跨文化溝通力：如何突破文化管理的隱形障礙

有理論建構，有實例驗證，這是一本非常有料的跨文化溝通書籍，強烈推薦！ 當前，國內職場環境如此內卷，而且在可見未來內不會絲毫減弱，我們應該跳出內卷的窠臼，去奔向更廣闊的星辰大海，去非洲、去歐洲、去中東、去拉美… 那麼提前熟悉不同文化背景下隱含的行爲和溝通習慣，可以減少未來必然會出現的誤解、尷尬。這本書提供了很好的嚮導。 作者艾琳·梅耶建構了一個“文化地圖”模型，系統地解析了全球商業環境下的文化差異，一共有8個維度： 1、溝通：低語境（明確、簡單、清晰） vs 高語境（含蓄、多層次、微妙） 2、評價：直接負面反饋 vs 間接負面反饋 3、說服：原則優先（框架理論到結果） vs 應用優先（事實與實例） 4、領導：平等主義 vs 等級體系 5、決策：協商一致 vs 自上而下 6、信任：基於關係 vs 基於任務 7、衝突/反對：直面衝突 vs 避免衝突 8、時間/時序：線性時間（計劃性） vs 彈性時間（靈活性） 舉幾個國家例子： 俄羅斯：溝通（高語境）+ 評價（直接負面反饋）+ 說服（原則優先） + 領導（等級體系） + 決策（自上而下） + 信任（基於關係） + 直面衝突 + 彈性時間。 以色列：溝通（高語境）+ 評價（直接負面反饋）+ 說服（應用優先） + 領導（平等主義） + 決策（協商一致） + 信任（基於關係） + 直面衝突 + 彈性時間。 法國：溝通（高語境）+ 評價（直接負面反饋）+ 說服（原則優先） + 領導（等級體系） + 決策（自上而下） + 信任（基於關係） + 直面衝突 + 彈性時間。 德國：溝通（低語境）+ 評價（直接負面反饋）+ 說服（原則優先） + 領導（等級體系） + 決策（協商一致） + 信任（基於任務） + 直面衝突 + 線性時間。 書中還有一個我們與鄰國的例子：一家跨國汽車供應商瓦雷奧公司的副總裁向艾琳·梅耶反饋一個困惑，他的團隊裏中國人與日本人，互相抱怨很大、合作效果不佳，“中國人抱怨日本人遲遲不能做出決定，不靈活，不願改變；日本人抱怨中國人不認真思考，決策魯莽，似乎在混亂中成長。” 產生這種差異的根源可能就來自於各自文化上的差異。 1）中國人與日本人相似的地方：在評價上，都偏向於間接負反饋；在衝突上，都偏向於盡可能避免衝突。 2）中國人與日本人不同的地方：在決策上，日本採用一種“稟議制”制度，傾向於花更長時間協商一致的方式，而中國往往是自上而下的老闆決策；在線性時間上，日本與德國類似，提前計劃、按照計劃執行，而中國與法國更接近，計劃有、靈活也有。 最後，正如書中所言，“就像魚兒不知道身處水中一樣，人們常常很難發現和認識自己的文化，直到他們開始與其他文化進行比較”。在現實中去體驗、去磨鍊，保持中國人的靈活性，不教條於書中的知識（也不全對，而且各自文化也在互相借鑑融合），世界纔會像曠野一般向你我打開。

《跨文化溝通力》這本書很適合在外企工作或其他需要跨文化溝通交流的人士閱讀，全書篇幅較短，語言平實易懂，沒什麼閱讀門檻。書中用幾個維度評估文化差異性，分別是：溝通（低語境對高語境），評價（直接負反饋對間接負反饋），說服（原則優先對應用優先），領導（平等主義對等級體系），決策（一致同意對自上而下），信任（基於任務對基於關係），反對（對抗對避免對抗），時間觀念（線性時間對彈性時間）。作者艾琳 梅耶是頂尖國際商學院INSEAD教授，研究聚焦於世界頂級企業家如何處理跨文化環境中複雜的文化差異，是這個領域的頂級專家。 相信讀完這本書之後，就會很容易理解以下這些現象： ✅ 爲什麼德國和北歐人喜歡“刻意對抗”，而東亞人傾向“維持和諧”？ ✅ 不同國家“守時觀念”大相徑庭？ ✅ 歐美人總是“直白表達”而東亞人傾向於“含蓄委婉”“看透不說透”？與後者打交道“傾聽空氣”的重要性？ ✅ 東亞人思考：整體優先於局部；而西方人思考：局部優先於整體？ ✅ 德國人喜歡先溝通抽線原則再溝通實際案例，而英美人則更看重“實例說明”的重要性？ ✅ 當“平等主義”文化撞上了“崇尚權威”文化？ ✅ “對事不對人” VS “對事就是對人”？論認知信任和情感信任的捆綁或分離 那麼，作爲普通人瞭解這些文化差異有什麼用？如《跨文化傳播學導論》所言，“文化差異是客觀存在的，但人們對差異的態度和傾向卻是主觀的”。而“文化誤讀根源於文化差異，是基於己方的社會規範，觀念體系，思維方式等對另一種文化產生的偏離事實的理解和評價。文化誤讀常常具有濃厚的政治和意識形態背景，由於服務於解釋者的某種利益需要，這種誤讀通常比較穩定，也往往會形成誤導，導致對所闡述的文化產生偏見和歧視”。可見，瞭解文化差異是破除刻板印象，跳出思維束縛，能夠對文化的多樣性和成因展開獨立思考的首要步驟，也是與不同文化能夠和諧共處，化解分歧，共融發展，相向而行的大前提。 除了這本易懂易實踐的通俗讀物，推薦其他幾本分析更深層中西文化差異的好書： 《中西印哲學導論》：張祥龍 《東西文化及哲學》：梁漱溟 《中西文化的精神分野：傳統與更新》：趙林 《人之鏡》《靈之舞》：鄧曉芒 還有通過旅行遊記來講文化差異的好書：如羅傑斯的《旅行，人生最有價值的投資》，袁越的《土摩托看世界：行走在世界之巔》

⭐️⭐️⭐️⭐️ 我老公強烈推薦的一本書，我讀後也覺得很不錯，如果你恰好生活或工作在跨文化的環境中，值得一讀。 書中詳細解析了文化地圖的八個量表，包括溝通、評價、說服、領導、決策、信任、反對、和時序，這些量表不同國家、不同文化直接的複雜的差異。 有時候會覺得和某一些國家的人很難相處，其實就是因爲文化不適配，有些爲人處世的方式在一些國家看起來自然而然，而在另一些國家看起來大喫一驚。真正做到彼此瞭解，互相相向而行很難很難很難，但我們至少要先理解對方的文化，然後互相尊重，找到彼此都還算能接受的方式，而不是各方都固守自己的方式不做妥協。 以下是本書的讀書筆記， 1. 溝通（Communicating） 這一維度關注的是直接和間接溝通的差異。作者將文化分爲低語境和高語境文化： • 低語境文化：溝通通常非常直接，言辭即是意思，明確表達信息，避免隱喻或暗示。 • 高語境文化：溝通較爲含蓄，依賴背景信息、語境和非語言線索。人們不會將所有信息顯而易見地表達，而是通過語境或暗示傳達。 2. 評價（Evaluating） 該維度探討了不同文化如何給予和接受反饋，特別是負面反饋的方式： • 直接負反饋： 給予他人的負面反饋是坦率的、直白的、誠實的。負面反饋的信息是獨立的，而不被正面的信息所軟化。當進行批評時，經常使用絕對化的描述（如“完全不恰當”“完全不專業”）。可能會當着很多人的面對一個人進行批評。 •間接負反饋： 給予他人的負面反饋是溫和的、微妙的、委婉的。正面信息被用來包裝負面信息。當進行批評時，經常使用限定性的描述（如“有點不恰當”“稍顯不專業”）。只在私下裏進行批評。 3. 說服（Persuading）  這一維度描述了不同文化的說服方式。書中將說服方式分爲兩種主要類型： • 原則優先的說服：通過理論和抽象的原理進行說服，強調邏輯、分析和理性思維。 • 應用優先的說服：通過實際案例、數據和實例來進行說服，優先關注實用性和具體應用。 亞洲人擁有整體思維模式，而西方人擁有特定方法的思維模式。 中國人的思考是從宏觀到微觀，而西方人的思考則是從微觀到宏觀。西方人可能認爲中國人在圍繞着關鍵點四處遊走，而沒有特意去處理它們，而中國人則可能體會到西方人試圖通過抓住單個孤立因素來做決策，而忽略了顯著的相互依賴關係。 4. 領導（Leading）  該維度探討了領導風格，從平等型領導到權威型領導： • 平等型領導文化：領導和員工之間的權力差距較小，決策往往民主化，鼓勵平等的對話。 • 權威型領導文化：領導者享有較大的權力和尊重，層級清晰，員工通常遵循上級的指示。 5. 決策（Deciding） 這一維度關注文化在決策過程中的集體主義與個人主義傾向： • 共識導向決策文化：決策需要通過集體討論達成共識，雖然過程緩慢，但一旦達成決定，執行速度快且堅定。 • 個人導向決策文化：決策權集中在個人或少數人手中，流程相對較快，但執行中可能需要進一步調整。 6. 信任（Trusting） 信任的建立方式在不同文化中差異很大，作者區分了任務型信任和關係型信任： •任務型信任文化：基於對他人成就、技能和可靠性而產生的信任，這是來自頭腦的信任。 • 關係型信任文化：信任是基於長期建立的個人關係，通過社交互動、私人交流和長時間的接觸形成。 在人際關係互動中的桃子模型與椰子模型： • 桃子文化：人們傾向於和剛認識的人表示友好（“軟的”）。但是在和桃子文化的人進行了一些友好的互動之後，可能會突然遇到硬殼的困境，這是桃子在保護着他們真實的自我。 •椰子文化：人們對那些沒有友誼關係的人更加封閉（像椰子堅硬的外殼）。需要經過一段時間才能穿過最初的硬殼。一旦穿過了，人們會變得越來越友好。雖然在椰子文化中人際關係建立得很慢，但往往會持續更長時間。 7. 反對（Disagreeing） 不同文化對待衝突和爭議的方式不同。書中區分了公開表達不同意見的文化和避免公開爭論的文化： • 直接反對文化：公開表達不同意見是可接受的，甚至被認爲是建設性的，爭論被視爲推動創新的動力。分歧和辯論對於團隊或組織是積極的。公開對抗是恰當的，不會對團隊關係產生負面影響。 • 間接反對文化：避免公開衝突，不同意見通常通過間接方式表達，維護和諧和麪子。分歧和辯論對於團隊或組織是消極的。公開對抗是不恰當的，會破壞羣體和諧，或對團隊關係產生負面影響。 8. 時序（Scheduling） 該維度涉及文化對待時間管理的態度，分爲線性時間觀和靈活時間觀： • 線性時間觀文化：時間被視爲嚴格且線性的資源，一切按計劃進行，時間表必須嚴格遵守。項目的步驟以順序的方式進行，完成一項任務，然後開始下一項，一次做一件事，沒有中斷。重點在於準時，良好的組織性重於靈活性。 • 彈性時間觀文化：時間觀念較爲靈活，日程安排更具適應性和彈性，任務可以根據實際情況進行調整。重點是適應變化，靈活性重於組織性。

看見差異，理解差異，善用差異——讀艾琳·梅耶《跨文化溝通力》有感 引言：從“知道差異”到“解碼差異” Erin Meyer一書《The Culture Map: Decoding How People Think, Lead, and Get Things Done Across Cultures》的中文版翻譯爲《跨文化溝通力：如何突破文化管理的隱形障礙》，中文書名中忽略了一個比“文化地圖”更重要的詞：Decoding（解碼）。它不是簡單地描述差異，也不是給不同國家貼上文化標籤，而是在面對看似混亂、陌生甚至令人不適的行爲時，找到其背後的邏輯，並據此調整自己的行動。 從這個意義上說，《The Culture Map》最重要的價值，不是告訴我們世界有多麼不同，而是幫助我們理解：面對差異，我們究竟該怎麼辦。讀完此書，我最大的收穫並不是記住了八個維度，而是形成了一種新的認知路徑：看見差異，理解差異，善用差異。 一、看見差異：八維度構成的文化座標 原作的核心工具是八個維度：溝通（Communicating）、評價（Evaluating）、說服（Persuading）、領導（Leading）、決策（Deciding）、信任（Trusting）、異議（Disagreeing）、時序（Scheduling），這些維度並非簡單羅列，而構成了一個逐層深入的觀察框架。 第一層是容易觀察到的行爲差異：溝通方式、反饋方式；第二層是組織運作規則：說服邏輯、權威認知、決策機制；第三層則觸及更深層的文化假設：信任如何建立、衝突如何處理、時間如何理解。 這張地圖最大的作用，不是給文化打分，而是幫助我們把原來模糊的感受變成可觀察、可分析的對象。很多時候，跨文化衝突並非源於惡意，而是源於看不見差異。 二、理解差異：高語境與低語境的底層邏輯 八個維度之中，我認爲最重要的是溝通維度。因爲它是理解其餘維度的一把鑰匙。早在1976年，Edward T. Hall就在的《超越文化》（Beyond Culture）中提出的高語境與低語境區分，在這裏得到了極具操作性的運用。 低語境文化中：意思在話裏，說清楚是一種責任；高語境文化中：意思在情境裏，聽明白是一種能力。很多管理衝突都從這裏開始。 低語境文化認爲：批評應該直接，問題應該公開討論，異議是推進工作的工具；高語境文化認爲：反饋需要給對方面子，公開異議可能破壞關係，信任往往先於合作建立。 當我們無法理解這些行爲時，很容易把差異理解爲缺陷。但一旦理解背後的邏輯，就會發現：很多行爲並非對錯之分，而是編碼方式不同。 三、善用差異：從斷裂線到競爭優勢 文化差異常被視爲問題,但Erin Meyer提醒我們：差異本身是中性的。同樣的差異，既可能形成團隊中的斷裂線（Faultlines），也可能成爲優勢來源。 直接反饋與間接反饋會產生衝突，線性時間與彈性時間可能互相抱怨，共識決策與領導拍板會產生摩擦，但換一個角度看：不同思維模式帶來更多視角；不同決策節奏提供更多選擇；不同溝通方式豐富團隊工具箱。關鍵問題從來不是差異是否存在，而是團隊是否具備“翻譯能力”，能夠把情緒反應轉化爲理解行爲，能夠把誤解轉化爲認知，能夠把差異轉化爲資源。 因此，真正成熟的跨文化能力，並不是消除差異，而是善用差異。 結語：地圖的價值，在於導航 《The Culture Map》這個書名裏的重點不在Map，而在於如何使用Map。地圖不是終點，地圖的價值始終在於導航。讀完這本書，我最大的收穫不是知道了哪些國家屬於高語境文化，哪些國家屬於低語境文化。而是開始意識到：很多時候，我們面對的並不是能力差異，而是編碼差異。同樣一句話，在不同文化中有不同含義；同樣一個決策，在不同語境下有不同邏輯；同樣一套管理原則，也會在不同土壤中長出不同形態。 因此，跨文化能力的核心，不是讓別人變成自己，也不是讓自己變成別人。而是在差異中尋找邏輯，在陌生中建立理解，在理解之後作出更清醒的行動選擇。 看見差異，是起點；理解差異，是進步；善用差異，纔是真正的能力。

中英雙讀，總算讀完這本關於跨文化溝通的書。 它是當作一本“技巧指南”，但它更像是一面鏡子，讓人看見：我們以爲是“性格”的部分，往往只是文化在我們身上的沉澱與投射。 我在中澳兩種文化之間遊走，是信息的傳遞和世界觀的碰撞與對齊。 在更偏西式的語境裏，人被假設爲清晰、邊界分明的個體。表達是一種責任：說清楚，是對關係的尊重。因此需要“掰扯明白”，需要邏輯閉環，需要把模糊轉譯爲明確。但有趣的是，當一切被說清之後，關係反而可以被“釋放”，回到輕盈，回到彼此獨立卻不敵對的狀態。 而在更偏東方的語境中，人並不是孤立的個體，而是嵌在關係網絡中的存在。語言因此變得多層、含蓄，甚至刻意留下空白。所謂“話中有話，意中有意”，並不是不誠實，而是一種更高語境的協商機制：意義不在話裏，而在彼此的共識與默契中生成。 於是，真正的困難不在語言本身，而在我們是否意識到： 我們說話的方式，其實預設了“人是什麼”“關係是什麼”。 當這兩種系統相遇時，衝突幾乎是必然的。 一個在追求清晰，一個在維持靈活； 一個在消除歧義，一個在利用歧義； 一個相信“說出來才存在”，一個相信“沒說出來才重要”。 所謂跨文化溝通的修行，某種程度上，是對自我邊界的鬆動： 你要既能在需要時把話說盡，也能在需要時把話留白； 既能承受誤解被攤開，也能承受意義不被點破。 這背後其實是一個更哲學的問題 “我”到底有多大程度，是“我自己”，又有多大程度，是文化在我身上的回聲？ 當我們說“人人是我，我是人人”的時候，它不再只是情感上的共鳴，而是一種認知上的覺察： 個體並非文化的對立面，而是文化的一個暫時形態的媒介和載體。 我們被塑造，也在塑造。 我們以爲在溝通，其實是在參與一場更宏大的建構：關於意義如何被生成，關於人與人如何可能真正相遇。

在全球化和文化交融的的時代背景下，艾琳·梅耶以《跨文化溝通力》爲讀者奉上了一張“文化地圖”。作者並非單純羅列差異，而是用​​八個量表​​與大量真實案例，勾勒出溝通、評價、說服、領導、決策、信任、反對與時序這​​七大維度​​的相對位置，幫助管理者識別隱形文化障礙。關於本書，再結合自己的生活實際，我們發現中國在構建人類命運共同體的方面需要多考慮此等關於不同文化的議題。 ​​理論框架：霍夫斯泰德六維度與八大量表​​書中以霍夫斯泰德六維度爲理論底座，再輔以​​“文化地圖”​​工具，將抽象維度具象爲可操作的量表。作者強調：​​關鍵不在於絕對分數，而在於相對位置​​；只有看見自己與夥伴在量表上的錯位，才能開啓對話。​ ​​傾聽空氣​​：關於語境傾聽是溝通的基礎，作者介紹了高語境和低語境的差別，這也讓我想到了愛德華·霍爾的語境理論，都是認爲不同國家存在着不同的語境和溝通理解方式，尤其是東西方的溝通方式可能有差別：西方多國可能更傾向於“言說中的清晰”，東方各國可能更喜歡“沉默中的深意”，其次在西方和東方兩區域內各國的語境也有高低之分，主要在於對錶達的清晰度上面有差距，比如英國人可能比美國人更有言外之意，這可能也是爲什麼英式幽默會給人一種高冷的雅緻，而美式幽默是一種熱烈的直率。所以可能儘管都是表達，但是表達方式不同，需要給予傾聽多元的方式。 ​​禮貌的多面性​​：關於負面反饋本章提到了升級詞和降級詞，這不得不讓我們想到身處東方儒家的表達體系下，我們經常會“誇誇其談”，比如父母教育孩子都會經常用“都”“全部”“最”等重度的詞語誇大事實以起到警示作用。升級詞和降級詞也導致了文化之間關於負反饋分爲直接和間接負反饋的模式，在語境的先前條件下，和負面反饋的差異將文化分成了四個象限，中日韓屬於典型的高語境且間接負反饋的文化背景下，所以我們發現在儒家體系下，古代批評別人都是通過“諷刺”的方式進行，而且通常在“面子”文化下，我們不會在公共場合批評對方，這被認定爲一種不禮貌的行爲。而對於歐洲國家而言，批評是一種美德，所以會選擇在低語境的情況下直接指出對方的不正之處。作者指出，在東方國家需要指明對方的不足之處時需要注意：1.不要再羣體面前給出個人反饋；2.請客喫飯是給出反饋的機會；3.逐步反饋，不直接戳穿對方；4.儘量都說好話，不說壞話。其實對於我們悠久傳統文化而言，這四點都是和中國傳統提倡的道德倫理不謀而合的。 ​​爲什麼與怎麼做​​：關於說服說服是一種本事，換一種方式說，說服是說教，而說教的對象就是學習，其實看來學習本身就是一場說服的動作。而在不同文化背景下，說服的方式也不盡相同，在西方國度裏，分爲兩種說服或者說是學習方式，一則是原則優先，由基本的理論推到具體的例子實踐，是我們熟悉的數學中的演繹推理，而另一種就是應用優先，則反過來由不同的案例推理出一條總的原則，即歸納推理。而在亞洲多數國家的思維方式裏面，與西方國家的微觀到宏觀的思維不太一樣，是從宏觀到微觀逐步實現的，或者說是在等級制度下層層傳達信息的方式更多偏向於整體思維，與西方的個人主義有所區別。二者都各有千秋，單一的說服方式有利於提高效率，多元的說服方式則有利於創造，而在多文化背景下，說服和教育的方式可以利用多元的方法實現效率和創造力同步推進。 ​​你想得到多少尊重？：關於權力和領導​根據權力距離的長短分爲兩種權力方式，也就是平等主義和等級文化，這是基於文化背景下的溝通方式的差異，平等主義當中權力下放到每個人，“我的附庸的附庸不是我的附庸”，也就是說，下屬和頂層上級之間的溝通是可以任意越級的，這和我們認識的觀念大相徑庭甚至是不符合規矩的。在這裏談一談東方的儒家等級制度，也即是我們熟悉的“三綱五常”，我們雖然看上去是像等級制度層層積聚權力，但其實因爲權利義務相對等原則，在權力擴大的同時，義務和責任也在同時放大，比如上級雖然可以命令下屬，但是做出的決定還是需要上級擔責，所以儒家體系的雙向捆綁的權力和從屬關係表面上看是和西方所提倡的“個人自由”相沖突，但是深層地理解看，是上級和下級各司其職和各盡其能的一套高效的制度體系：下層負責服從和義務，上層負責保護和照顧，各有各的責任需要盡到。另外，在現代社會看來，可能過分的權力制度會破壞一定的創造力和活力，我們經常見到老闆就算是說的有悖常理也無人敢進行反駁，更不會被公開指出，所以作者認爲最好的領導和權力制度是既平等又有等級，提出了兩個具體的可實踐路徑：一是實現無領導小組討論，這是最新的決策方式，也是最近各大考試熱門的方式，旨在於需要激發潛能和創造力的場景下去除領導的權威，使人可以儘可能表現真實的自己；二是權力中心俯下身來去傾聽，主動邀請下級參與到討論當中，而這樣的領導剛柔並濟，通常在社會中能堪當相當的地位和擁有強大的領導力。 ​​大寫字母 D 還是小寫字母 d​​：關於決策決策最重要的在於共識，根據不同文化分爲兩種決策共識方面，一是“一致同意”類型：即先前的討論佔據80%的時間，通過反覆打磨和詢問不同層級的人的意見進行決策，最後花20%的時間用於執行，此時上下同心能儘可能高效地完成決策所部署的安排；二是“自上而下”類型：即先前的討論佔據20%的時間，由高層進行決定和決策，剩下的80%交給手下執行。兩種方式各有千秋，前者可能在執行方面具有高效率，在決策的時候具有很強的靈活度，而後者則在執行方面更具有可調控性和靈活度，後者也是我們大多數東方國家的辦事方式，這樣的辦事模式更能實現在實際生活生產中的調整，也是我們經常提倡的“因地制宜”“具體問題具體分析”的模式，也更能使政策落地，這可能和我們國度較大、人口衆多有關，需要集中起來決策但是分開行動，所謂“君子和而不同”就是這個道理。 ​​大腦與內心​​：關於信任信任分爲認知信任和情感信任，認知信任基於任務，具有快速建立也快速瓦解的特點；而情感信任則基於關係，具有緩慢建立也很難瓦解的特點。作者用桃子和椰子比喻二者是非常生動具體的，桃子外軟內硬，只是流於表面的認知信任，能快速進入任務的工作模式，但是深度不夠；而椰子外硬內軟，建立深厚的人際關係，層層深入，能夠建立長遠的合作和交流關係。所以作者表達了身爲美國人在東方過度辦事時對酒桌和飯桌文化的不理解，而這也是我們東方國度的特色文化，午餐和晚餐可能在西方國家只是用來完成的任務，而我們可能更多會賦予價值，也是我們常常招呼客人“留下來一起喫飯”"一起喝兩杯"的口頭禪的深層次的文化邏輯。 ​​是針不是刀​​：關於反對反對分爲對抗式和非對抗式，對抗式反對的文化認爲分歧辯論是有利於團隊發展，能夠促進多元的交流和創意創新的表達，非對抗式則更注重戮力同心和羣體和諧，這也延申出了新的分類即傾向於公開表達情感和不善表達情感的文化種羣。儒家文化圈當中提倡“面不改色”“情不外露”，提倡維繫整體的和諧度，我們經常會鼓勵團結一致、衆志成城，遇到羣體裏的小矛盾勸雙方“各退一步海闊天空”，所以中國人擁有強大的凝聚力。此外，身爲非對抗型的文化，我們也難免會遇到各式各樣的矛盾，會發生批評，於是作者給出建議，在發生批評和矛盾時，也不需要忍讓和迴避，而是建立起一個新的處理方式，鼓勵羣體內的相互批評，而於被批評人而言則虛心接受對方的批評，選擇不“懟”回去，這也是我們當前提倡的虛心式的和諧和否定之否定“批評與自我批評”的進步。 ​​多晚算晚​​：關於時間時間認知分爲彈性時間和線性時間，線性時間是工業時代的產物，比如德國身爲高度工業化的國家，他們對於“精確”的追求很強烈，所以我們說德意志民族都很嚴謹和認真，德國人對於時間觀念也很嚴肅認真，堅決容忍不了遲到，也追求精確到分秒的守時觀念。而彈性時間則是根據天地自然萬物研究出來的規律，沒有精確的儀器測量，我們中國人喜歡“日出而作”“日落而歸”，“日出”“日落”其實並沒有準確的時間，也在不斷的變化，所以我們中國人的時間是全世界最具有彈性的時間觀念，這也是我們中國人在外國人面前擁有“及時行樂”“享受當下”的美譽，我們的文化告訴我們很少安排未來的時間，而只關注當下的事件，所以對於萬事萬物也具有強大的隨機應變和處理能力，其實“不守時”也不是一件壞事，相反能激發出更大的活力。 ​​結語：將文化地圖投入工作​​書末提醒讀者：文化差異並非成本，而是創新與績效的來源。只要先識別差異，再調節溝通、協同並鞏固信任，就能把“隱形障礙”轉化爲“文化紅利”。《跨文化溝通力》兼具學術根基與管理操作性，八大量表讓文化差異可視化，案例橫跨歐美亞非，讀來如同一場全球出差。對跨國公司高管、HR 與外派經理而言，它既是診斷工具書，也是行動指南；對普通職場讀者，則是一堂生動的全球文化禮儀課。若求精進跨文化領導力，此書值得一讀再讀。 ​​總評​本書其實不僅教會了不同文化的認知差異和禮儀習俗及文化觀念，便於擁有跨文化事業的人進行跨文化交際，還讓普通人加深了對全球化背景的文化認知，同時也能更深入認知到中國作爲“人類命運共同體”的倡導者，每個中國人身爲全球化的參與者，如何能認清自身定位，堅守自己的文化自信，同時延續自身的文化脈絡的基礎上，再爲之添磚加瓦、開枝散葉，與不同文化進行互相尊重、理解、溝通、交融，能夠實現儒家理想中的“美美與共”的“天下大同”之局面。​

很有意思，溝通之前，我們先來對齊一下“文化顆粒度”。障礙不僅存在於不同文化之間，作爲高語境國家裏的高敏人，時常因爲能敏銳感知到對方的言外之意而產生疲憊感，真想像阿甘一般聽不懂話外音在世界裏橫衝直撞啊！

第一次讀的是英文版，一直和同事們推薦，系統的瞭解各國同事們在職場中的文化差異對提高溝通能力和自身影響力真的是非常重要！無論你是否帶團隊，也無論你是否只有有限的機會接觸外籍同事！當然，我們仍然要把後天經歷以及職場教育對個體的影響程度不一樣這個因素考慮進去，切忌形成對某一國家文化背景下的人的偏見。第三，仍然要記住每種文化都有他產生和存在的歷史根源和時代環境背景，本身沒有簡單的對錯和好壞，只是對於他人來說更適合的文化行爲和價值取向，不要簡單的把各國分成三六九等。

真希望是在剛畢業進外企的那年就遇到這本書，好些都是兜兜轉轉踩了不少坑才明白的道理。 雖然這個時代文化內部的變化很快，個體差異也挺大，完全參照必然會導致刻板印象和標籤化，但較多數的人們，依然是傾向於用自身整體文化標準評判他人行爲的。 書中“八個量表模型”這個工具，可以當做對不同國家交易方行爲理解的簡易SOP，職場跨文化合作上挺實用的。 中日大部分方面都比較相似，但在“決策”上，是完完全全相反的，日本是“一致同意”比如“稟議申請”，而中國是“自上而下”，這點很有意思。 ***八個量表模型*** • 溝通：低語境對高語境 ——低語境： 良好的溝通是精確、簡單、清晰的。信息以面對面的方式表達和理解。如果能幫助澄清溝通，重複是很受歡迎的。 ——高語境： 良好的溝通是複雜、細微、分層的。信息的表達和讀取都在字裏行間。信息通常是隱含的，而不是直白地表達。 • 評價：直接負反饋對間接負反饋 ——直接負反饋： 給予他人的負面反饋是坦率的、直白的、誠實的。負面反饋的信息是獨立的，而不被正面的信息所軟化。當進行批評時，經常使用絕對化的描述（如“完全不恰當”​“完全不專業”​）​。可能會當着很多人的面對一個人進行批評。 ——間接負反饋： 給予他人的負面反饋是溫和的、微妙的、委婉的。正面信息被用來包裝負面信息。當進行批評時，經常使用限定性的描述（如“有點不恰當”​“稍顯不專業”​）​。只在私下裏進行批評。 • 說服：原則優先對應用優先 ——應用優先： 個人已被訓練得先陳述事實、意見或進行說明，後添加一些必要的概念來支持或解釋其結論。信息或報告偏好以行動綱領或要點列項來開篇。討論也以務實、具體的風格進行。在商業環境中儘可能避免理論或哲學討論。 ——原則優先： 個人已被訓練得在提出事實、意見或進行說明之前，先形成理論或複雜的概念。首先通過信息或報告偏好以構建一個理論性的邏輯論證，繼而得出結論。每種情況下作爲基礎的概念或原則都是值得重視的。 • 領導：平等主義對等級體系 ——平等主義： 上司和下屬之間的理想距離很短。最好的老闆是平等的促進者，組織結構扁平化，經常越級溝通。 ——等級體系： 上司和下屬之間的理想距離很長。最好的老闆是一個來自一線的強有力的主管，地位是重要的，組織結構是多層的和固定的，溝通遵循設定的層次線條。 • 決策：一致同意對自上而下 ——一致同意：決策是由協商一致的羣體做出的。 ——自上而下：決策是由個人（通常是老闆）做出的。 • 信任：基於任務對基於關係 ——基於任務型： 信任是通過與業務相關的活動來建立的。根據實際情況建立和終止工作關係都很容易。你工作一貫很出色，你是可靠的，我喜歡和你一起工作，我相信你。 ——基於關係型： 信任是通過共享美食、一起喝酒、拜訪時喝點咖啡等建立起來的。工作關係是在長期工作過程中慢慢建立起來的。我在深層次看清了你是誰，我與你分享了我的私人時間，我知道其他人也很信任你，我相信你。 • 反對：對抗對避免對抗 ——對抗： 分歧和辯論對於團隊或組織是積極的。公開對抗是恰當的，不會對團隊關係產生負面影響。 ——避免對抗： 分歧和辯論對於團隊或組織是消極的。公開對抗是不恰當的，會破壞羣體和諧，或對團隊關係產生負面影響。 • 時序：線性時間對彈性時間 ——線性時間： 項目的步驟以順序的方式進行，完成一項任務，然後開始下一項，一次做一件事，沒有中斷。焦點是遵守時間表並在最後期限完成項目。重點在於準時，良好的組織性重於靈活性。 ——彈性時間： 項目的步驟以不固定的方式進行，隨着機會的出現改變任務。許多事情立即處理或中斷都可以接受。重點是適應變化，靈活性重於組織性。 我們習慣於以自己的文化視角看待世界，它是如此理所當然和普通，只有識別出自己的文化中哪些是典型的並不同於其他文化後，才能開啓一個相互分享、學習並最終理解的對話。 無論和誰一起工作，這個人來自哪裏，都應該帶着瞭解這個人的獨特性的渴望開始任何關係，不要自以爲對他們的文化背景有所瞭解，就可以斷定他們的想法或行爲。

從國內到迪拜工作四年多，接觸過阿聯酋，科威特，約旦，卡塔爾等多箇中東國家供應商和人，以及很多印度供應商，邊閱讀這本書，邊發現很多結論都在自己過往的跨文化工作中，有許多實例。 馬上要去德國工作，跟中東又是很不同的文化語境，本書很多啓發和幫助