量更強； 🌹可以想要能處理更加複雜的問題； 🌹可以想要精進自身專業技能知識，甚至可正向影響到他人； 🌹可以有能力愛自己和愛家人； 🌹還可以有爲所在城市，國家創造價值！ 。。。。

這本書看之前我以爲會是教我怎麼去找到自己的內驅力的一本書，看完後發現與預期差距有點大，但也收穫頗豐。 首先我成長的過程中出現過多次“胡蘿蔔加大棒”的激勵模式，也也多次發現這種激勵模式會不管用。在這本書中的驅動力3.0就可以很好的迭代“胡蘿蔔加大棒”的激勵方式。 行爲有三種驅動力，一種是生物性驅動力；第二種種是外在動機，即“胡蘿蔔加大棒”；第三種就是內在動機，我們想要主導自己的人生，學習並創造新事物，讓自己以及周圍的世界變得更好的內在需求。 但我認爲驅動力3.0屬於內在動機，也是靠向生物性驅動的，因爲我們天生就有好奇心、探索欲，這也是來自億萬年的上古傳承；我們想要攀上高峰，站在權利的金字塔頂端，這本來就是融入骨血中的“叢林法則”。在好奇心和探索欲的驅動下，我們會更加容易進入心流狀態，因爲這就是順應自然。 本書介紹了公司該如何培養具有驅動力3.0的員工和I型人。着重講述了驅動力2.0（胡蘿蔔加大棒）的劣勢，從一些事例與研究表明驅動力3.0的優勢。 驅動力3.0有助於我們進入心流狀態，在心流狀態中做到專精。 但文中講述驅動力3.0的三個核心是自主，專精，目的。 自主方面給出瞭如下幾個方面可以遷移至生活中： 1.工作內容自主：做什麼樣的工作；“20%時間” 2. 工作時間自主：什麼時候做； 3.工作方法自主：用什麼方法做； 4.團隊自主：選擇和誰一起完成； 結合自身實際情況發現確實如文中所言，讓自己自主選擇做出的成果遠大於被時刻控制着做出的成果更大更好；本質上是因爲自主讓我們有了選擇的權利，選擇的權利帶給我們的是掌控感，而掌控感帶給我們的是安全感。安全感是自主中的金字塔地基；乍看不起眼，卻承擔着非常重要的作用。 專精是驅動力的3.0的第二核心，站在個人角度不太認同，更認同的是驅動力3.0可以讓我們更快進入心流狀態；站在公司角度看，就是因爲驅動力3.0帶動了員工們的心流狀態，在心流狀態中他們做得更好了，在這個時候，我只需要篩選符合公司要求的人，那麼公司自然就是專精了。 目的是驅動力3.0的第三核心，感覺有些牽強，擁有驅動力是爲了達成目標（的），驅動力是目標（的）核心要素吧。但認同：驅動力3.0的大哥是目的，二哥是利潤（利益）。 拙見，共勉，歡迎不同觀點。

這本書算是一口氣讀完，裏面涉及了很多心理學知識基礎。行爲主義，人本主義的經典理論也貫穿其中。書中作者對於人類行爲能夠產生的驅力進行了總結。驅力1.0版本是生存之推動力，因爲人們要追求生存的機會，而產生一系列行動。背後的支撐力量是，追求生存。驅力2.0是尋求獎勵，避免懲罰，追求利益。驅力3.0是承認人本身具有去學習，去創造，去讓世界變得更好的能力。 驅力3.0更像是人本主義所提倡的，人是可實現自我的存在，追求幸福，自由等的自由人，而且與自我實現理論關係緊密。 這本書裏還講了關於如何實現驅力3.0的方法論，以及和對驅力3.0最主要的三個單元:自助，專精，目的。展開論述。 是很好的一本心理學入門級的科普讀物，裏面的內容，還涉及很多"積極心理學"的研究領域。

或許你已經意識到：單靠獎金和KPI並不能長久地點燃團隊的熱情。 真正能讓人心甘情願、夜以繼日投入的，是​​掌控自己命運的自主感​​、​​把熱愛的事情做得越來越好的專精追求​​，以及​​相信自己正在做一件比個人更大的意義​​。 這正是丹尼爾·平克在《驅動力》中用40年心理學與管理學研究反覆驗證的結論——​​自主、專精、目的​​構成的驅動力3.0，正在取代“胡蘿蔔加大棒”的2.0時代。 所以，別再把激勵當成“發紅包”或“扣績效”的簡單粗暴遊戲。 試着向團隊拋出更多“爲什麼”而不是“怎麼做”，讓他們自己去尋找答案； 給成員們留出練習與試錯的空間，讓他們把擅長的事練到極致； 最後，和他們一起站在更高的山崗上，看看他們所做之事對世界意味着什麼—— 那一刻，你會看到真正的光在他們眼裏亮起。 《驅動力》不僅告訴你爲什麼，更提供了9大“ I 型工具箱”實操清單，幫你把自主、專精、目的一點點嵌進團隊的日常——從會議、到目標設定，再到績效對話。 它是一本管理書，也是一把撬棍，幫你把組織從“管事”升級到“燃人”。 如果你想把團隊從“完成指標”帶向“完成使命”，就請把這把撬棍拿起來，和我們一起拆開舊框架，重建新秩序。

7.5分 讀前：(1)防備心理：是否有pua內容，不給馬兒喂草又想馬兒跑 （2）代入心理：個人有一定自驅力，但執行效果受到目標難度，個人能力水平及自驅力強度的影響 讀後：（1）首先假定人都有自驅力（主觀能動性）的前提（可以通過篩選實現保留有自覺意識的員工，但需從多個角度評估程度） （2）做的是自己喜歡甚至熱愛的事情 (3)投入做事的過程中，在滿足基本要求（基礎薪資達到預期）的基礎上，不要太多關注外在驅動（名利）

看標題被吸引，我很想看內生動力的書，但是這本看目錄是團隊激勵管理的書我有點猶豫，我不想激勵別人我想先激勵自己啊！幸好需要聽一點工具書，這本完讀後發現寫得居然很好。一、作爲工具書在引用科學成果方面寫作方法值得借鑑就像一線研究者一樣有說服力；二、把利益驅動力說得很明白，感覺這是我對這方面最透徹理解的一次（可能之前的書奠定了理解基礎）；三、雖然大部分內容是企業團隊激勵管理，但對尋找自我這個問題可當成氛圍書邊讀邊思考自己，也就是自己的動力所在，雖然激勵只能是別人，但是可以順便思考一下怎麼找自己的動力。

驅動力就是如何利用個人的慾望合理的利用慾望刺激自己向某一個目標前進，人的天性就是好逸惡勞但是面對那些想要得到的人總是願意付出的。改變我們的認識和習慣有助於我們得到目標，這個過程很痛苦，就是與自我天性博弈的過程，延長我們的滿足感學會先做後得到，從而驅動我們進步。如果人的承受能力是100，而的想要得到需要10000，我們可以把10000分配到每一天每一個習慣和進步中去。

《驅動力》的書名是理解作者自主，專精，目的三個核心詞語的關鍵鑰匙。 對應的邏輯是，人想要自主，想要專精，想要了解目的！所以，如果想要驅動的話，不能再選胡蘿蔔+大棒的2.0驅動方法了，要給自主的空間，給專精的機會，令其清晰目的！這樣，在這右腦創造主導的時代與社會，才更容易成功與勝出！作者對於時代的判斷，給出了自己的驅動力解決方案！ 在表達上，可能部分詞彙是翻譯的原因，沒法很好的理解，可以多看例子或實驗，能幫助更好的理解。 引用的部分非常多，作者習慣於講東西旁徵博引，來論證，有的關聯沒那麼強，而且引用太多會讓閱讀斷檔，沒法一氣呵成！而且會稍顯囉嗦！ 但是，對於開創性較多的工作類型，且有責任心的，追求結果的人們，這本書可能是獲得更多自主的理論依據。對於無責任心，工作不求結果等而言，這本書無用。本書適合重點突破+掃讀，適合部分人，故一般推薦！

驅動力1.0、2.0、3.0，這三個版本，所激發出來的能量完全不一樣。