阿米巴經營（暢銷十週年紀念版）

稻盛和夫的哲學和實學（主題閱讀成果） 對稻盛和夫感興趣，是因爲他的經濟哲學、利他哲學發端於中國古代哲學，學得最多的是儒家經典，他說“經營的方法方法雖然應該向美國學習，但經營的哲學應該向中國的聖人賢人學習”，他認爲“經濟至上”的資本主義已快走到盡頭，“以德立國”纔是未來的出路。也因爲他的人格魅力，一生奉行“利他”哲學，晚年已退休，又出山不要工資無私拯救日航；用自己的錢設立“京都獎”，獎勵對國家、社會有貢獻的人；他寫的《活法》一度被北京大學當做教科書，等等。 以上種種，讓我對稻盛和夫的哲學產生濃厚興趣，所以專門圍繞他的思想作了一次主題閱讀（主要參考書籍附後），發現主要分爲經濟“哲學”和“實學”兩部分，貫穿這兩個部分的主要是“利他”哲學。 一、經營哲學 首先，他提出了人生方程式，即人生·工作的結果=思維方式*熱情*能力，其中思維方式從-100到+100，熱情代表努力程度從0到100，能力表示天賦從0到100。所以思維方式是關鍵，如果思維方式是負的，得到的最後結果也是負的。正的思維方式與他提出的“敬天愛人”思想、他經常問的“作爲人何爲正確”、他推崇的“動機至善、私心了無這些內容又相互關聯。他在《思維方式》一書中歸納了9點思維方式：胸懷大志、積極向上、不惜努力、誠實正直、鑽研創新、愈挫愈勇、心靈純粹、保持謙虛、利人利世。 其次，作爲一名佛教徒，他相信“因果報應法則”和輪迴,認爲人類根源中存在的宇宙意志+過去世代的人格+現世的積累，形成人的靈魂。提升心性要通過佛教的“六波羅蜜”，即佈施、持戒、忍辱、精進、禪定、智慧，來破除佛教的六大煩惱“貪嗔癡慢疑見”。 然後，他圍繞“精進”作了詳細的論述。在《幹法》中他提出“精進”就是要拼命工作，要做“自然型”的人，做不喜歡的工作更能錘鍊脆弱的心靈。在《六項精進》中他總結付出不亞於任何人的努力、謙虛戒驕、每天反省、活着就要感謝、積善行思利他、不要有感性的煩惱六條措施，最後轉化爲創建的機構“盛和熟”的價值觀：努力、謙虛、反思、感恩、利他、樂觀。 最後，他認爲“博大精深”往往會淹沒“簡單明瞭”，要把古代聖賢的哲學做簡便易懂的解讀，所以他的用語都比較簡樸、通俗易懂。 二、經營實學 分爲原則性的理論，和實操性的機制：阿米巴經營和單位時間覈算制度相輔相成。 首先，在《鬥魂》中總結了經營成功的七個要素PASSION，即Profit，要追求利潤，“銷售最大化、費用最小化”；Ambition，要有滲透到潛意思的強烈願望；Sincerity，要真誠，與員工超越代溝、獲取共鳴；Strength，要強大，做到言行一致，有堅韌的意志力；Innovation，要持續鑽研創新；Optimism，要樂觀，不要感性的煩惱；Never give up，永不言棄。 其次，在《經營與會計》中又深入探究了會計的本質，認爲在實踐中管理會計優於財務會計，總結了會計七原則：現金本位、一一對應、筋肉堅實、完美主義、雙重確認、提高覈算效率、玻璃般透明。 然後是阿米巴經營體制，通過授權賦權的坊市實現全員參與經營、提升目標意識、經營高度透明、自上而下和自下而上相融合、培養領導人的五個目的。重點是處理好製造部門和銷售部門之間的關係，通過“訂單式生產方式”，讓製造部門而不是銷售部門成爲利潤的決定者，以“備貨式生產方式”爲補充。要建立阿米巴之間的內部交易機制，讓內部交易和外部交易形成競爭，推動每個阿米巴拼命鑽研創新、提升產品質量。爲了防止阿米巴之間過度內耗，還要通過大量的思想動員，把“利他”哲學灌進所有員工的腦子，讓整個企業哲學共有、方向一致。 再來看單位時間覈算制度，通過一套即時統計的信息系統和簡單易懂的計算規則，每天統計每個阿米巴的收入、費用、時間，算出單位時間的附加價值，與平均工資對比，就能掌握每個阿米巴貢獻多少，哪個阿米巴在養別人，哪個阿米巴靠別人養，提升全員的核算意識。但不以金錢作爲獎勵，而是以委以重任作爲獎勵，把這種選拔人才的機制稱爲“實力主義”，區別於常用的“績效主義”。此外，通過覈算結果，把每個阿米巴與市場需求鏈接到一起，驅動他們以市場爲導向進行產品研發，最後達到“銷售最大化、費用最小化”的目的。 在我看來，稻盛和夫的哲學和實學，最貼近儒家思想中王陽明的“內聖外王”（區別在於儒家哲學側重於致仕，稻盛和夫的側重於經商），如果能夠完美貫徹，確實能打造出一流的企業。但並非人人都是王陽明、人人都是稻盛和夫，天性中“負的思維方式”也並非如此容易克服，只願天下企業家都能學一學“利他”的哲學，摒棄經濟至上的利己思想，停一停榨乾地球的腳步，緩一緩毀滅人類的進程。 參考書籍： 《幹法》 《活法》 《心法：稻盛和夫的哲學》 《思維方式》 《警天愛人：從零開始的挑戰》 《心：稻盛和夫的一生囑託》 《鬥魂：稻盛和夫的成功熱情》 《六項精進》 《經營爲什麼需要哲學》 《經營十二條》 《稻盛和夫的實學：經營與會計》 《稻盛和夫的實學：阿米巴模式》 《稻盛和夫阿米巴經營實踐》 （2026年第19-33本）

阿米巴經營 所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導爲核心，讓其自行制訂各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成爲主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。 所謂阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立覈算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。 阿米巴經營以人心爲基礎開展經營，每一位員工都是主角。 爲了採用獨立覈算制對各個組織進行管理，損益結算是不可或缺的，但若是採用專業的結算表，外行人很難看懂。 阿米巴經營大致有以下三個目的：第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門覈算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。 但是如果按照“追求銷售額最大化和經費最小化”的原則，可以無限地提高銷售額，也可以把經費支出降低到最小限度，從而無限地增加利潤。 把公司劃分爲若干個小的單元，建立由小單元在公司內部進行購銷的機制。 根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單元的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才。 第一個條件是爲了劃分後的阿米巴能夠成爲獨立覈算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出爲獲取這些收入而所需的支出”。 第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。換而言之，阿米巴必須是作爲一項獨立業務而成立的、擁有最小限度職能的單位。 阿米巴經營是能夠讓員工感受到自身參與經營喜悅的經營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經營”。 阿米巴經營雖然不會因爲一時的成就而拉大個人薪酬的差距，但對於爲了大家不遺餘力地勤奮工作、能持續提升業績的員工，會正確地評價其能力，並在加薪、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。 阿米巴領導就必須用單位時間覈算表來反映自己所希望的一年的月度目標，並思考具體的行動以實現銷售額、經費等所有指標，與成員一起採取果斷的行動。 總之，在劃分組織的時候，關鍵是從經營者的角度決定何種覈算單位才能更準確地把握經營現狀。 一直強調：“今天竭盡全力了，就能看到明天；這個月拼命工作，就能看到下個月；今年竭盡全力，則能看到明年。所以每天都必須全力以赴。”要想成就偉業，在樹立遠大目標的同時，還必須日復一日地付出不懈的努力。朝着遠大目標、兢兢業業地付出不懈的努力，成就了今天的全球性企業——京瓷。 實施“阿米巴經營”有兩個前提條件。 第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、併爲社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。 第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學裏有“以心爲本的經營”、“夥伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”等內容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在爲自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏爲別人、爲別的“阿米巴”以及爲企業整體着想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“做人何謂正確”這種高層次的哲學。

這是本很有意思的書，讀完感覺阿米巴落地難度很大。爲什麼這麼說呢？晚上正好看到劉潤老師也談阿米巴，一起梳理對於阿米巴的觀點。 阿米巴，其實在生物學上是指一種單細胞的變形蟲。稻盛和夫就用阿米巴這個概念把公司打散，拆成一個個獨立財務覈算的經營體，每個阿米巴之間從原來的部門合作關係變成了交易關係。  在上世紀60年代，稻盛和夫在京瓷使用阿米巴的時候，日本的企業管理和西方管理有着非常特殊的文化差異。 什麼文化差異？也就是日本管理的三駕馬車。第一駕馬車叫終身僱傭制；第二駕馬車叫年功序列制；第三駕馬車叫內部工會制。終身僱傭制是指，在日本，一家企業招聘一個員工時，是期待這個員工一輩子都爲我服務的。當然，企業也要保障不能裁人，即使虧錢也不能裁人，企業給員工再培訓後轉崗也不會裁員。年功序列制是指，工資不是按照員工的貢獻來發放，而是按照在企業工作的年限來發放。日本企業相信每一個人每工作一年能力就漲了一分，就增加一部分工資。 這背後的本質其實就是，員工在一家企業待的時間越長，拿的工資就會越多，這樣員工也就越不會離開企業。二戰之後，日本企業也引入了工會制，但是日本企業的工會和西方工會有個本質不同。比如美國的工會是和企業對立的，而日本企業的工會和企業不是對立的，他們叫內部工會，就是把工會放在公司裏面。這樣員工和企業就不是對立關係，而是朋友關係、家人關係。二戰之後，日本企業就採用這樣管理的方式。 可能有人一聽說會皺個眉頭，覺得這樣行嗎?這大大限制了競爭，人才都不流動了，對企業會是好事嗎？這樣的管理制度和日本二戰後人口稀少有一定關係，但這樣的制度也有好的一面。比如，這樣的制度就會讓員工之間不會互相猜忌，容易彼此合作；員工也會忠於一家企業，老闆也很願意培養、栽培員工等等一系列好處。 日本對這三駕馬車非常自豪，說這是日本經營的三大支柱，也就是終身僱傭制、年功序列制、內部工會制。所以，稻盛和夫在實行阿米巴之前，這三駕馬車是深深植入每個日本企業的血液裏面的。 在這個制度下，稻盛和夫覺得，這樣不行。員工根據年限領工資，安排做什麼就做什麼，可我怎麼知道他們的貢獻大小呢，員工也應該知道自己的貢獻大小啊。於是就有了阿米巴。這樣每個阿米巴就知道自己創造的價值了。   如果每個人都知道自己對企業貢獻值的大小，那自然會有一個想法，我的收入應該和我的貢獻值掛鉤。可一旦掛鉤，就和“三駕馬車”管理方法矛盾了。 怎麼辦？稻盛和夫選擇了一個非常有趣的辦法，四個字：敬天愛人。什麼意思？敬天愛人的意思是說，我們創造的價值、我們的貢獻是爲集體貢獻的。 所以，如果一個人創造的價值多，貢獻高，那麼我們就在精神上給你獎勵，一起喫飯，表揚你，承認你的貢獻。你要問我，給錢嗎？對不起，不給錢。因爲給錢這事是根據年功序列制發放的。聽到這裏，你可能會不理解，這不是“忽悠”嘛。老闆要求員工敬天愛人，員工信了，結果錢都被老闆賺走了。既然敬天愛人，那老闆要不要也一起敬天愛人？1984年，在京瓷25週年紀念的時候，稻盛和夫把自己所有的股票都送給了員工。也就意味着稻盛和夫是不持有京瓷股份的，後來稻盛和夫主掌日航的時候，更是0薪水。 所以稻盛和夫是真的信敬天愛人，也是這樣要求自己的。 如果一定要學習阿米巴，那你應該首先要學稻盛和夫的敬天愛人。你要問你自己，你會把所有股份都給員工嗎？如果你還有股份，自己做不到敬天愛人，那建議你，還是去學習內部市場化吧，比如我閱讀記錄裏提到的OKR方法，前幾天學習梁寧老師《增長思維30講》，裏面就有字節跳動公司應用OKR的案例，也許這是新時代的新管理答案。

稻盛和夫一手打造兩家世界500強（京瓷、KDDI），高齡拯救破產日航，阿米巴是京瓷兩大核心支柱之一。十週年版完整收錄原版全書內容，補充落地實操細節、實踐誤區，釐清哲學根基與工具落地的先後關係。 　　阿米巴本義是單細胞變形蟲，可自由分裂、獨立存活；企業層面，就是把龐大公司拆解爲無數可自主經營、獨立覈算的小單元，哲學爲魂、組織爲骨架、經營會計爲心臟，最終實現全員經營、人人皆是經營者。 　　第一部分：阿米巴經營的深層邏輯（哲學根基） 　　先理解稻盛和夫的出發點，阿米巴經營的根基是“作爲人，何謂正確”的經營哲學。 　　1. 核心目的：確立與市場直接掛鉤的部門獨立覈算制度 　　傳統的金字塔組織會導致基層員工只對上級負責，而不對客戶和市場負責。阿米巴將組織劃小，讓每個小單元直接感受市場溫度，目的有三： 　　①實現全員參與經營：不再是老闆一人算賬，而是人人都有自己的賬本。 　　②培養有經營者意識的人才： 把“打工人”變成“小老闆”，讓他們在算賬中學會經營。 　　③玻璃般透明的經營：消除老闆與員工的信息不對稱，凝聚信任。 　　2. 哲學根基：以心爲本的經營 阿米巴是“算賬”的制度，但它的靈魂是“人心”。稻盛和夫表示：如果員工之間沒有信賴和利他之心，阿米巴會立刻淪爲分崩離析的內部競爭。 　　關鍵點：阿米巴的劃分、覈算表的運轉，全部建立在“家族主義”和“夥伴意識”之上。沒有哲學共有的阿米巴，是災難。 　　第二部分：阿米巴的三大核心機制（實學體系） 　　書中最核心的實操內容，可以歸納爲三個支柱： 　　支柱一：劃分阿米巴單元 　　三個條件： 　　1. 能夠獨立覈算（有明確的收入和費用）。 　　2. 能夠獨立完成一項業務（像一個完整的小公司）。 　　3. 不損害公司的整體方針和利益（不能爲了小團體的利益損害大局）。 　　精細度： 阿米巴可以小到幾個人，也可以大到幾十人，核心是“能看清業務狀態的單位”。劃分會隨着市場和組織能力的變化，保持靈活重組。 　　支柱二：單位時間覈算表 　　這是阿米巴經營的“儀表盤”，其設計思想極其精妙。 　　核心公式： 總附加值（結算收益） / 總時間 = 單位時間附加值（元/小時） 　　總附加值 = 生產總值（對外出貨+內部銷售） - 扣除費用（原材料等，不含人工）。 　　重點：爲什麼扣除費用裏不含人工費？ 這是阿米巴人性化的關鍵。如果把人工費當成本，領導就會壓低工資，導致人心離散。單位時間覈算表追求的是附加值的最大化，而不是成本最小化。 　　管理節奏：次日甚至當日即可出具覈算表，讓員工“看着儀表盤開飛機”，迅速修正航向。 　　支柱三：阿米巴之間的內部交易（核心難點） 　　這是阿米巴運轉的血液，也是最考驗智慧的地方。 　　內部買賣制： 各工序阿米巴之間是“客戶關係”。下一個工序是上一個工序的客戶，需要討價還價，確定內部轉移價格。 　　定價即經營： 內部定價直接決定各阿米巴的收支，是公司整體利益的體現。這要求領導人必須對市場定價和內部成本結構有極深的洞察。 　　衝突處理： 當阿米巴之間就價格產生衝突時，不能靠行政命令，必須基於“作爲人，何謂正確”的哲學解決——即到底哪個方案對整體客戶和公司最有利，需要高層具備利他心的決斷。 　　第三部分：阿米巴經營的實踐挑戰與反思 　　書中沒有迴避這套體系的難點，十週年版中更有深刻總結： 　　1. 對領導者的極高要求 　　阿米巴長要有經營者意識，本質上是“小企業家”。他們必須懂會計、懂業務，還必須具備公正無私的品格。“如果阿米巴長只想讓自己的部門好看，阿米巴立刻崩盤。” 　　2. 哲學與實學的順序不可顛倒 　　這是許多企業導入失敗的根本原因。沒有稻盛和夫的“哲學共有”，阿米巴只是漂亮的績效考覈拆分工具。 　　失敗路徑： 先劃小覈算單元 -> 用覈算表嚴苛考覈 -> 與收入直接掛鉤 -> 部門牆越來越厚 -> 內部交易扯皮 -> 系統崩潰。 　　成功路徑： 高層決心 -> 全員哲學學習（人生/經營哲學） -> 建立信賴 -> 導入覈算表作爲“飛行員儀表盤” -> 用於培養人才而非考覈懲罰 -> 持續改善。 　　3. 阿米巴是手段，不是目的 　　稻盛和夫在晚年表示，“提高心性，拓展經營”纔是終極目的。 覈算表是用來修煉我們心性的鏡子，照出我們的利己之心，轉化爲利他之心。如果只追求“單位時間附加值”這個數字，員工壓力巨大，走向追求短期數字的歪路。這條原則必須和第一條結合起來理解。

整體還是抱着好奇的態度來看這本書的，因爲這本書試圖解決一個非常複雜的問題：勞資階級關係應該如何調和與解決？馬克思的方案大家都知道，那爲資本家發聲的稻盛和夫呢？ 他提出了兩方面設想：京瓷哲學和京瓷會計學，一方面從理論上，構建了以儒家文化爲底色的利他哲學：全部人員需要努力，認真，負責。另一方面又從實踐上建立了會計學標準：所有的成本和時間都需要量化，生產部門和銷售部門需要都爲利潤負責，完成公司目標：“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，爲人類社會的進步發展做出貢獻。” 但是這看似很美好，但犯了既要又要的邏輯謬誤，可以說矛盾不但沒有統一，甚至更割裂了。如果從實踐出發，每個部門的利潤需要和每個部門的收入掛鉤，那任何一個部門的支出都是另一個部門的收入，那按利潤最大化的原則，所有部門都需要提供價值小於價格的服務，而購買的部門則需要價值大於價格的服務，這本質上就是矛盾的。 如果從理論出發就更難了，一方面需要對部門負責，對利潤負責；另一方面需要對整體公司負責，對法人負責；但往往這些責任是衝突的，總部的費用需要平攤，那對利潤就是損害，部門的毛利增長，必然會損害其他部門的收益，實事求是的說這是做不到的。 現代企業制度設計的根源在分工，分工讓專業的人做專業的事情，通過公司的有機組織從而得到整體收益，其中的費用覈算是通過財務報表均攤在每個部門之上的，阿米巴法則非常適用於小團體公司，進賬出帳透明，採購透明，銷售透明，本質上會極小的減少溝通成本，提高效率。但在大公司裏如果也這麼做，本質上就是增加內部競爭，讓每個人在這種競爭狀態中爲了生存不得不拼命努力，企業才能獲得超期利潤。 最後從意識形態來說，讓資本階級公開賬本，就會透露出剩餘價值的可怕邏輯，讓無產階級拼命努力，且只是靠鼓勵跟那兒畫餅充飢，更是讓人難以忍受。這一套既要又要，粗看什麼都好，細看全是漏洞，實在是沒什麼意思。

幾乎把稻盛和夫寫的書看了個遍。所有的書打成包合成一個整體來看，我認爲主要是表達兩個重要觀點：一是如何樹立正確的管理認知，這就是他主張以“敬天愛人”爲核心的經營哲學，是“道”；二是如何成功經營企業的具體手法，這是“術”。 “阿米巴經營”這本書是“有道有術，知行合一”的典型代表，非常值得我們學習。   “阿米巴”是什麼？“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出僞足，形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，具有極強的生存適應能力，有幾十億年的歷史，是地球上最古老，最具生命力和延續性的生物。  “阿米巴經營”是由“經營哲學、組織劃分、經營會計”三部分組成，經營哲學是屋基，組織劃分與經營會計是兩條頂樑柱，猶如建房子，三者缺一不可。 1. 經營哲學。“敬天愛人” ，“以心經營” 每個企業都應該樹立一個正確的經營哲學,這是企業經營的根基所在，也是彙集員工凝聚力與向心力的關鍵。然而，什麼樣的經營哲學纔是正確且富指導性的呢?稻盛和夫指出：“敬天愛人”，“以心經營”。 “敬天愛人”“以心經營”是阿米巴經營哲學最重要的原則，也是阿米巴經營的根基。所謂“敬天”即處事要遵循天理與天道,。“愛人”即以“利他之心”對待“他人”，這個“他人”包括顧客、股東、員工、社會和利益相關者。在如今這個“敬己愛錢”的物質社會中，“敬天愛人”，“以心經營”尤其重要。這就需要經營決策者轉變經營理念,遵循天理與天道做事，本着“利他之心”經營企業，與員工形成一種互相信賴、共同奮鬥的夥伴關係，這樣，才能讓員工們感受到企業的溫暖與信賴，激發員工的工作動力，提高員工們的工作效率，從而爲企業創造更多的價值。 2.組織劃分。“獨立完成工序或者流程，創造市場價值組織劃分”是阿米巴經營的一種必要手段，中國企業有效推行阿米巴經營落地離不開合理的組織劃分。然而，組織劃分應該遵循什麼原則進行纔算合理? 其實組織劃分並不難，主要根據“能獨立完成一道工序且能創造市場價值”這一原則來實施。經營者可以根據每個部門職能、所處地域、服務對象等不同而把企業劃分成爲一個個小集體，每個小集體都可以像一個獨立的中小企業一樣單獨覈算。這樣做不僅能夠明確分工，還能夠提高員工的經營意識與工作效率，讓員工自覺地以企業主人翁的姿態去爲公司創造更大的價值。比如說房地產開發企業的主價值鏈可以分爲“項目拓展、項目策劃、規劃設計、工程施工、營銷管理、客戶服務”六個工序，每個工序相當於一個“阿米巴”，於是每道工序內部既有費用開支也有收入，這樣不僅可以提高員工的工作積極性與參與性，還能提高工作效率，並在企業內部營造一種積極向上的工作氛圍。 3.經營會計。每個“阿米巴”都會進行會計覈算,但是大部分的經營者都是會計門外漢。於是企業在導入阿米巴經營的時候不免會有疑惑：阿米巴經營如何進行會計覈算才能方便經營者管理呢?這就需要依據“銷售額最大化，費用最小化”這一原則,通過“單位時間覈算表”來進行會計覈算。 “銷售額最大化，費用最小化”是阿米巴經營會計最重要的原則，屬於管理會計的範疇，主要通過“單位時間覈算表”來實現。在“單位時間覈算表”裏，專業的會計專業術語經過“通俗化”與細分後更淺顯易懂，便於每個員工瞭解。每個小阿米巴每天通過制定“單位時間覈算表”來統計當天所發生的訂單、生產、經費、銷售、時間等經營信息，及時將結果反饋給現場，即使市場價格不斷變動，各阿米巴也會迅速採取必要的應對措施，避免出現覈算迅速惡化的狀況。 而“單位時間覈算表”主要通過單位時間附加值來計算員工每小時勞動時間能夠產生多少附加價值，再與單位時間平均勞務費進行對比, 如果阿米巴的單位時間附加值低於單位時間平均勞務費,就表示該阿米巴虧損;反之，如果超出單位時間平均勞務費,就表示盈利, 因此,每個小阿米巴領導都可以時刻關注“單位時間”盈虧的臨界點，及時做出應對措施。 相關計算公式爲： 單位時間附加值=結算銷售額/總勞動時間 =(銷售收入-經費支出)/(正常班數+加班數) ；單位時間平均勞務費=總勞務費/總勞動時間。     稻盛和夫提出阿米巴經營在中國落地不可生搬硬套，要結合企業的實際情況來推行，但是，中國企業如果要有效推行阿米巴經營落地離不開上述的三大原則，這是阿米巴經營的靈魂所在。   謝謝閱讀。歡迎觀點分享。

這本書我看了三遍，推薦做企業的書友們一定耐心看完。 本書我給予五星評價。 我的思肯投資也準備導入該模式。 日本商界流行一句話：中小企業像膿包，大了之後就要破。 這是因爲中小企業管理主要靠老闆，一旦規模擴大，就很容易失控。而阿米巴經營模式，便是解決企業做大中的有效方式之一。 【關於作者】 他的創立者是被稱爲日本的“經營之聖、人生之師”的稻盛和夫，他與松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田宗一郎（本田公司）並稱爲日本“經營四聖”，稻盛和夫是唯一在世的，他用40年時間創建了兩家世界500強企業，他是4000多名經營者追隨的企業導師，曾出版過10多本介紹企業經營理念和人生哲學的圖書。 【阿米巴效應】 稻盛和夫的阿米巴經營模式成就京瓷和日航兩大商業奇蹟： 1、京瓷企業五十多年從未虧損，讓它快速步入世界500強行列。 2、78歲高齡的稻盛和夫接手日航，導入阿米巴模式，3個月就讓這個航空界巨無霸扭虧爲盈。2010年財年日本航空利潤1884億，盈利全球第一；2011年財年，在受東日本大地震的巨大影響情況下，營業利潤2049億日元，盈利再創新高。 日本已有超過300家的企業在京瓷關聯公司的指導下引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。 中國很多企業也導入了阿米巴模式。 俗稱小中梁地產，四年時間10億規模做到2017年1230億。 【何爲阿米巴】 阿米巴經營”名詞由來是因爲這種模式很像一種單細胞構成的變形蟲，阿拉丁語翻譯過來叫阿米巴，這種原生變形蟲會根據外界不斷變化形體。 “阿米巴經營”模式將企業分爲多數個小集體，每個小集體獨立覈算、獨立決策、自負盈虧，業績評估也是按照各個小集體進行而不是整體。 阿米巴經營——是一種獨特的管理會計體系，它將公司組織分爲一個個的小阿米巴小集體，以“單位時間覈算”這種獨特的經營指標爲基礎，徹底追求附加價值的最大化。 在“阿米巴經營模式”中，各個阿米巴的領導將主導制定各自計劃，並依靠全體成員的智慧和努力去完成目標。通過這種做法，現場的每一位員工都將成爲主角，主動參與經營，進而實現“全員參與的經營”。同時，還開創性地構建了精細的部門獨立覈算管理機制，從而能夠準確地把握各個阿米巴的經營狀況。此外，始終堅持如玻璃般透明的經營原則，讓所有人都能夠清楚地瞭解每個部門的經營狀況。

《阿米巴經營》並非單純的會計或組織工具，而是一套以哲學爲根基、通過“小集體自治”激活全員潛能、以現金流轉衡量成果的完整經營體系。正確理解並落地，可使企業更敏捷、更盈利，也讓員工真正成爲企業的合夥人。 《阿米巴經營》這本書重點內容回顧 1. ​​經營哲學：以“做人何爲正確”爲出發點​​ • 稻盛和夫認爲，企業經營必須首先確立“追求員工幸福與社會進步”的價值觀，並通過“實力主義”選才、“透明會計”防腐，奠定信任基礎。 2. ​​阿米巴模式的核心——“小集體自主經營”​​ • 將企業拆分爲若干獨立覈算的“阿米巴”單元，如同細胞分裂；銷售、採購、生產全部通過內部交易價格驅動，使每個單元像獨立公司一樣思考與行動。 3. ​​三大支柱決定成敗​​ ① ​​牢固的經營哲學​​：價值觀與會計原則統一； ② ​​精細的部門獨立覈算​​：以“單位時間覈算表”衡量效益； ③ ​​全員參與經營​​：前線員工也以經營者視角決策。 4. ​​實施步驟與要點​​ • ​​組織劃分​​：按產品、客戶或地域拆分，確保邊界清晰、內部交易明確； • ​​會計原則​​：採用“現金本位”與“內部結算價”，避免賬面利潤與現金流脫節； • ​​人才培養​​：通過輪崗、經營會議讓員工體驗經營者視角，落實實力主義晉升機制。 5. ​​京瓷案例：從陶瓷零件商到跨國集團的蛻變​​ • 研發、製造、銷售被拆分爲多個阿米巴，實現“訂單驅動”生產，大幅降低庫存； • 強調市場調研與客戶反饋閉環，快速調整產品結構； • 多元化佈局與技術創新並進，依靠阿米巴模式保持各事業體靈活與盈利。 6. ​​預期效果與適用範圍​​ • 提升管理透明度、成本意識和決策速度； • 激發員工主動性，使中小企業也能像大型集團一樣快速適應市場； • 全球已有 500 餘家公司在不同程度上導入該模式，並觀察到業績顯著提升。 7. ​​給中國企業的啓示​​ • 先定“文化與價值觀”，再談組織設計； • 通過“內部市場化”打破部門牆，而不是單純分權； • 讓財務語言通俗到每個業務單元，形成全員經營意識。

把三本書連起來讀了一邊，《稻盛和夫傳》《幹法》還有這本阿米巴經營。 我有個習慣，看這種致用類型的書，總會想一下，這事放在中國，放在國企，民企，能否應用，這種理念是否和社會大環境、大文化有關。 企業的發展進步，尤其是企業文化的形成必須是企業小環境和社會大環境相互影響，相互協調的結果。我們知道歐美、日本和中國的價值觀和社會大文化有很大不同的，我們知道每一種方式都不是完美的，他在解決問題的同時，也會有需要規避的風險，日本的經營理念和方法都是建立在日本社會大環境基礎上的，這個社會大環境就是規避風險的基礎條件。 舉個例子：阿米巴經營分成的若干小組，每個小組都像企業一樣經營，那就會出現每個小組都爲了自己的利益而不顧他人利益的情況出現，我們知道日本社會的誠信是較好的，而且日本人普遍敬業程度也很高，契約精神雖不像歐美那麼高，但也屬於很高的程度，在這樣一種情況下，稻盛和夫能夠客服阿米巴經營所帶來的風險。 如果放在中國，我想這是行不通的，我們的企業也有很多學習並踐行了阿米巴經營，但好像沒有成功的案例，這裏面體現的就是文化差異。 總體來看，我們還是要找出適合我們中國社會大文化和價值觀的管理方法，也有很多企業在尋找方法，也取得了成功。 糾其一點，還是要以人性爲出發點，探究人的本性和客觀規律，能找出適合我們的管理方法，各位可以思考一下，我們國人的人性的本質是什麼？（我原來評價過大國企的工人的本質需求，就是少幹活多掙錢）

《我的阿米巴——收穫與BUG》 多年前，沒帶團隊時候，對管理一無所知的情況下看了很多管理的書，感覺不過是老生常談的陳詞濫調罷了，而隨着自己帶團隊，進而今天負責全面經營，我真實的感受到了，優秀的管理即是哲學，一定要用哲學這個詞，就如同稻盛和夫本書中所表達的，“作爲人，何爲正確”，是指導他的企業不斷發展壯大的根源。 這本書是實踐性較強的一本工具書，主要是介紹了稻盛和夫最經典的一個經營機制——“阿米巴”。稻盛和夫在創業初期就不斷探索這個機制，他基於自己看待“人”以及“人的價值”的問題上，創造性的將企業按流程等原則，拆分成了很多小的經營單位，這個經營單位就叫阿米巴，阿米巴有兩個特性：獨立經營和獨立覈算。有以下幾個好處：可以培養人才，可以統一大家的目標，讓壓力傳導至每一個部門和人員身上。 正當我遇到經營上問題的時候，這本書給了我很大的啓發。 今年2月底，全國新冠疫情拐點剛到，我極爲明顯的感受到我的團隊經營上出了一些問題，最主要的兩個問題：就是我想培養的人很難成長起來，同時各部門的績效考覈讓我總覺得怪怪的，感覺起不到什麼作用，於是我開始尋找答案。 我做覆盤後我發現在培養人這個事情上，我犯了一個錯誤，我誤以爲自己就是伯樂，在相馬，但實際上第一我做不到，同時被培養的那個人不一定有這個底子，更不一定有這個意願，並不是所有人都真正的渴望成長，因爲成長意味着痛苦。我總結未來我要“賽馬而不相馬”。既然要賽馬我就需要有一條賽道，這就涉及到目前的績效考覈，之前的考覈最大的問題在於，沒有穿透，各部門解決個部門自己的KPI就可以了，但是合起來一看，各部門的KPI是完成了，但是整個團隊的KPI還是差很多，爲什麼？因爲我在做過程考覈，相當於團隊消耗着自己的利益來幫助各個部門完成自己的KPI。這樣的背景下，做出來的考覈也無法讓人真正的成長。 隨即我開始着手改變，整個3月份都在設計，4月初拿出了初步的方案，從根基上改變我們的模式，這種變化是： 企業平臺化； 平臺賽道化； 賽道數據化； 數據交易化； 交易內部化； 內部市場化； 最後，利潤中心化，讓所有成本部門、產出部門、費用部門全部轉化爲利潤部門。 當我把初步的方案公佈後，我團隊中有個人說了一句，這不是“阿米巴”嗎？ 我聽到後猛然驚醒，立即翻書閱讀，這一讀，感覺每讀一章都覺得爲我量身定做，我一遍讀這本書，一邊繼續修改着我的方案，並補充進我缺失的很多部分，比如獨立覈算、單位時間覈算表等，期間家中有喜事，擱置半月，至5月中旬，第二版終於向團隊公佈。 冥冥之中自有安排，我很幸運，也希望有所效果。 但我依然發現了“阿米巴”的對我而言最困難的部分，它對領導的要求極高，首先一定是一個“完美人格”，這也是我覺得的第一個BUG之處。比如內部定價的環節，要求阿米巴的負責人無私、公正，這意味着不能有失誤，更不能只爲自己謀利；再如所有阿米巴培養出的人才必須交公，書中對此作限制的要求就只是一句話：“阿米巴領導必須有這樣的胸懷。” 其次，阿米巴的經營機制並不是完美的，因爲它必須建立在優秀的團隊文化上，沒錯，又是團隊文化，否則再優秀的經營機制也會失敗，這點作者在書中也承認了。比如必須要讓阿米巴領導有強烈的任務完成願望和經營的使命感，不講任何藉口，要有使命必達的精神，要用極大的熱情來幹工作。這、這不就是“打雞血”嗎？很遺憾，這對我來說是很難的，我並不是一個會激勵人的人。 最後的BUG，阿米巴從另一個角度來看，不就是馬克思所說的“剝削剩餘勞動價值“嗎？稻盛和夫把“結算收益”和勞動時間做對比，計算單位時間的產出，但是這並不是作爲阿米巴收入的依據，稻盛和夫在書中提醒，以各部門的利潤作爲報酬的依據是很“危險”的。他認爲勞務報酬是根據人力部門和員工談判計算的，然後以“榮譽感”作爲完成阿米巴利潤任務的獎勵。這種並非“按勞分配”的薪酬標準，是不是像極了馬克思描述的？尤其在勞動者沒有議價能力的市場上，如果勞動者有議價能力，最高經營者也只需要提高預算售價即可。哇，高，實在是高！ 那，這幾點綜合來說，我個人還需要不斷思考和精進。 對了，我在團隊內做的獨立覈算單位不叫阿米巴，叫“利潤中心”。 2020年5月19日 西安 西北大學