關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用（原書第4版）

警惕 KPI 異化：人會變成指標動物 本週工作中發生了一次比較大的爭執，本質上就是一個團隊的核心 KPI 與公司整體導向產生了衝突，導致幾個部門之間僵持不下。 這件事對我觸動很大，讓我想起多年以前一位老領導反覆叮囑過我的話。那時候我第一次接手銷售團隊，老領導一直跟我強調：不能讓銷售變成指標動物。 在之後這麼多年的工作當中，我對這句話的理解越來越深，感觸也越來越多。藉着本週這次矛盾衝突，我週末花點時間整理成這篇文章。 PS：推薦搭配 BGM 竇唯《高級動物》 🎵🎵🎵 一、真實案例：被 KPI 扭曲的業務邏輯 自己公司內部的事情不好細說，講幾個行業內大家都看得到的案例。如果是汽車或者金融行業的書友，基本上我一說你們都能知道是哪一家。 1. 擊鼓傳花 某家非國有的大型金融集團，內部對管理團隊有非常嚴格的 KPI 考覈，同時實行 「非升即走」 的機制，基本以 3 年爲一個週期：業績好的晉升提拔，業績不好的可能熬不到三年就被淘汰。 所以他們集團經常出一些非常激進的產品政策，在我們金融行業的同事看來都匪夷所思。大家都明白，這種打雞血式的新業務，短期內確實能快速做大業務規模，但長期來看都是在給自己挖坑，早晚要爆雷。 我們一直很難理解這種做法，直到有一次跟那家集團的銷售老大喝酒，閒聊起這個話題，他的話讓我茅塞頓開： 「我們三年一考覈，非升即走。我要是不出成績，我都活不到爆雷的時候，將來爆不爆雷跟我沒關係，我已經滾蛋了。如果運氣好，我快速把業績規模衝出來，而且一時半會兒還沒開始爆雷，那我就升上去變成領導了。接任位置的人是我的下屬，他肯定要想方設法給我填這個坑，幫我擦屁股。而且那個時候我升級成了領導，分管的業務板塊更多，這一塊業務只是我衆多分管板塊中的一部分，我有更多的資源和騰挪空間，可以再想辦法把這個坑平掉。」 果然，不坐在這個位置上，就很難想象是這樣一種思維迴路。從個人利益最大化的角度來講，這就是與公司之間的博弈，並且確實有效。 2. 默契合謀 某家民營頭部汽車金融公司，我跟他們的中後臺團隊做過一次同業交流。我們提出了一個困惑：一直看到他們的審批手勢在整個行業當中都是非常寬鬆的，很多我們這些主流金融機構審批通不過的客戶，扔到他們那邊都能過。我們實在難以理解，這些業務都做，怎麼還能繃得住？ 他們的授信審批團隊跟我講了，他們不是不懂，但問題在於，公司給他們的 KPI 考覈最重要的三個指標是：審批通過率、審批時效性、3 個月內發生不良的比率 （這個指標代表客戶有沒有主觀欺詐嫌疑，只要客戶還款超過 3 個月，那就認爲是信用風險，一般就不視爲審批團隊的問題了）。除此之外，他們的考覈 與銷售團隊的任務達成強相關。 在這種考覈導向之下，他們做事的邏輯就變成了：跟銷售強綁定，大家一起做業務。用最快的速度審批，審批通過率儘可能高。 那混進來的不良客戶怎麼辦？這就形成了銷售和後臺之間不能明說的默契：銷售負責搞定渠道，對這些快速出現不良的客戶進行「代供」，無論如何也把還款期撐到 3 個月之後再變成壞賬，那就跟後臺部門的考覈不相關了。 我幫你完成你的考覈指標，你幫我多衝業績，你好我好大家好，最後不好的只有公司。 3. 主動放水 國有幾大銀行之一，我都不用點名，同業的書友們一聽就知道。他們前幾年的核心玩法就是「高息高返」，說起來政策中的每一條單獨看都很合理： 主推 5 年期貸款，利息每年 5% 費率，5 年總計 25% （符合市場需求） 把其中 15% 拿出來返利給 4S 店渠道 （讓 4S 店給這家銀行多推廣業務） 免除客戶提前還款的違約金 （爲了提高客戶滿意度，打消客戶的顧慮） 看起來都很合理，但把這幾條政策組合在一起，就被渠道玩出了花： 「你不是每年 5% 嗎？兩年就是 10%，我就告訴客戶，在我這裏買車，兩年免息貸款。你貸完款之後，頭兩年利息的 10% 我直接從車價裏面讓給你。然後你兩年之後去提前還款，沒有違約金。」 就這樣，最終的總賬變成了： 客戶很開心：享受到了兩年免息貸款 經銷商很開心：拿到 15% 的返利，補貼 10% 給客戶後還淨賺 5% 唯一喫虧的只有銀行：本來想的是 5 年賺 25%，返利 15% 後還有 10%；結果變成了返利 15% 出去之後，客戶 2 年就提前還款了，一共只收回來 10%，淨虧 5% 這個玩法持續了幾年之後，被監管明令禁止了。但即使不被監管喊停，我們當初也很困惑：這麼明顯的漏洞，你們內部難道想不到嗎？ 後來專門拜訪了他們某個大省的分行，小範圍交流的時候，人家說了大實話：不是不懂，不是不明白，而是故意留了漏洞讓大家鑽。因爲近些年房地產不景氣，房貸業務大規模萎縮，他們的貸款餘額快要撐不住了。財政部 （中央金融企業歸財政部而不是國資委管理） 對他們的核心要求是 必須做大生息資產規模，這是壓倒一切的核心指標。 在這種 KPI 面前，什麼風險、什麼套利，都是次要矛盾。所以他們不顧一切地往上衝，明知道政策會被鑽空子，只要能換來更高速的業務增長，虧錢也要幹。 二、理論基礎：古德哈特定律與代理指標 以上這些問題，不是某一家公司的個性化問題，而是普遍存在的。甚至它還有專門的理論，叫做 「古德哈特定律」。 1975 年，英國經濟學家、英格蘭中央銀行首席顧問、倫敦政治經濟學院教授查爾斯・古德哈特 （Charles Goodhart） 在一篇關於貨幣政策的論文中寫道：任何被用於控制目標的統計規律都會趨於失效。 這句話本來是用來說貨幣政策的，意思是當央行盯着哪個貨幣指標的時候，市場就會讓那個指標失真。但後來人們發現，這句話適用於一切組織、一切考覈形式、一切人造的指標。 人類學家瑪麗蓮・斯特拉森 （Marilyn Strathern） 把它精煉成了一句更加通俗的名言，從而廣爲流傳：當一個測量指標變成考覈目標，它就不再是好指標。 這句話聽起來很抽象，其實有點像物理學上的「薛定諤的貓」。事物原本處於不確定的疊加混沌狀態，但是當你觀測的那一瞬間，它會坍縮成某一種確定態，而導致它這種變化的原因正是你的觀測。 說人話就是：本來一個量化的數字是真實反映客觀情況的，但是當你把它作爲考覈指標，刻意對它進行觀測的時候，它就會被人爲地扭曲。被扭曲後的量化數字，就不再是一個科學的、能反映真實情況的考覈指標了。 爲什麼會發生這種事情？最核心的底層邏輯是：任何考覈指標都不是業務本身，它只是真實業務的 「代理」 （proxy）。 我們最常見的例子：團隊真正的目標是「服務好客戶」，但「有沒有服務好客戶」是沒有辦法直接測量的，所以只能用一個代理指標來觀測，比如「客戶評分」。 這種考覈方式帶來的結果，我們每個人一定都經歷過：當你打完客服電話，最後一定會聽到那句「麻煩您給我一個好評」，這句話其實很煩人的。 進行客戶滿意度考覈的目的是讓客戶更加滿意，但是所有的話務員最後都會對你進行語言騷擾，向你求一個好評，這種行爲本身是降低客戶滿意度的。在這種時候，哪怕你礙於情面舉手之勞給了一個好評，這個指標也已經失真了，它反映的不是你真實的滿意程度，因爲如果沒有最後那句話你本來可以更加滿意的。 古德哈特定律所揭示的本質，就是人在制度下的一種理性選擇。你不能既要求一個人去做某件事，又指望他不會利用這件事的副作用。 三、如何優化：不完美但接地氣的方法 首先，還是要再次重申兩個基本常識： 這個世界上不存在一種簡單、完美、一勞永逸的管理方法，可以解決所有考覈機制的問題。我們不要奢求完美，只能不斷迭代、不斷優化、不斷改進。 我們每一個人都是凡夫俗子。我也不是什麼不食人間煙火的神仙牛馬，我自己也要揹負 KPI 考覈指標。 當我被考覈的時候，我同樣也會選用對自己更有利的統計口徑，做一些階段性的突擊工作，讓數字變得更加好看。 以上，只有認識到這個 問題的困難，以及 人性的複雜，我們提出的優化措施纔是接地氣的，纔是有可能付諸實踐的。 在此基礎上，我個人建議可以採取三個方面的優化舉措： 1. 定期回顧 定期回顧，不是回顧 KPI 指標完成了多少，不是回顧量化數字與目標是否吻合，而是要回顧 這個 KPI 指標還能不能夠反映我們的本質目的。 每一次定期回顧，都要問自己三個問題： 我們當初設定這個 KPI 指標，是爲了測量什麼業務結果？ 到了現在，這個指標和我們當初的目的還相關嗎？ 有沒有人在刻意「刷」這個指標？ 用這種方式進行定期回顧，防止我們的 KPI 指標和真實目的脫鉤。我們永遠要記得：我們不是爲了實現這個 KPI 指標，KPI 只是個代理指標，我們真正的目的是那個初心的目標。 2. 反向指標 當我們不得不用一個 KPI 作爲代理指標來觀測一件事物的時候，必須要有一個反向的 「防作弊指標」。 比如前文的第二個案例中，後臺團隊和銷售團隊在打默契球的時候，我們就不應該只考覈審批通過率、審批時效和短賬齡逾期，同時還要看全週期的不良率水平，以及短期內的量化波動，比如渠道進件量的異動、分區域分渠道分特徵的不良率差異等等。 用這些小指標進行反向對沖，本質目的不是考覈這些小指標，而是用這些小指標爲核心 KPI 進行防作弊。 3. 抽樣檢查 古德哈特定律的運行機制決定了，只要你去整體監控所有的數據，最後看一個宏觀的 KPI 指標，那麼員工就會根據你的算法優化數據，確保最後呈現出來的 KPI 指標符合你的預期，但下面具體的真實情況是另一回事。 抽樣檢查的邏輯剛好相反：我們跳開 KPI 數字，直接去看底層的真實情況，看它符不符合我們最初的本源性目的。這種抽查會讓員工無法預測哪個具體的項目會被檢查，所以最穩妥的政策反而變成了老老實實做事。 我們進行抽查的目的不是懲罰，而是希望讓員工知道：除了 KPI 數字之外，我們還在關注真實的情況，避免大家一切圍着 KPI 轉，用數據矇蔽和掩蓋真相。 四、靈魂拷問：能不能不要用 KPI 考覈 說了這麼多 KPI 的毛病和缺陷，那能不能乾脆不用 KPI 算了？ 答案是：不能。 1. 最不壞的選擇 寫這篇文章，從來不是爲了否定 KPI。恰恰相反，我認爲在絕大多數規模化組織裏，KPI 仍然是目前最「不壞」的管理工具。 根本原因就是我們前面說的：你沒有辦法直接測量你的真實目的，你只能用一個代理指標想辦法讓它呈現出來。 這就產生了一個非常深刻的悖論：你越是看重一個指標，你越是測不準你想看的真實的東西。 別說是我們一個普通人、一家普通的公司了，當年古德哈特說這句話的時候，那可是代表英格蘭央行在制定貨幣政策。一個聚集了全英國最頂尖智囊和精算師的央行機構，它定的指標照樣會被市場玩壞。我們一個公司一個團隊，又何德何能制定出完美的 KPI 指標呢？ 但雖然有這麼多缺陷，並不是說 KPI 本身不能用。KPI 仍然是一個好的管理工具，一個有效的量化指標。只是每次我們在設定 KPI 的時候，都一定要問：我們的真實目的是什麼？ 我們這個 KPI 是一個代理指標，大家一定要牢記於心。我們真正的目的從來不是爲了完成這個 KPI 數字，而是爲了那個真正的目的。 2. 理想化的機制 要從思想根源和技術手段兩個層面結合，才能真正提升管理效能。 ① 形而上者謂之道 稍微升華一下，用形而上的說法：我們最重要的還是要 構建正確的價值導向，形成良性的企業文化。所有人都理解公司的戰略，與公司同心同德，爲了最終的真實目的而共同奮鬥。 能形成這樣的企業文化，中間的 KPI 大家都有能力自行糾正，因爲大家都知道我們真正想要的是什麼，不是那個 KPI 的數字，而是對大家真正好的結果。 ② 形而下者謂之器 至於形而下的部分，就是我剛纔所說的 各種技術手段：定期回顧 KPI 是否還能真實反映業務，用反向指標進行防作弊監測，同時進行抽樣檢查，跳開 KPI 數字去看看真實的情況。 兩者結合起來，仍然能夠讓 KPI 服務於我們的目標，服務於企業的經營管理。 3. 何不食 OKR 最近幾年非常流行的 OKR 管理工具，在某種意義上就是爲了解決 KPI 的弊端。 OKR 把任務不再拆解爲像 KPI 這麼具體、這麼細碎的量化數字，而是直接面向整個團隊希望實現的最終結果，定性指明挑戰方向，並設定以月度或者季度爲單位的短期目標，讓整個團隊共同以這個真實的目標爲奮鬥前提，以此來錨定方向驅動管理，並且快速迭代進行更新。 我認爲 OKR 比 KPI 更科學，但是也有其客觀侷限性，相對來說更適合高速發展的、激勵機制比較靈活的科技企業、新型企業、小型企業。 至於我們自己爲啥不用 OKR？可以參考我之前寫過的文章 《OKR 不適合國企》 最後說句大實話：道理我都懂！但明天上班，該衝的 KPI 我還是得衝～ 畢竟人在江湖，身不由己。國資委跟企業要數字，我們就得給數字；考覈看什麼，我們就得做什麼。 但我們必須時刻保持清醒：KPI 是手段，不是目的；是代理指標，不是業務本身。 否則，當我們爲了完成數字而犧牲長期利益、犧牲客戶體驗、甚至犧牲基本的職業底線的時候，我們就已經從「使用工具的人」，異化成了 「被工具奴役的指標動物」。 BTW：你爲了完成 KPI 都幹過哪些本末倒置的蠢事？歡迎來評論區聊聊，讓大家一起樂呵樂呵～ 🤣🤣🤣

我曾經做過一段時間的基層管理。老闆對我很好，對員工也很好。我是一個自己都管理不好的人，管理他人難免不盡人意。所以今天找本管理的書學習學習找一找自己失敗的原因，看能不能有些收穫。 ​ KPI這三個字母對我這樣英語菜鳥不夠友好。關鍵績效與關鍵結果聽起來蠻高大上的。翻開書本密密麻麻的字看的我頭暈。 ​ 不廢話了，說人話。管理無非就是管人，看是選擇要人治還是法治。歸根到底法治也是人治。法治還是人治只是一個主次的問題。 ​ 工具本質上是一種法。關鍵績效和關鍵結果說白就是一個管過程，一個管方向。所以這裏對應了兩種管理方式。 ​ ​一種叫過程管理，一種叫結果管理。無論任何管理工具都離不開這兩種。 ​ 結果管理就是給你一個方向或是一個大目標，然後你朝着這個方向去幹，至於你怎麼幹那是你的事。一般只要不失控，不動搖到基本盤的穩定性，上層可能就會不太乾預。 過程管理是由大的目標拆解成很多小目標。 流程的管理 進度的管理 指標的管理 程序的管理 痕跡的管理等等 再匹配上正向的激勵與負向的激勵，說白了就是獎與罰。 所有的過程無非都是爲結果而服務。結果說白了就是如何掙錢，如何可持續的掙更多的錢。所以無論哪種管理最終還是要關連到財務端，以投入收益進行分析。再結合組織架構完成高度耦合，提高整體效率。 說起來簡單做起來難，現實比理論複雜萬倍。 管理無非是管人，人都有一個本能，害怕未知的改變，人總喜歡待在自己舒適區裏面。儘管舒適區並不讓人感覺多麼舒適，但至少它讓人覺得安全。 要藉助一個新的工具，同時也需要一個外力或者新的角色打破原有的平衡，達到新的平衡。 人害怕改變，也不喜歡被支配，但人卻會被習慣支配。所以管理從某種程度來說也是構建一個新的行爲習慣新的模式，接納一個新的東西往往需要一個過程。無論他們對自己好或者壞。 接納的過程說服也是說服過程。說服的四個方式。 1，改變帶來的好處 2，不改的壞處 3，做正確的事 4，做大多數人做的事 改變都是爲結果而服務，如果對個人也有益，那我想也沒人會拒絕。如果人從內心上接受了某種東西，外驅就變成內驅。總之有個角色去慢慢去推動就行，一般可以是HR。當然具體的企業情況各有不同，無法一概而論。 人要做到自律還蠻難的，還是要藉助他律達到一個自律。學點管理工具不說管理好他人，至少管理管理自己的生活，我發現我有時候連自己生活都管理不好，一不小心就喫多，一言不合就熬夜。 最近寫的東西好像都不太接地氣。有時間要寫一篇實用文“如何在生活中吵架立於不敗之地”。敬請期待 2024.2.3 ​

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實爲可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。 儘管本書作者對平衡計分卡發明者的出發點頗有意見，並提出了6項指標維度，另增加了員工滿意度、社區和環境，其實大可不必複雜化。 平衡計分卡是個很好的工具，平衡了長期與短期、內部與外部、結果和過程，避免經營者戰略偏移。 當然作者提出的關鍵成功因素、關鍵績效指標，在實操中非常具備落地性。 關鍵績效指標需要全天候地進行監督和彙報，以便員工及時糾正問題行爲。如果以每月一次的頻率進行定期彙報，則關鍵績效指標彙報機制將無法發揮其效能，最後只能以失敗告終。

將關鍵績效指標構建作爲一個人力資源管理項目去寫的實操指導書。每個步驟很都細緻，真善於把簡單的事情搞複雜，越讀到後面越繁瑣繞來繞去的。最大的啓發就是將關鍵績效指標作爲企業運營管理指示器，才能真正發揮績效管理的作用。要找到這些指示器，幫助不偏離最終實現經營目標。

成果也是績效的一種，這樣區分沒有太多實際意義。 績效不與獎勵掛勾，難道有更好的方法? Cubit中曾有Kai 和kpi的區分，後來取消了。

記得在制定績效指標的時候，有員工問HRBP說不知道應該制定什麼樣的績效指標？包括我自己在制定績效指標的時候，知道目的，但是具體應該做什麼？用哪些指標來衡量？關鍵成功因素是什麼？這些還是經常困擾我的問題。 我們知道SMART的原則，但是符合SMART原則的不一定是好的績效指標。有些關鍵的事項，也不一定能用SMART原則描述出來。 這兩天讀了戴維·帕門特的《關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用》這本書，給到我的一些思路和啓發如下： 1、HR的角色很多時候是種教練的角色。 比如說員工的關鍵績效指標是什麼？公司的關鍵績效指標是什麼？這些問題不是HR自身能回答出來的。HR在裏面起的其實是個引導討論的角色，搭臺子的角色。在書裏面，戴維·帕門特介紹到他在一家家的公司，組織短的話2個小時線上，長的話2天線下的研討會；組織業務骨幹討論得出關鍵成功因素、關鍵績效指標。但是，輸出了這些指標，並不代表着業務就能成功。CEO的投入度/關注度、員工的投入度（全職/兼職情況），對最終項目能否成功，影響也很大。員工只做老闆關注的事情。 第一點，戴維講的是電梯演講。電梯演講是否成功，主要看老闆是否約你過段時間來他的辦公室詳細討論這件事情（關鍵績效指標的項目）。這裏其實考驗的是溝通能力給你帶來的影響力。能否引起老闆關注這件事情，並且認爲這件事情很重要。當然，在電梯演講前，獲得主要骨幹的支持和反饋也很重要。 2、關鍵成果指標和關鍵績效指標 這本書裏面，作者主要講了關鍵成果指標和關鍵績效指標的區別。這塊可能跟我平常的認知有點不一樣。我們一想到關鍵績效指標，就想到SMART，會天然地覺得諸如財務類可量化的指標是很好的績效指標。其中我很認同作者的一點是：“設想某天早晨，首席執行官對總經理說：“帕特，我希望你今天提高已動用資本回報率”，總經理一定會對此感到不可思議、荒謬至極。已動用資本回報率屬於關鍵成果指標，適用於向董事會報告進展情況。” 因爲資本回報率不是某個員工能單獨達成的，而且這是一個成果指標，代表的是過去的業績。我們關注的是當前，是接下來。所以我們需要開發出來那麼幾個能夠反應當前問題，且是關鍵成功因素的指標。 書裏面舉得例子是，航天公司把飛機延遲作爲關鍵績效指標。只要有飛機延遲的情況，就得立刻通知CEO，CEO再打電話給機場的負責人，瞭解具體的情況。自然而然，大家會把這件事情作爲最重要的事情來執行，而飛機能否準時起飛也關係到員工的滿意度，機場最終也運營的越來越好。 記錄2點我目前持保留意見的作者的觀點，以後有其他思考了再進一步闡述...1) 作者認爲關鍵績效指標不會是財務指標；2）關鍵績效指標跟薪酬脫鉤來減少負面性。不是沒有負面性，而是負面性有限。 何爲關鍵成果指標？ 關鍵成果指標常常被誤認作關鍵績效指標。關鍵成果指標具有以下共同屬性：它們是由多個團隊在一段時間內執行衆多活動的結果，故而選擇“成果”一詞；同時它們又是重要的總結性評價指標，因此在原來的基礎之上添加了“關鍵”一詞。通常，關鍵成果指標會以每兩個月一次或者每季度一次的頻率向董事會彙報，使其瞭解企業戰略的進展情況。關鍵成果指標屬於“過去評價指標”。諸如▪ 稅前淨利潤。▪ 關鍵產品線的淨利潤。▪ 客戶滿意度（按客戶羣體劃分，顯示18個月內的趨勢）。▪ 已動用資本回報率。等等 3、關鍵績效指標，是每天/每週能評價和彙報的指標。 我們習慣於月度/季度/半年度/年度追蹤績效的指標。作者有個很形象的比喻，我們是要做懸崖下的救護車，還是懸崖邊上的欄杆。 “我認爲世界上不存在每月彙報1次的關鍵績效指標。若關鍵績效指標對一家企業的福祉至關重要的話，企業一定會盡可能頻繁地對其進行評價與彙報。” ； “顯然，及早發現問題比在每月報告中發現不良業績要好。如果能夠在需要改進之處，以全天候、每天或每週爲基礎進行評價的話，往往更容易糾正錯誤並解決在實踐中出現的問題。” “在制定關鍵績效指標時，應該把稀缺性作爲一個重要的考慮因素，想象每一項關鍵績效指標的使用都將伴隨着高昂的成本。在確立關鍵績效指標時不妨先問一問“如果我們只能評價或說明一件事……那會是什麼？”，以此確定什麼纔是最重要的事。如果企業能夠關注什麼事纔是至關重要的，丟掉對太多不重要的事進行評價的想法的話，在這種情況下開發的關鍵績效指標纔是最有效的。” 總而言之，找到那個指標，並儘可能多地反饋和彙報這個指標。引起大家的注意，採取行動完成。 4、作者建議的指標的數量：不超過10個 一家擁有超過500名全職員工的企業大概需要10項關鍵成果指標，最多80項成果指標和績效指標，以及10項關鍵績效指標。 圖片 5、學會放棄：放棄無法交付成果的流程 作爲基層工作者，能深刻地體會到這件事情的痛苦。很多時候往往是，上面一張嘴，下面跑斷腿。我們來看看下面這個案例。 我曾在一位財務部門領導的辦公桌上看到一疊報告。當我詢問這是什麼的時候，他回答這是預算負責人上交的月末報告。我又問：“這些報告用在何處？”他沉默了片刻，然後低聲回答說：“一般不會用到。如果發現數據存在較大偏差需要解釋時，會給相關的預算負責人打電話詢問。”由此可見，每個月預算負責人需要花費數百個小時來完成這些報告，而他們本可以按時下班回家！ “僅評價和彙報重要的事情”，如何做到？ 每一個評價指標都有其存在的理由，都要與成功因素或關鍵成功因素相聯繫。 詢問和了解：如果想提高關鍵客戶的滿意度，不妨坐下來與他們談一談，詢問他們：“我們希望提高對你的交付效率和服務質量，你覺得我們可以評價什麼來達到這一點？”同樣，如果你想要提高關鍵供應商的績效，就應該去拜訪他們並與他們討論你的期望。

績效管理是公司業務持續成功、人效健康提升的關鍵抓手，這本書是多數卓越企業都非常認真學習的經典績效管理工具書。 許多企業因對工作重點缺乏清晰的認識，故而無法充分發揮自身潛力。它們沒能將關鍵成功因素(Critical Success Factors，CSFs)與無數已知的成功因素區分開來。這意味着工作人員往往會根據團隊的工作重點而非企業的工作重點安排工作。 比如：根據預定的銷售收入目標評價銷售人員。銷售人員很可能以犧牲公司的利益爲代價來實現個人目標——提供折扣，延長付款期限，將產品售給永遠不會付款的客戶。他們會千方百計地使用各種方法獲取佣金。 人們會做管理者檢查的事情，但不一定會做管理者期望的事情。 一般的企業與卓越企業間的差距就在於前者的員工行爲沒有與企業關鍵成功因素保持一致。只有通過關鍵成功因素與相關的關鍵績效指標，才能將員工日常行爲與企業戰略方向真正地聯繫起來。 管理者常常按照錯誤的績效管理方法開展工作，以犧牲企業壽命爲代價，創造出短期的虛幻收益。令人感到無奈的是，在“短期遊戲”中獲勝的管理者，在企業中往往會得到更多晉升機會，其年終獎也會不斷增加。 在制定關鍵績效指標時，應該把稀缺性作爲一個重要的考慮因素，想象每一項關鍵績效指標的使用都將伴隨着高昂的成本。在確立關鍵績效指標時不妨先問一問“如果我們只能評價或說明一件事……那會是什麼？”，以此確定什麼纔是最重要的事。如果企業能夠關注什麼事纔是至關重要的，丟掉對太多不重要的事進行評價的想法的話，在這種情況下開發的關鍵績效指標纔是最有效的。

讀完《關鍵績效指標》，我最大的感觸是：KPI不是“考覈枷鎖”，而是“戰略指南針”。書中反覆強調的“KPI必須與戰略目標強關聯”，徹底改變了我之前認爲KPI就是“數字遊戲”的認知。 最觸動我的觀點是“區分KPI與KR（關鍵結果）”。 作者指出，很多組織把大量活動指標（如電話量、報告份數）當成KPI，結果導致員工只盯着眼前動作，卻忘了核心目標。真正的KPI應該是那些能反映戰略健康度的“滯後指標”與引領行動的“先行指標”的結合。 另一個收穫是“平衡與聚焦”。 平衡計分卡的四個維度（財務、客戶、內部流程、學習成長）提醒我，KPI必須兼顧短期業績與長期能力。一個只有財務指標的體系，往往犧牲了客戶滿意度與員工成長，最終損害組織韌性。這讓我反思，在實際工作中制定KPI時，必須學會取捨，與其追求面面俱到，不如錨定最關鍵的那幾個“勝負手”。少即是多，聚焦才能產生穿透力。這本書不僅提供了工具，更提供了一種系統思考的框架。

看80頁大概就夠了。後面沒話說了，就亂講一通如何開會。本來是在講關鍵績效指標，卻又把各種績效指標都拉出來湊字數。

隨着企業運營環境的不斷變化和市場競爭的加劇，KPI的應用將越來越重要。應該不斷學習和探索新的KPI應用方法，以適應不斷變化的市場環境。