手把手教你做OKR

3.1.1　項目組組成以及職責 項目組成員並非全職，可能包括： (1)一位高層管理人員，作爲OKR的發起人、倡導者和堅定的支持者； (2)相關職能部門的代表，從管理的角度進行制度設計，並推廣實施OKR流程； (3)一兩位業務部門的主管，協助業務部門輸入，並且有可能提供試點部門； (4)一位工作層成員，後續負責流程和實施的，提前加入設計階段項目組，並從實施可行性角度參與設計（這就是OKR實施大師）。 具體人數可以根據自己公司的情況酌情增減。小型公司可能有一兩個人就可以兼顧了，超大型公司恐怕要加各個事業部的代表，具體組成可以參照公司其他管理項目組的構成。

太不行了，看目錄有幾章還比較期待，點進去發現這都是些什麼？東拼西湊，沒有重點和邏輯，OKR的書那麼多，這本最浪費時間。

比較淺顯易懂的一本OKR操作指導書，對於沒有經歷過OKR的HR小白來說，可以通過此書瞭解OKR的設計及運行大框，但對於已經在某些大廠工作過或者工作當中已經接觸很久OKR的人來說，可能覺得沒有講得很透測。當然啦，誠如作者所言:OKR它是一個框架，是獲得絢麗業績的重要推手。它的靈活性，也註定了它對於任何公司來說都是一本半成品工具，真的內涵還需要公司根據自身情況進行改革和打造。瞭解OKR的設計和運行關鍵點，這是骨骼，而血肉部分需要各個公司自己重塑了。

OKR實際上就是目標的分解及落實方案，但OKR多靠員工的主動性，好像是從要我幹轉爲我要幹，但不和業績完成結果掛鉤，所以OKR在企業初創期和新項目時可能效果要好一些，企業正常運營時KPI較實用，當然可以上下級共同分解目標和確定KPI，不要強行下達指標，也可以激勵員工的主動性

值得第一次用okr並且想在公司內做好推廣的hr閱讀。有一定的參考價值，貴在能否實現

附錄的常見OKR指標可做參考，其他內容沒必要看，講的比較淺