領導的語言：與團隊溝通的藝術

領導，靠“說”，還是靠“做”？ 領導，到底是靠“說”，還是靠“做”？ 我國領導力語法理論模型創始人風裏給出了明確的答案，那就是“說”。 無獨有偶。美國著名領導力教練、演講和觀點方面的專家喬爾·施瓦茨伯格也認爲，優秀的領導者所依靠的主要是恰當有效的語言溝通。 畢竟，作爲一個團隊的領導者，你所作的一切絕不是隻關於你自己。 只有能把自己的想法有效地傳達給下屬，運用恰當的語言吸引下屬的注意力、贏得他們的信任，才能讓他們真正地追隨你，去你想要他們去的地方。 爲此，喬爾結合自己多年擔任公司高級職位的個人經驗，創作出了《領導的語言》一書，目的是要給所有領導者們提供一本最爲實用有效的溝通指南。 一、三思而後言，找到最有效的溝通模式 溝通是門藝術，對於領導者更是如此。因此，在講話前，先在頭腦中醞釀一下自己要表達什麼，這一點非常重要。 第一，傳達觀點比傳達信息更重要。 在領導者的溝通中，傳遞出團隊的奮鬥目標是個非常重要的事情。它可以給團隊一個有意義的理由，激勵團隊成員努力工作。 那麼，目標在領導的語言中是通過什麼來體現呢？那就是“爲什麼”。 也就是說在傳達完一些信息、數據之後，你還需要向團隊成員解釋你爲什麼建議這麼做、闡述一下這個觀點對工作的影響。這既可以讓大家瞭解工作目標，也可以強化你作爲領導者的角色。 比如： “數據表明，加大宣傳力度會使我們的營業收入超出預期”。 “採用這一策略能夠讓我們以一種全新的方式來保護環境”。 領導在溝通中表達願景也是給團隊提供明確目標的方式，也就是向團隊成員展示出一幅未來5年、10年甚至20年後的願景圖。 這是每個團隊成員都想了解的事情，它會比你講怎麼做更鼓舞人心，會激勵大家共同朝着更美好的未來而努力。 需要注意的是，在傳達願景時一定要簡明扼要。 一位名叫勞倫·塞吉的高管溝通教練建議就說：“把你想表達的願景濃縮爲一句話，讓人們可以不費吹灰之力地重複這句話，並且能輕輕鬆鬆地把它分享給其他人”。 總之，向團隊傳遞出目標和願景是最能彰顯你領導力的環節。。 第二，團隊想要聽到的+團隊需要知道的=領導需要表達的。 喬爾認爲，只有在這個等式成立時，纔是領導者表達的最佳時機。 用美國加利福尼亞州參議員黛安娜·范斯坦的話說就是：“百分之九十的領導力是傳達人們想要的東西的本領”。 TED演講爲什麼能在全世界有那麼大感召力？就是因爲它的演講者們非常關注用戶的需求，他們會關注對觀衆有價值的內容，而不是隻關注自己感興趣的內容。 領導者也一樣，把團隊成員的需求放在第一位纔是關鍵。 因此，你要想辦法通過多種途徑來獲取有用的信息，比如：召開核心團隊會議討論、通過人力資源團隊的反饋、還可以搞一些小問卷小調研等等，從而掌握團隊成員想要了什麼、什麼樣的信息對他們是有價值的，再有針對性地準備講話的內容。 這還不是全部。準備好講話內容後，還要向自己提出以下幾個問題： ·在我所表達的觀點中，對團隊成員最有價值的是什麼？ ·上述觀點對我的團隊成員來說有什麼價值？ ·我希望團隊成員如何根據這一點來進行思考或行動？ ·這是他們現在想要和需要聽到的嗎？爲什麼？ 回答過這幾個問題之後，你就會知道是維持這些內容，還是要做一些修正了。 二、溝通，不需要完美但要足夠真誠。 美國一家戰略諮詢公司曾經就領導力做過調研，結果顯示：除了“薪酬”和“員工福利”，員工認爲“直截了當、坦率直言的領導力”最爲重要。 可見，領導在溝通中的語言風格、表達方式有多麼大的影響力。就此，喬爾也提出了幾條建議： 第一，傳播信心。 對於領導者而言，不只要擁有自信，更重要的是把這種信心傳遞到到你的團隊成員中去，提升大家的信心。 要做到這點，最有效的方法是果斷，也就是在講話時要表達明確的立場和清晰的決策方案，不能陷入“決策癱瘓”或者是含糊不清的表達，讓團隊滋生焦慮的情緒。 在表達自信上，動詞的選用非常重要，領導者要選擇最能準確傳達意思、最令人印象深刻的動詞。比如用“能夠”替代“可能”，用“防止”替代“避免”，用“戰勝”替代“面對”，用“提議”代替“分享”等等。 舉個例子：我提議（分享）的這個新方法，將會使我們的進程更高效。 很顯然，用“提議”是在明確表明你的觀點，告訴大家如何做；而“分享”只是拋出一個事實，至於如何做，讓聽衆來自己決定，絲毫沒有領導的意味。 第二，表達同理心。 有人說，領導者的關鍵角色之一是“首席移情官”。這麼說一點不爲過。 因爲領導只要在溝通時展現出一點點的同理心，就會讓下屬倍感溫暖。 當然，領導者的同理心與我們一般所說的同情心並不同。畢竟，你的職務和地位決定了你需要擁有與衆不同的同理心： ·創造各種各樣的機會去傾聽團隊成員的想法，而不是凌駕於他們之上； ·一定要對團隊成員的需求、問題和建議做出快速反應； ·一定要實事求是、誠實守信，不要對團隊成員做出過分的承諾或毫無根據的保證； ·一定要以坦率直言、誠實可信的態度面對壞消息，從而減輕團隊成員對未知的恐懼； ·一定要諒解團隊成員出現的難過、沮喪和焦慮的情緒，爲他們提供實際的幫助…… 第三，傳遞真實性。 什麼樣的話才能讓領導者的話聽起來更真實可信呢？ 首先，要使用與自己講話風格或詞彙類型相匹配的語言，不要爲追求華美或是充滿詩意而失去了個人特色。 其次，省略演講稿。讀稿子相當於把一次演講變成了表演，從而失去了溝通的效用。 團隊成員並不需要一次完美的演講，他們只是想聽到你真實而自然的表達。因此，演講前只需要做個簡單的綱要，以避免遺漏一些重要的環節和關鍵點就可以了。 最後，你要講的內容必須是你也相信的的事情。 不要低估了你的聽衆，如果是你不相信的內容，聽衆完全可以從你的表達、肢體動作和語氣中發現那些誇大的、不真誠的東西。 第四，以故事爲載體。 講故事在演講中的重要性已經是衆所周知的事實。 但是，對於領導者而言，故事本身絕不是最重要的環節，它只是表達有意義觀點的一個載體。關鍵是要把你的故事和你的觀點聯繫起來，否則就失去了故事的意義。 比如，星巴克的首席執行官司霍華德·舒爾茨，就曾講述自己是個孩子的時候，父親因爲一次事故而無法工作。他在講這個故事時，最終將價值點落在：它讓自己懂得了，對自己的員工要給予足夠的關心和關愛。 那麼，以故事爲載體的具體的話術有哪些呢？舉幾個例子： ·這個故事說明了爲什麼我們必須要…… ·這個案例研究證明的了……的重要性。 ·這一刻是我開始欣賞……的關鍵。 第五，幾個特別的技巧。 1、停頓。 喬爾認爲，停頓是最強大的語言工具。 一方面它可以給你的大腦留出時間來思考下面要說什麼，同時也讓聽衆有時間來消化和處理你所說的觀點。 有意識地停頓還可以幫你少用一些“嗯”“啊”等無用的語氣詞，減少給聽衆留下的不自信的感覺。 2、感謝要真誠。 在公衆場合表達對團隊成員的認可，既可以提高團隊士氣，也能體現你對他們的關注，讓團隊成員感受到自己的價值。 當然，感謝時不是簡單的“謝謝”兩個字，而是要能說出一些細節，而且細節越多越好。比較一下以下兩句話： ◗我要感謝小張，因爲他上週做了一次客戶調研。 ◗我要感謝小張，上週他在客戶調研前，做了充分的功課，思考了很多，因此在調研時既能做到覆蓋面廣，也有極強的針對性，使得調研結果更客觀、更有實際意義。 很顯然，第二句因爲多了很多細節，會更能讓人看到領導的關注和發自內心的真誠感謝。 3、使用“注意力磁鐵”。 所謂的注意力磁鐵就是那些能立即突出觀點、使自己的想法脫穎而出的短句。它不只可以吸引聽衆的注意，也可以幫你在不小心跑題時迅速拉回到主題上來。 具體的話術舉例如下： ·事情是這樣的…… ·需要說清楚的是…… ·我的觀點是…… ·你們需要記住的一點是…… ·如果你只能從這次演講中收穫一點，那這一點是…… 需要強調的是，注意力磁鐵也不能過度，否則就會讓力量和效果減弱。 4、學會使用“三的法則”。 所謂“三的法則”，就是三個排比詞、三個排比句。這種溝通策略也被稱爲“三平行”。 下面是美國總統林肯在演講中曾出現過的幾次使用三平行短語的例子： “……不是我們奉獻、聖化、神化了這片土地” “……要使這個民有、民治、民享的政府永世長存”。 再舉個三平行排比句的例子： 我們之所以成功，是因爲我們有力量。我們的力量體現在我們使命的完整性，我們的力量體現在我們員工辛勤工作，我們的力量體現在我們共同致力於讓世界變得更美好。 相信，當你讀到這些句子時，一定會感受到它強大的感染力。因此，喬爾認爲，在演講的開始和結尾用“三平行”策略，會給整個演講帶來驚人的效果。 三、針對不同情境，使用有針對性的溝通模式 前面我們講了很多普適性原則，但是如果領導者能夠根據不同的情境，使用特定的語言方式和溝通方案，就會最大程度地發揮溝通的效用。 場景一：向團隊成員傳達壞消息，比如減薪、裁員等。 1、避免模棱兩可，要把事實真相告訴大家，不要讓他們去猜測。 2、不要做過多承諾，一旦做不到會有損你的名譽。 3、不要故意弱化壞消息，不要試圖將危機事件轉危爲安，也不要誇大危機中的“一線希望”。 4、承認這個壞消息確實令人感到難過，但更要強調這麼做是對公司和員工而言最好的選擇。 5、避免長篇大論地講述做出決策有多困難，如果你這麼做，其實不過就是爲了讓自己好過而已，並不是在給員工支持，反而是在向員工索取情緒支持。 場景二：危機期間的溝通。 2020年，曾有一個關於信任度特別報告，名叫《信任與新型冠狀病毒》。其中顯示：在危機期間，有63%的員工更相信領導者與他們的溝通，這個比例超過了他們對政府網站和媒體的信任度。 任何組織、單位都會有遇到危機的時刻，這個時候，領導者更要加強與員工的溝通。除了上面傳達壞消息的一些意見外，領導者還要注意以下幾點： 1、在危機早期，要及時傳達信息，鼓勵團隊成員保持冷靜、樂觀的態度，做好應變的準備； 2、用積極的方法去溝通，儘量多地使用“去做”，儘量少用“不做”；儘量多地說“我們將會”，儘量少說“我們不會”。 3、在組織內部多多分享那些積極向上、振奮人心的人和事，讓其他團隊成員找到效仿的榜樣。 場景三：慶祝具有里程碑意義的事件。 1、可以在慶祝時提及一些重要的數據，以增加說服力。 2、對事件有貢獻的成員和團隊，要予以點名表揚和嘉獎。 3、可以講述一個具體的有關客戶或顧客的故事，以體現這一成就的影響力。 除此之外，由於這種事件往往代表的是某一目標的達成，意味着要走向新的征程，奔向下一個目標。因此，還可以利用這個機會來闡述一下這個成績所帶來的啓示，引領團隊成員進行更深遠的思考，比如：這一成就是否意味着催生了一個新的發展機遇？取得成就的工作模式是否可以繼續代入到新工作中？等等。 場景四：公佈新的政策或新的戰略方向。 在這種時候，領導者的目的就是要激勵團隊成員努力工作。要達到這個目的，就要在講話時傳遞出以下的觀點和信息: 1、新舊政策之間的變化是什麼？誰會受到影響？新的政策何時生效？ 2、爲什麼要做出這個決策？ 3、爲什麼要對這個決策感到興奮並充滿希望？ 4、對團隊成員的奉獻和辛勤工作表示感謝。 5、告訴團隊成員：他們可以用什麼方式、在哪裏對新的政策提出問題或分享反饋。 結語 亞里士多德在他的著作《雄辯的藝術》中，曾提到說服觀衆的三要素，分別是: ·人品訴求(Ethos)：使用權威、高可信度和人品獲得讀者認同 ·理性訴求(Logos)：使用邏輯論述和說理，提升說服力 ·情感訴求(Pathos)：使用情感吸引力，與觀衆達到共情、共鳴 雖然這個觀點來自於遙遠的4世紀，但是這對我們的領導者而言，仍然是極具有現實意義的。 它告訴我們：作爲一個領導者，你的溝通永遠別忘了這六個字： 品格，論證和情感。