戰略規劃的興衰

這本書的核心就是一句話：規劃不是戰略。規劃是寫PPT、排日程、算賬，它只負責整理已有的想法。而戰略是創造新的打法，需要靠直覺、浸泡在一線、或者從試錯中長出來。用規劃完全代替戰略，會讓企業失去靈活性和創造力。 一、關於規劃的三大靈魂拷問 第一，規劃到底是什麼？它就是把事情拆成步驟、定好時間、配上預算的一套正式化流程。它本質上是分析，是把東西切碎了看。它只能處理已經清楚的事情，不能幫你發現新東西。 第二，爲什麼大多數規劃都失敗了？因爲世界變化太快，你沒法用去年的數據準確預測明年，這是第一個硬傷。第二個硬傷是，做規劃的人往往坐在辦公室裏看報表，遠離客戶和現場，根本不瞭解真實情況。第三個硬傷是，規劃只會拆解，而好戰略需要把各種碎片拼成一幅全新的畫面，拆解永遠拼不出新花樣。 第三，好戰略到底是怎麼來的？主要有兩條路。一條是願景，老闆腦子裏有清晰的畫面感，直覺非常準。另一條是學習，就像野草生長，底下一個銷售員偶然試出了一個新招，效果不錯，大家跟着學，慢慢就長成了全公司的戰略。 二、規劃的正確用法 規劃不是不能用，但它只能幹執行的活，不能幹創造的活。它的正確定位是把已經成型的戰略翻譯成具體任務、拆解到各個部門、配上預算和進度表。這叫做戰略程序化。記住，規劃是執行前的整理，不是創造前的思考。 三、最後記住這句口訣 戰略靠靈感，規劃靠排版。靈感來自一線浸泡，排版來自桌上計算。用左腦寫規劃，用右腦感受風向。永遠不要讓計劃的完整性，去犧牲應對變化的靈活性。戰略是活的，別把它寫死了。

戰略規劃在1965年左右興起，經歷了繁榮發展階段，然後逐漸走向沒落。在全盛時期，規劃被視爲“絕對正確”的，但在此之後，反規劃的情緒浪潮持續了十餘年之久。興衰反轉，上下沉浮，或許才能不偏不倚地看待規劃。 戰略與規劃的關係。“規劃絕不能被視爲決策或戰略制定，規劃只是通過分解、清楚說明和合理化，來使這些活動的組成部分變得正式化。”書中對規劃的概念界定，與我原有的認知是不同的。原以爲，戰略是在規劃中形成的。據此定義，規劃是戰略的執行部分，來使組織活動變得正式化。所以，規劃是爲不可避免的事情做準備，預防不受歡迎的情況，控制可控因素。規劃的主要作用不在於形成戰略，而更多地在於對已經存在的戰略進行梳理。不管怎樣，書中試圖澄清的基本術語確實讓我感到困惑。 戰略規劃的模型。戰略規劃的兩種模型：第一種是對戰略規劃文獻所描述的基本步驟，即SWOT分析模型，安索夫的初始模型（差距分析和協同效應）；第二種是將戰略規劃分解爲我們設定的4種不同的層次結構——目標、預算、戰略和程序。正如書中所述，“戰略的形成應該是一個開放的、發散的過程，但具有諷刺意味的是，規劃反而使戰略形成受到了限制。” 規劃還是自由？規劃被看作是自由的對立面，從經濟體制到管理風格，它們體現了兩種不同的思維，在不同緯度上應該有所不同。在公共管理領域，規劃與自由的問題引發了最激烈的爭論。然而，在其他領域似乎尚未展開深入地討論。將這本書與《爲什麼偉大不能被計劃》比較，應該是規劃與自由在其他維度的對比，但後者討論的過於寬泛，並不是聚焦於企業戰略層面。字節與快手兩種算法及管理風格，在一定程度上對比強烈的。一旦規劃被看作是實現個人自由的必要條件，兩者的爭論就會失去意義。 規劃到底有沒有價值？我想書中一句話觸動了我：“有意制定出來的戰略本身並沒有價值，只有當人們盡心盡力地投入其中，給戰略注入能量時，戰略才具有價值。”映射到生活之中，我們做什麼事和怎樣做並不重要的，重要的事有沒有不計回報，盡心盡力地投入其中，只有注入能量，才具有價值。

詩三百，一言以蔽之，戰略規劃是辣雞😄😄😄

看明茨伯格論戰略，總有一種雲淡風輕的感覺。 大家都在討論戰略規劃怎麼做，明茨伯格討論爲什麼要做？

明茨伯格在 1994 年寫作《The Rise and Fall of Strategic Planning》的主要目的，可以總結如下： 1. 批判傳統戰略規劃的侷限性 20 世紀 70–80 年代，企業界大量推廣正式的戰略規劃（formal strategic planning），強調預測、量化指標和年度預算流程。 明茨伯格觀察到，這種方法往往不能真正創造戰略，而是把戰略簡化爲“預測 + 文檔化”的過程，容易與現實脫節。 2. 澄清戰略與規劃的關係 他提出“戰略不是規劃的產物”，戰略更多源自組織行動模式（patterns of action）與管理者判斷，而規劃只是輔助工具。 書中強調規劃的作用是支撐戰略執行和溝通，而非創造戰略本身。 3. 提出更現實的戰略觀 通過案例和研究，他希望管理者認識到戰略規劃既非靈丹，也非毒藥，而是位於“萬能”與“一無是處”之間的有限工具。 強調規劃應服務於戰略形成、溝通、協作與調整，而不是形式化流程和指標堆砌。 4. 提供操作性思路 讓企業理解如何將戰略規劃作爲“橋樑”——連接分析與行動、正式與非正式、硬數據與直覺思維。 書中通過對規劃興起與衰落歷史的梳理，提出規劃在現實組織中的合理定位。 總結一句話：明茨伯格寫這本書，是爲了糾正企業界對戰略規劃的神話化期待，幫助管理者理解規劃的真實價值和侷限，並提供更貼近現實的戰略思維方法。 如果你願意，我可以幫你畫一張 “戰略 vs. 規劃的關係圖”，直觀展示明茨伯格的核心思想。你想讓我畫嗎？

戰略的本質也是一種終局思維目的是讓企業不做無用功不浪費資源不走彎路，條條道路通羅馬戰略就是選擇一條通向羅馬不是最短也不是最長而是最安全的這樣一個保障性讓企業不會倒在通向羅馬的半路上，很多大小企業暴雷就是戰略路徑選擇錯誤而導致的比如恒大倒塌不是他沒錢不是他市場佔有率低不是他經營能力不夠恰恰是他選擇高息融資違法融資高金融槓桿融資這些風險融資來達到企業規模最大化本身這個戰略規劃就已經是一個雷區死局怎麼做都不會有好結局的暴雷就是最後結果也是唯一結果，這個就是戰略選擇的意義和價值所在不要最快也不要最大隻要最安全到底目的地就是勝利。

戰略的形成階段不適合程序化，程序化會扼殺創新。 戰略的規劃和執行階段可以程序化，但是也需要考慮適用範圍 規劃的適用（發揮最佳效果）的前提是 1.環境穩定 2.操作簡單 多種組織結構中，傳統科層結構是相對適合規劃的，其它類型（創業型，科研型，專家型，事業部）都要慎用