平衡計分卡制勝方略
秦楊勇
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秦楊勇
如何改變長篇大論式的戰略規劃文件由於晦澀難懂而被束之高閣的窘境？ 如何實現企業內部各組織層級（如集團、分公司、子公司、總部各部門）高效的戰略協同，確保它們步調一致以實現企業戰略？ 如何將企業戰略與流程、經營計劃、財務管理、人力資源管理等有效連接？是否有一個簡單而有效的管理工具，從戰略高度來統帥其他管理系統？ 如何化戰略爲行動，將企業戰略執行轉化爲“責任機制”並與企業組織績效、員工個體績效相連接？ 爲解決上述四大問題，有效運用專業績效管理工具——平衡計分卡來實現戰略與績效對接就顯得非常有必要。 在本書中，作者通過衆多真實企業案例，運用平衡計分卡前沿理論，強調管理的實踐操作，主要闡述如何以平衡計分卡爲核心工具來開展企業的戰略執行變革、規劃企業戰略、優化流程、提升人力資源管理、開展財務預算、制訂經營計劃等工作。 希望本書能對中國企業的戰略規劃與運營執行研究和實踐操作起到一定推動作用，並讓讀者實現“通過看到圖書就能在管理工作崗位中直接操作”的目的。
平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC)、關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)或者個人業績承諾書(Personal Business Commitment，PBC)是工業時代過時的績效管理工具，如今的互聯網時代必須要用目標與關鍵成果法(Objectives and Key Results，OKR)來替代平衡計分卡、KPI或者PBC。
企業戰略執行力由三個方面的決定性要素構成，那就是目標與責任、願力、能力。這三大要素是企業戰略執行力高低的決定性因素。 爲此，我們還總結出了戰略執行力公式：戰略執行力=目標與責任*願力*能力。 一、目標與責任 要想讓企業內部每個人的行爲能與戰略規劃的要求保持高度一致，企業家就需要擅長將戰略轉化爲經營計劃，並落實企業內部每個人的“目標與責任”。 二、願力 構建員工的“願力”是一個系統的工作。我們堅信“利益問題”是“願力”非唯一但首要的決定要素。爲此，我們先要解決“企業利益”與“員工個人利益”的有效結合問題。 三、能力 我們通常可以將“能力”區分爲組織能力和個人能力。組織管控模式、管控流程與組織架構對組織能力會產生重要的影響；“基於能力素質模型的任職資格體系”實際上就是企業打造核心能力，建立與戰略要求相匹配的人才梯隊，實現良好執行的“能力標杆”。