正路：我在百勝餐飲26年的感悟

今天早晨環湖晨跑，一羣人跑步輕鬆愉快，一個人跑步則享受孤獨。跑完了就把這本書讀了一遍。 一轉眼，衣食住行、喫喝玩樂 100 個商業故事已經寫了 50 篇了，這個整理最大的受益者還是自己。每天學習一個大消費領域的全球知名品牌，每天在跟元寶豆包的對話中快速地整理文字。比如《正路》這兩本書，就是我問元寶：如果你是一個商業學習者，就肯德基發展歷程、公司戰略，最好的書推薦五本，元寶馬上就會給出答案，然後你在微信讀書裏面再搜一下，這確實是非常好的方法，推薦給大家。 今天早晨跑步的時候，也聽到朋友們講在今天的 AI 時代到底該怎麼學習。構建智能體是一個很好的提高效率的方法。藉助 AI，深度閱讀，持續輸出，構建自己的小模型，我覺得也是挺有意思的嘗試。 繼續來聊肯德基。上一篇我們提到，雖然肯德基比麥當勞早三年進入中國，但從全球實力來看，麥當勞的門店數量已經是肯德基的兩倍。那麼，憑什麼肯德基能夠在中國打敗麥當勞？ 那是因爲肯德基找到了關鍵先生，34 歲的沃頓商學院 MBA 蘇敬軾。 他用 26 年的時間，將百勝中國從 4 家門店發展到 7000 家，創造了一個餐飲帝國的傳奇。 我們先來了解一下蘇敬軾的成長經歷。蘇敬軾 1952 年出生於中國臺灣，畢業於臺灣大學，獲得化工學士學位。之後，他前往美國賓夕法尼亞大學深造，獲得科學碩士學位，並最終取得了美國沃頓商學院的 MBA 學位。 畢業後，蘇敬軾加入了寶潔公司，先後在德國和臺灣工作。他曾說，寶潔教會了他如何系統化地思考問題，以及如何構建高效的組織架構，這些都成爲他後來在百勝取得成功的關鍵。 1989 年，蘇敬軾加入肯德基。當時，肯德基在中國只有 4 家門店，上海首店甚至被媒體斷言“兵敗上海”。面對這樣的局面，蘇敬軾沒有退縮，反而看到了中國市場巨大的潛力。他說：“我唯一的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上前所未有的高度。” 對餐飲真正充滿熱情的人，怎麼可能不重視中國市場？從那時起，蘇敬軾的目標就從未改變過——要把百勝發展成爲中國餐飲業的第一品牌。 接下來，我們來看一組數據。1987年，肯德基在中國開設了第一家門店；到1992年，五年時間裏，肯德基餐廳的總數僅有10家。之後，肯德基用了14年纔將門店數量擴展到500家，但第二個500家門店的擴張卻只用了3年，第三個500家更是僅花了一年半的時間。蘇敬軾認爲，快速擴張是搶佔市場非常有效的手段。 百勝中國的總部位於徐家彙商業中心。據說，當時蘇敬軾站在22樓的辦公室窗口，可以看到五家肯德基、兩家必勝客和一家東方既白。這種“兄弟自相殘殺”的密集佈局並沒有影響生意，幾乎所有肯德基餐廳的收銀臺前都排着長隊，單店月營業額平均在750萬元以上。 蘇敬軾有一句廣爲流傳的話：“我寧可自相殘殺，也不會給對手一點機會。”在當時的徐家彙，如果消費者想找一家麥當勞，需要花些功夫仔細尋找；而如果想找肯德基，基本上不用出地鐵站就能看到一家。 其中，肯德基上海公園店還創造了單日營業額40萬元的紀錄，至今在全球同行業中無人能超越。 那麼，蘇敬軾到底做對了什麼？讓我們梳理一下他在百勝中國的核心戰略。 首先，本土化戰略是重中之重。正如前文所述，他提出的口號是“立足中國，融入生活”，致力於將肯德基從一個美國快餐品牌轉變爲融入中國社會的本土品牌。具體而言，這一戰略體現在四個方面： 第一，產品本土化。蘇敬軾帶領團隊開發符合中國消費者口味的新產品，如豆漿、油條、老北京雞肉卷和川辣嫩牛五方。他認爲，肯德基在中國市場的快速發展與滿足顧客口味密不可分。歐美人偏好牛肉食品，而中國人更喜愛雞肉，因此肯德基必須不斷中國化。 第二，品牌形象本土化。蘇敬軾注重將肯德基的品牌形象與中國文化相結合，在春節等傳統節日推出具有中國特色的營銷活動和包裝設計。 第三，運營模式本土化。例如，增加早餐服務就是一個特別成功的運營方式。 第四，供應鏈本土化。蘇敬軾推動了肯德基供應鏈的本土化建設，與中國本土供應商建立合作關係，獲得了他們的支持。這一舉措還孕育出了像聖農集團這樣的全球知名養雞一條龍企業。 這個四條放在今天中國國企業出海，我覺得也是非常值得大家去借鑑的，40年前的肯德基進中國其實就是肯德基作爲一家美國快餐企業的出海，風水輪流轉，今天能到我們更多的中國企業來做這道題了。 其次，多品牌戰略是蘇敬軾構建餐飲帝國版圖的另一重要策略。通過這一戰略，百勝中國成功打造了一個多元化的餐飲品牌矩陣，進一步鞏固了其在中國市場的領先地位。 首先，蘇敬軾通過主品牌肯德基的擴張，將門店數量從4家發展至超過4000家，使其成爲中國最大的餐飲連鎖品牌。這一成就得益於他實施的"三最"策略：最快的開店速度、最高的標準化程度以及最強的本土化創新，從而在市場競爭中搶佔先機。 其次，蘇敬軾在1995年接手必勝客中國業務後，成功將其重建爲中國領先的西式休閒餐飲品牌。 第三，蘇敬軾於2003年向美國總部提交了在中國開設東方既白中式快餐的報告，並獲得批准。2004年，東方既白在上海誕生，被視爲肯德基的兄弟品牌。然而，東方既白的產品最終未能成功，其失敗原因我們將在下一篇中詳細探討。 第四，蘇敬軾通過收購小肥羊和黃記煌進一步擴展了百勝中國的品牌矩陣。2012年，百勝中國以46億港元完成了對小肥羊的收購；2020年4月，又以1.85億美元收購了黃記煌93.3%的股權。然而，這兩個品牌的表現也未能達到預期。 多品牌的策略，我覺得對於中國的酒店行業特別的重要，當然在品牌矩陣構建的過程中間，到底誰是航母？誰是護衛艦？這個也是極其重要的。肯德基的品牌矩陣是在肯德基維品牌航母的前提下，在確保肯德基品牌三的站立執行下成功推動的。 最後，蘇敬軾實施了標準化和規模化戰略，打造了高效的運營體系。他帶領團隊建立了一套完整的運營標準和流程，涵蓋了從門店設計、產品製作到服務規範的各個環節。同時，他還建立了完善的人才培養體系，被譽爲中國餐飲界的黃埔軍校。 蘇敬軾非常注重培養本土化的管理人才。在百勝中國總部，核心管理層幾乎全部由本土人才組成。在他執掌百勝的26年時間裏，百勝中國的核心層基本上沒有離職。 在數字化轉型方面，蘇敬軾推動了百勝中國的創新服務，引入了預付快取、掃碼買單、支付寶支付等功能，顯著提升了客戶體驗。 通過持續20年堅定執行上述戰略，蘇敬軾將百勝中國從一家小型餐飲企業發展成爲擁有7000多家門店和42萬員工的餐飲巨頭。 今天早晨跑完步，我在微信讀書中閱讀了《正路》這本書，書中提出了一個成功的公式：成功等於高質量的決策乘以決策效力。 蘇敬軾認爲，成功並非偶然，而是由一系列高質量的決策累積而成。 與段永平一樣，他反覆強調“做對的事情”，管理的核心就是找出對的事情並把它做對。 讀完《正路》，我認爲蘇敬軾的個人傳奇對今天的每一位同學都有重要啓示。 首先，持續學習的精神和習慣是他成功的關鍵因素之一。蘇敬軾的老學究精神和持續學習的習慣，值得我們每一個人借鑑和學習。 一定要養成持續學習的習慣，不斷吸收新知識。雖然學海無涯，我們不可能掌握所有知識，但可以先鎖定幾個領域深入研究，假以時日必有所成。終身學習是一個非常重要的基本習慣。 第二個是對人才的重視，蘇敬軾的好朋友評價他："蘇總對人的重視、對人才的渴求、對人性的尊重，是我從未見過的。"這體現了他獨特的管理理念。 第三，他善於營造開放包容的溝通環境。他鼓勵員工自由表達觀點，只要言之有理，都能坦然接受。這種開放的管理風格爲團隊創造了良好的交流氛圍。 第四，他持有適度的競爭觀。他認爲市場競爭是自然結果，關鍵在於競爭的合理性。他提出了"健康內卷"的三原則：供應鏈先卷、管理效率卷、消費者體驗卷，爲企業的良性競爭指明瞭方向。 2015年，63歲的蘇敬軾宣佈退休，結束了26年執掌百勝中國的職業生涯。退休後，他嘗試了多個不同角色：擔任多家公司顧問，分享商業經驗和管理智慧；同時涉足影視行業，擔任電影編劇和製片人。2022年，他出版了《正路：我在百勝餐飲26年的感悟》；2025年4月，又推出了《正路2：我一生的追求和實踐》（這本書已經在京東下單，正在路上）。 那麼蘇敬軾在26年的百勝中國CEO生涯中是否有戰略失誤？是否有遺憾？就像他在書中提到的，一定有。看完先生的書發自內心敬佩，雖然自己在餐飲行業完全是外行，但下一篇還是想探討：爲什麼他投入大量心思和資源的東方既白沒有成功？這會給今天的同學帶來什麼借鑑？ 20250713 每日一記

之前看訪談西貝莜麪村老闆賈國勇的書，他很推崇肯德基的管理運營能力，很推崇蘇敬軾。一位從1989年把肯德基從中國4家門店幹到2015年中國8000家門店的百勝中國的掌門人。 看完他總結二十多年管理之道，的確有水平。但是看了網評，大家反饋兩極分化。我的感覺是，年輕人經驗不夠或者基層人員的確不適合看，覺得寫的虛頭巴腦，用不了。可是，你真接地氣的幹過十幾年管理運營的，就會發現，大道至簡，他很多觀點是說到點子上了，高手過招，沒有武打片那種精彩，但是一招一式是殺人的方法。 總結： 蘇先生全書圍繞一個理念“Know-how”展開。什麼意思？直白說就是“你知道，但是還要會做”。你看多簡單，但是你覆盤自己人生，覆盤你周圍的同事、領導、客戶，大多是“一說都知道，一做就拉垮”“做對都是自己能力，做錯都是別人搗亂”……爲什麼，因爲你所謂的“知道”並沒有形成方法，是自嗨的知道，是假的，怎麼能形成知道到做對的閉環，蘇先生總結百勝中國的做法： 1：門店第一的原則 2：怎麼確保“門店第一”不是口號，而是行動，管理扁平化-不縱容中層和非關鍵人員隨意給基層製造困難 3：管理人員具體怎麼做，讓know-how在一線怎麼簡化運用。就是一切以能解決一線人員的問題，而不是簡單問題更復雜化。 4：針對行動力，組建項目小組決策制 5：制度保障，選對人前提下小事充分授權。一對你是小事，對下屬就是大事。二是充分授權都做不好，就說明沒選對人，早淘汰損失更小 6：覆盤原則，再大的品牌，要始終重視消費者自己的感受，否則就是自嗨 7：自我反省，對收購小肥羊的反思：在全新領域沒有做好know-how，管理團隊依仗固有經驗，不深入基層做調研，辦公室做政策，直屬上下級做調研（門店員工不敢說真話），溫水煮青蛙後，等數據大幅度下滑，再扭轉，已經傷了消費者的心。 蘇先生最後說“學的越多的人，才越知道敬畏”。換句話說，無知者才無畏

——看看精英是怎麼談管理的 百勝中國是我一直關注的股票。根據我的個人習慣，一旦看到哪支票，除了財報和分析師評論之外，也喜歡找些跟該股票相關的書來看。比如《騰訊傳》就很不錯。 本書是百勝中國的老闆蘇敬軾寫的關於如何更好地做決策的書，內容深入淺出，都是實打實的經驗，值得一讀，但本書字裏行間不可避免地帶着精英主義的眼光和語氣，這也沒辦法，一個跨國大集團老總的境界總不能和鄉鎮小包工頭一致吧。 蘇老闆的核心觀點是“創造Know-how”，翻譯起來，大概就是“不要只埋頭做事，把工作當成單純的體力活，而是要致力於提前規劃或總結做對事的方法”。 ——唉，我們能把手頭的事情先應付完就不錯了，哪管他死後洪水滔天。 蘇老闆驕傲地說，我不但不加班，還經常翹班，或者躲在辦公室裏睡覺，或者做些雜七雜八的事。能交給別人做的事，我絕對不做。可是該我做的事，我一定做得比任何人都好、都徹底，一次就做對、做好。我的信念是“Earn the right to be lazy”——靠努力贏得懶的權利。 ——看，這就是精英的工作方法，我等凡夫俗子能領會多少就多少吧。 蘇老闆還旗幟鮮明地反對“只會考試的學霸”，讀過本書的就會發現，這裏的學霸其實指的是“聰明人”，即成績好、人緣好但沒有實際處理問題能力的人。他認爲，（這些人）PPT、報告做得漂漂亮亮，老闆前輩都伺候得妥妥的。該升職的時候輪得上他，自己也感覺良好。但這些人往往都不是真本事，碰到套路用不上的時候，就胡亂瞎搞了。 ——嘖嘖嘖，這也就是精英才能這麼評論，換作是我，當年能在單位裏混得有“聰明人”一半好，一定踏踏實實地做“天命人”，絕不會“仰天長嘯出門去”。 當然，我等普通人也能有向精英借鑑的地方。比如，蘇老闆有句話我印象極深。 他說：總有下屬問他，難道你不信任我嗎？他的答案是：信任不是個Yes or No的問題，因爲有時我對自己都不敢信任。很多事情，不經過討論，我也不敢相信自己的判斷。 這句話細細咀嚼下，回味無窮。 是啊，面對波詭雲譎的競爭世界，有時候我連自己都不敢完全相信，憑什麼盲目地相信你、你、還有你呢？

蘇先生於1989年接手管理當時只有四間肯德基門店的中國區業務，到他退休的時候，歷經26年，將百勝餐飲中國公司發展到肯德基、必勝客等品牌，總共幾千家餐廳。這麼一位超級成功的CEO，在這本書裏，講述了他理解的，面對各種不同層面的成功，人可以怎麼做選擇，並分享了個人成長和企業經營管理上的心得。 他在標題中說到的“正路”，簡單說，就是持續的高質量、高效率的做出決策。做出高質量的決策的基礎，就是多去創建konw-how（我理解就是針對某項事務儘量搞清楚相關的知識和信息，把握一件事的門道），把面對的問題的每個層面的信息務求瞭解清楚，多向思考，比較不同方案。 在團隊的建設及引領上，他遵循的原則就是“成全他人，成就自己”，不是一味的壓榨，而是要引領大家共同成長。 書中也講了一些細節問題，比如他對心理問題的研究心得：所有的心理不適，都來自於認知失調，就是現實與期望不符；還有他強調的開會的作用主要就是保持共識，做決策，積累know-how。 這是一本非常精煉的小冊子，全書都是乾貨，值得經常讀一讀。就是如果能有一些具體案例能夠充分展開講一講就更棒了。 個人認爲9.3分，非常值得推薦。

讀完，可以深深的感受到know-how 來自實踐中的所思所得，因人而異，因企業而異。作者重點提到了 know-how 的重要性，但是卻無法提供公式化的標準答案，因爲本就沒有標準答案。 前面部分讀來難免會覺得有些泛泛之談的感覺，但是審慎的作者，可能也盡了最大的努力吧。百勝中國的成功，作者也進行了如下總結，從中可以一窺其中的脈絡，瞭解一下團隊能力是如何一步步一構建的。 一、肯德基的戰略實現路徑“立足中國，融入生活” 這個戰略並不是一下子就提出來的，而是：利用十年時間逐漸打磨，形成的。 “我們差不多花了十年的時間摸索和嘗試，學習、瞭解中國市場，學習、瞭解中國消費者。等我們積累了一些理解和能力後，開始思考運用我們的Know-how來做一些改變。” 直到 2004 年，這個戰略才第一次公開向公衆宣傳。圍繞這個戰略，可以發現，肯德基是一個品牌，也是一個平臺，是關於喫的產品和服務，自然： “在我看來，提供全餐、嘗試多種模式、不斷創新、與時俱進纔是正路。” 這是肯德基中國選擇的正路。 圍繞這個目標，需要打造團隊，並積累全方位的能力： “因爲這個目標，我們團隊就必須認真面對中國消費者的需求，積累真正的Know-how，學習打造包括餐廳運營、店面開發、產品研發、供應鏈管理、合作加盟等全方位的能力，把“立足中國，融入生活”變成每一個看得見、摸得着的結果。” 最終通過一個一個的店面，爲全國數以億計的客戶提供服務，讓立足中國，融入生活成爲一個每個人看得見、摸得着的結果。 最終實現肯德基的“無處不在，有求必應”。 二、如何解決“快餐是垃圾食品”的巨大挑戰？快餐是垃圾食品的觀念可謂深入人心，但是作爲立足快餐領域，深耕快餐，融入數億人生活的肯德基，如何化解這個難題呢。 調研，查找原因是第一步。經過調研，最終發現這個觀念的源頭來自美國，尤其是以麥當勞爲首的工業化生產模式，單一化增量化的刺激，追求業績導向，讓客戶沉迷於短時間內的刺激，最終導致了一大堆胖子，三高。 原因找到了，如何解決？快餐並非一無是處，終歸是有其優勢的，正如書中所言： “快餐的銷售模式合乎現代社會忙碌生活的需要，爲很多消費場景提供瞭解決方案。快餐本身沒有問題。問題是在這個平臺上，我們應該如何讓消費者得到最好的體驗。” 從目標市場的消費者角度出發，去尋找解決方案。 “民以食爲天。中國人講究飲食文化，天下有這麼多美食，怎麼可以讓消費者只喫漢堡薯條？不思創新，靠增量促銷來提升業績，而且誘惑消費者喫到妨害健康的地步，怎麼可能是對的事？” 結合中國傳統民以食爲天的常識，直接否定了通過單品走量的工業化成長路徑。 而是圍繞解決快餐不營養的問題關鍵所在。藉助外部智囊，調動營養專家的力量，找出如何讓快餐更營養的路徑。 “我們的第一件事就是積累Know-how。我們邀請中國權威的營養專家作爲我們的諮詢委員會成員，一起討論“營養”這個問題。每次開會我都會參加。慢慢的，問題就清楚了。” 問題的現狀其實很清楚—— “從營養學的角度來看，沒有垃圾食品這個說法。所有的營養素，人體都需要，無所謂好壞。有毒的食品，國家也會依據科學（包括世界衛生組織的指導意見）嚴加監管，我們不必道聽途說，自己嚇自己。問題就是個“量”的問題。國家飲食指南給出的建議也是要廣泛攝取各種營養素，不要獨沽一味。” 但是考慮背後的人性習慣： “但是人類對自己的嘴往往管得不好。喫得太多，或是喫得不夠均衡，纔會出現各種問題。所以，最重要的是每個人都要養成好的飲食習慣。” 最終還是一個飲食習慣和消費引導的問題。 解決方案如下：長期投入，改變認知，影響人心。 “多年來，肯德基不斷想方設法引導消費者養成良好的飲食習慣，推廣飲食指南，支持營養科普的各項活動。如今，“沒有垃圾食品，只有垃圾的飲食習慣”的理念已經深入人心。” 當然問題的解決始終還得回到自己身上。炸雞喫多了，始終還不那麼健康，而且難以忍住少喫不喫的。這一點作爲負責人的思路是清晰的。 “我還是要檢討我自己，不能把鍋一甩了事。肯德基的炸雞有名，漢堡也好喫，但是炸的食品喫多了確實不好。消費者隔一段時間喫一次，打打牙祭，也不是問題，但我們是否可以多給消費者一些選擇呢？ 做烤雞是很明智的選擇，但是爲此增加一個烤箱就是對的決策嗎？” 問題的解決可以帶來新的出路。這些帶來肯德基由炸到烤的轉變。 “做烤雞是很明智的選擇，但是爲此增加一個烤箱就是對的決策嗎？我一輩子不喜歡頭痛醫頭，就提出了不同的目標。我要求徹底研究市面上所有的烤箱，要麼不買，要買就買那種可以給我們最多選擇的烤箱。思路打開了，想的可能就不一樣了。” 打開思路，全面收集信息，嘗試新的解決方案的思路是可取的。不僅解決了炸雞的問題，而且還開拓了烤這條路。 “有了這個烤箱，我們不單可以做各種烤雞產品（新奧爾良烤雞、烤翅），還可以做葡式蛋撻，甚至可以煮粥。現在肯德基每家店裏都是好幾臺烤箱，甚至比炸鍋還重要。” 當然，最終依然是走多樣化之路，加快新產品的研發和推出，豐富老百姓的餐桌和味蕾。這也是從根本上解決問題的方法。 “我們還要加快新產品開發上市的速度，每幾個禮拜就會推出不止一種新品。餐飲是讓人快樂愉悅的重要因素之一。加快新產品的開發，經常變換品種，多途徑獲取各種營養素，這纔是健康的生活。” 三、大愛：團隊成功之外的價值追求在順應人性，助力團隊成功，滿足人們飲食生活需求的同時，設立了更大的目標，以提供社會價值，追求超出自我之外的更高遠目標，無疑是非常有必要的。這種導向和追求對於團隊價值觀的塑造無疑是正向而積極的。 人，因爲有夢而偉大，有願景而持續努力。 “百勝關於成功的願景，包括一條“關愛成員的大家庭”，提到我們會關愛成員，是因爲我們就是這樣的人，關愛所有的人。” 第一，融入社區，樂於幫助他人。 第二，組織比賽，培養運動習慣。 第三，捐一元，獻愛心的勸捐活動。勿以善小而不爲。以小事來感受助人的快樂。 最後，也是重磅的，“曙光計劃”，助力貧困學子上學，接受教育，社會實踐，最終成長。 “這是一個全面的嶄新設計，幫助一個貧困的年輕人在大學過程中完成由受助到互助，再到助人的轉變，還可以學習到終生受用的社會和服務經驗。” 具體分爲三個方面： 1） 助力考學。讓貧困學子學費和生活無憂。 2） 肯德基社會實踐。結合貧困山區孩子欠缺社交的弱點進行鍼對性的協助。 “這個設計，賺錢不是目的，重要的是讓這些學生在餐廳的工作中學會與團隊合作，服務他人。我們的餐廳經理都是他們的哥哥姐姐，教導鼓勵他們好好成長。我們也爲他們組羣，讓他們互相認識，互相學習。高年級的同學還可以成爲新加入同學的學長。” 3）成長與傳承。 “很多曙光學子，後來都成爲非常優秀的人才，其中有些大學畢業後成了肯德基的正式員工。這些畢業生員工又接過接力棒，去幫助更多新的曙光學子。” 四、再牛逼的團隊也不是萬能的：如何面對錯誤？衆所周知，東方既白，小肥羊是屬於肯德基自創或收購的品牌，東方既白關門，小肥羊收縮運營，爲此付出了巨大的代價。說明即便是再大的品牌，崽好的能力，也有短板和不足，並非萬能。 1. 東方既白 源自老闆的夢：“作爲一箇中國人，我一直在思考中餐連鎖化的問題，也在觀察同行在這方面的努力。” 中餐的複雜與多樣，各地口感差異更是數不勝數，這對於團隊提出了超出的挑戰。儘管爲此做出了充分的調研和準備，並制定了多樣的目標。但是如果有可能，還是希望夢能成爲現實： “但我還是決定推出東方既白這個品牌。積極地想，如果成功了，市場空間將非常大；消極地想，至少團隊在這個過程中可以學習到很多有用的知識。” 過於複雜的問題，想要解決，即便思慮充分，投入資源，做成了但依然可能不是一個好生意。 “品牌上市以後，消費者的反應還是不錯的，但是經濟效益不夠好，就基本停滯了。百勝現在有個小團隊還在思考如何找到合適的定位和發展的策略。” 面對複雜的事情，對於有能力的大團隊，具備豐富資源和經驗，尚且如此，對於小團隊更是需要謹慎，萬不可頭腦發熱。 2.小肥羊 比起東方既白，做火鍋的小肥羊單純的多，這也算是吸取複雜的教訓，放棄了複雜，選擇了簡單。但是新的問題同樣會出現。 調研不足。 儘管選擇了先買股票，進入董事會的漸進步驟，但是始終站在上面，缺乏深入下去，扎進一線的精神和作爲。待到收購了才發現： “小肥羊原來的經營方式是直營加盟並舉（百勝一向是直營爲主），對店面管理非常鬆散（百勝卻是十分緊密），各個門店都有很大的自主權，菜品、份量、價格、進貨渠道……都不統一。對百勝而言，食品安全、顧客體驗等都無法完全掌控，這種風險是我們不能接受的，必須要改。” 這種明顯的風險和把控，應該是可以早發現的，但是卻並沒有。而隨之而來採取的行動，卻顯示出了大公司的傲慢與武斷。 “可惜我們的團隊，太相信整合的必要性和急迫性，忽視了劇變帶來的後果。統一菜單品項和價格，不僅讓很多消費者不滿，而且傷了消費者的心。等到我們發現，已經有點晚了。” 收購可以很簡單，但是收購也可以很複雜。小肥羊的複雜性在於團隊無法快速整合。 “事後分析起來，還是我太大意了。我指派的團隊是由基層一路做上來的老將，搭檔的幾個營銷和財務人員也都是很聰明的人。他們一路做的報告，都是信心滿滿，積極準備系統的大改變。甚至還做過部分門店的測試，也沒發現什麼問題。” 既然肯德基的團隊打造之路經過了長期持續的過程 ，那麼通過收購，資本的力量想要快速解決，自然是一種傲慢和對客觀規律的無視——忘了自己是如何一步一步走過來的。 火鍋不復雜，但是收購整合團隊卻是極難的事情。不同部團隊的行事邏輯，與肯德基大不一樣。 “個人積累再多的Know-how沒有用。必須是每個真正參與決策、做決策的人都有對的Know-how才最重要。” “如果這是在肯德基或必勝客，同樣的改變，必然會引起很多討論。但在小肥羊，成員都是從別的品牌調任過來的，小肥羊的基層員工也不知道如何對應總部的問題與決策。大家盲目、過度樂觀地看事情，就踩雷了。” 最後的解決方案如下：授權合適的人，花時間精力，再造團隊。 “我後來決定，不能用大品牌的方式管小品牌。我重新聘了一位總經理，授權他帶着自己的一個團隊，重新整頓小肥羊的經營管理模式，重新打造小肥羊這個品牌。據說現在做得很不錯，品牌又開始穩步發展。” 因此，作者的總結很好，尤其是在成功的時候，最容易自我膨脹。這也是人性之大考。 “學得越多，越知道有所敬畏。我們每個人，面對每件事，還是必須戒慎恐懼。畢竟人非完人，孰能無過。” 最後，肯德基智慧。看到作者總結的話語，感受其中的誠摯和用心。作爲時時踐行，自我成長的行路者，無法找出更好的言語進行表達，全文摘錄如下： 讀了這本書以後，希望事情能變得很清楚，知道該如何逐步改進自己和團隊： ●學會廣泛學習，深入思考，每件事情必求甚解，長年累月必有所得； ●如果能精準定位(Pinpoint)每個問題的核心，就已經解決過半了； ●不要急着解決問題，每個問題都是創新的機會，要好好利用； ●先想大再想小，先想遠再想近。不要頭痛醫頭，腳痛醫腳； ●質疑挑戰自己，主動尋找多維的可能，不要輕易地倉促決定； ●善於判斷形勢，預估事情走向； ●好好掌握、運用科學邏輯； ●對風險既不冒進，也不誤判，嚴格管控； ●待人以誠，恩威並濟，共同成長； ●務虛的事只做必要的，務實的事多做一點。 其實還是跳不出老祖宗（“中庸”）說的： 博學 審問 慎思 明辨 篤行。 如果能夠時時回顧，時時踐行，必將不虛此行，不枉此生。

肯德基如何把門店標準化流程落實到每一家店面及服務好每一位客戶的呢？ 蘇敬軾把他把百勝中國26年的經歷濃縮了爲一本書《正路》，一言概之：成功其實並不複雜——大道至簡，一以貫之。只是很多時候是我們自己把事情搞複雜了，甚至正路不走，誤入歧途。 道的層面：掌握know-how，積累know-how，做好決策。 1，成功就是不斷地高效率、高質量的做出正確的決策 2，我們都有向善之心，但也都有些劣根性，因此需要不斷地面對自己的缺點，改正自己的缺點。類似於《原則》中的痛苦+改變 3，積累know-how（可以理解爲“門道”或是“訣竅”），就是還沒做就知道會有效的知識。我們每天工作的目的可以簡單總結爲：積累know-how ，然後運用know-how做出決策。 真正能讓自己超越他人的know-how其實是需要一定創新的，不停地吸收知識，保持終生學習。 一般的企業其實並不需要火箭科學，收過基礎教育加上後天的努力、學習和專研，是有可能走在學霸前面的。 術的層面：自我管理+以誠待人+組織管理 自然科學中有個“熵”的概念：如果沒有外力的干預，宇宙的自然規律是越來越亂的，人類的組織也是如此。 1，自我管理：希望別人改變，不如從自己開始。 如何增強自己的思考能力？ 我個人的總結是：閱讀經典+學習高人+在事上磨+藉助筆記與輸出+刻意練習；書中重點提到的是多向思考：不停的挑戰甚至否定自己的過去，吸納新的認知，找尋新的可能。 如何增加抗壓能力？其實所有的心理不適，都來自一件事——認知失調(Cognition Dissonance)，就是現實與期望不符。如果能協調一致，就天下無事。所以讓理想變成現實，就是最好的解壓方式。 信息的攝入有用與否？對我們真正有用的信息，應該是經過我們自己加工過的信息。能提高我們決策速度與質量的信息，纔是可靠的學問 時間管理： （1）用李笑來的《財富自由之路》中所說就是：注意力>時間>金錢 （2）以效能爲主的方式包含：四象限法則以及GTD（Getting Things Done） （3）槓桿效應：找到處理事情最大的着力點，是學會運用衆人的力量 克服自己的毛病（12秒法則）：12秒法則：大腦的情緒反應極快，而理性腦需要12秒才能完全介入決策，所以情緒爆發前，儘量等待12秒 2，管理他人：以誠待人 我們帶不動人，往往是因爲我們只想利用他完成自己的目標，反而因此耽誤了他的成長，他當然不樂意。 風林火山：這其實是中國人的智慧，孫子兵法的內容：其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山。應該學習在不同情況下扮演相應的角色。該快速行軍，還是匍匐前進；該按兵不動，還是大舉入侵；該自己帶頭衝鋒，還是幕後運籌帷幄，都要根據時機作出恰如其分的決策。 3，組織精細化管理 好的團隊設計，建基於讓每一位員工（尤其是第一線）都能很容易地就把事情做好。每個人都知道如何去做，而且遊刃有餘，這纔是根本之道。總部的任務，其實是服務。 一般的基層崗位，如生產、銷售、門店經理……都是高度重複性的工作，每天做同樣的事情，還有一定的工作強度，對體力也有一定的要求；如果面對客戶，還要精神抖擻，代表公司的形象。這種工作非常適合年輕人來做。 落實“訂規範—培訓—考覈—獎懲”的閉環，讓第一線員工好做事。百勝中國有一個核心原則——餐廳經理第一(RGM)。餐廳經理纔是集團最重要的崗位。 記得扁平化的重要——千萬不要縱容中層和非關鍵人員隨意給基層製造困難。 總部利用公司整體的力量，不停地爲基層開創更好的工作環境，纔是真正的目的。 每個人都要學會“把對的事情找出來，再把它做對”。如果大家問我留給團隊最寶貴的Know-how是什麼，我希望就是記住這句話。 永遠虛心的承認別人可能比自己看得多一些，但也要相信自己不是空穴來風。要想辦法去整合。 開會的目的不外乎兩種：保持共識和做決策（積累Know-how）。前面這種會就是吹風會、務虛會，後面的會就是真正做決定、出兵打仗的會。

讀了很多企業家傳記以後對這個體裁已經有些疲乏了，因爲正如蘇敬軾先生所說，大道至簡，成功的方式有很多種，但成功的商業就只是一以貫之這麼簡單。 但讀《正路》真的是緣分，聽了港大林宸教授講座，她詼諧幽默地講肯德基和麥當勞如何在中國拉開距離，馬上就着手讀她作序的這本《正路》。麥當勞全球門店數量是肯德基的兩倍，唯獨在中國，肯德基大勝麥當勞。從1987年肯德基進入中國，蘇總1989年接手時中國只有4家肯德基，2015年已經攀升到了8000家。26年間，蘇總不僅帶領百勝中國獨立於美國總部上市，其中肯德基上海公園店創造的單日40萬營業額的紀錄至今全球餐飲無人能破。在對的時機讀到這本，講的是做事，更是做人。 ◾️人生三不朽：立功、立德、立言 ▫️關於立功，團隊對成功的定義很重要。百勝中國的目標：顧客最愛的新快餐品牌、市場佔有率第一、關愛員工成長。 ▫️人生初熟、事業初成的階段讀這本書纔不會覺得是一些老生常談的口水話。聽的道理很多，有些是越聽越糊塗，而有些是越聽越清晰。 ◾️成功就是堅持、連貫地做高質量的決策 ——把對的事情找出來，把它做對 ▫️堅持不做什麼和堅持做什麼一樣重要 養成求甚解的習慣，做每一個決策都要戒慎恐懼。我們年輕的時候，什麼都不懂，但應該養成習慣，一樣一樣地去深挖、去理解。市場競爭中，往往不是一百分贏零分，而90分贏75分。 ▫️人都是可能犯錯的，所以團隊裏沒有人能獨善其身。我們應該互相監督，也歡迎互相牽制，互相防範。 ▫️管理觀念的一個顛覆 所有人都有能力做決策的時候，優先讓低階的人做決定。不僅僅執行快速，更能幫助基層建立know-how，還省出了高層的時間成本做只有他們才能做的決策。三個益處遠比防範決策錯誤的風險要收益大。而且顯然這種全員可以決策的錯誤成本低。 ▫️實踐過程的一個糾偏 做品牌的時候我沒有把握的產品先面市，自我安慰爲測試市場。 一.測試必須要有堅實的假設，測試的追蹤指標，迭代路徑，清楚積累什麼know-how。 二.測試錯誤是有代價的，金錢時間以外，還有士氣和信心。 ◾️找到自己的“唐僧” 唐僧是一個手無縛雞之力的天選之子，他什麼武功也不會，甚至不會管理，但只有他纔有資格取得真經。我們的平臺、我們的職業、我們的品牌就是我們的唐僧。我們要甘願做孫悟空，用盡渾身解數護送自己的唐僧，哪怕只能護送它一程，也可能成爲一輩子的驕傲。 因爲時代有這麼大的變化，纔有了我們的機會。也因爲有這麼大的變化，我們的功業也可能稍縱即逝。找到變化中的不變，是立身於這個時代的法器。蘇總的管理智慧是中學爲體、西學爲用，批判思維與儒家思想結合的，也再一次讓我深深感受到中華文化的智慧。我們可以用科技來增加自己滿足消費者需求的能力，但絕不應狂妄地認爲消費者在科技面前就是一堆數據而已，生意再大，消費者最注重的還是自己的感受，每一次消費的體驗。 博學篤志、待人以誠、戒慎恐懼，此爲正路。就算不能全然做到，也勝過不知不爲庸碌一生🙏

“我真的很討厭你的強者思維”這句話是曾經一個朋友形容我的，每當我暫時做不到一些事情的時候我就會責怪自己的能力不行，哪怕存在一些外因，我也會把錯誤全部歸咎在自己。這樣就導致了我總是要特別努力的提高自己的能力使自己能極快的勝任眼前的工作。但“欲速則不達”越想馬上見成效越看不見，這樣就陷入了極大的內耗中抑鬱消沉了一段時間。 爲了“拯救”自己，這時思維發生了改變，開始注意外因，但沒有將兩者結合得當，從責備自己變成了全怪他人，甚至打着爲了自己身心健康的旗號不斷的找理由找藉口，我想這也是這幾年再沒有任何進步甚至退步到現在這個局面的原因。 我不後悔用不太恰當的方式拯救過自己，但人要向前看，意識到問題就要改正，不再盲目求快，做選擇要慎重， 選對了纔是正路，選錯了只能是歧路。 我喜歡這種“強者思維”我希望自己是不斷進步的，只是我要學會給自己時間，多給自己留些耐心，高標準只能用來要求自己，對別人要多些包容。 近日小目標：“重拾自省，行事大度，學會溝通”

初讀《正路》，難免生出 “不過如此” 的感慨，彷彿又是常見的成功學論述，道理淺顯，並無新奇。 可靜下心再讀，才真正讀懂其中深意，只覺豁然開朗 ——原來如此。 若用四字概括蘇敬軾先生的理念，莫過於大道至簡。整本書都在踐行它的名字：走正路，堅持把對的事做對。書中許多觀點，在連鎖行業深耕的我們，讀來尤其感同身受。 就拿門店開發與擴張來說，高速發展的連鎖企業，大多都曾面臨相似選擇：追求規模、搶佔市場、快速佔位，似乎成了行業共識。可一味求量，就要放寬標準、犧牲品質嗎？這真的是 “正路” 嗎？在《正路 2》中，蘇敬軾先生專門談及開發理念的堅守，無論外界環境如何變化，始終排除干擾，守住原則，把對的事情做對。這份清醒與定力，在追求速度的當下尤爲可貴。 書中關於管理與晉升的思考，同樣令人觸動。當很多人追逐職位高低、權力大小之時，他始終堅守本心：管理，本質是整合團隊的能力。他不依靠個人強勢決策，而是整合團隊、聯動供應商，共同參與產品創新，讓肯德基得以快速迭代菜單，持續推出貼閤中國人口味的新品。這不是靠 CEO一言堂，而是靠整合力賦能團隊，讓每個人都能參與決策、沉澱經驗、積累 know-how。 歸根到底，管理從來不是越複雜越高明。不必執着於堆砌各種管理技巧與方法，大道至簡，守正即是捷徑。認準正確的方向，堅持把對的事做對，長期堅持，便是最大的勝利。

我是從Olag姐姐的視頻認識的這本書，讀完受益匪淺。從中瞭解到很多高效的工作方式，也認識了KNOWHOW這個詞（之前沒聽過），真的是很厲害的一個團隊，很厲害的領導者。 一個願意學習且用心的領導者從大平臺成長，思維就是正確而廣泛的，這本書受衆很廣泛，我建議學生也閱讀。