企業再造

以改變適應時代01 前言 這個世界的底層規則是自然選擇，它沒有選擇永遠強盛的生物類羣，但永遠有強盛的生物類羣供它選擇，而被選中的則往往是那些變異之後更適應環境的類羣。類似而言，在我們人類的活動空間裏，人羣的偏好意願就是最強大的自然選擇，唯有跟隨他們的需求變化，纔可以始終屹立在時代的洪流中而不被沖刷而下，對於公司，更是如此。 在過去， 需求往往是確定的，公司需要做的最重大的決定，就是不斷滿足尚未被滿足的需求。由於絕大多數工作只能由人類完成且沒有良好的輔助，那麼基於此，公司主要採取勞動力分工的方式來滿足生產，這需要將工作分解成簡單可重複步驟以及設立管理的分層體系。而這有一個巨大的缺點，由於分層管理體系的信息隔離與過濾，這會導致高層管理者與他們公司產品或服務使用者之間的距離越來越遠。如果說現代企業將工作切薄成無意義的小小任務，那是因爲這種方式曾經很有效率。如果說他們用職位等級來規定權力和職責，那是因爲他們曾經用這種方式學會了控制雜亂無序的企業。如果說他們抗拒那些讓他們改變運營方式的建議，那是因爲這些組織原則和結構曾經在幾十年裏都派上了用處。 然而，在今天的環境裏，科技進步，國與國之間市場的邊界消失，現在的顧客由於擁有更多消費選擇而提高了期望值，以上這些因素組合在一起，可悲地使得模範企業的目標、方法和基礎組織原則變得陳舊過時。單純的努力工作已經無助於提升它們的競爭力，而是需要學習採取不同的方式工作。可是，放棄自己過去的成功模式，是一件十分困難的事情，但適應環境，從來都不是簡單的問題，它代表着新的生存。 在市場需求旺盛的時候，公司的管理主要就是對於生產力的管理，那麼這種分層體系的精細化分工方式就是王道；但是現在世界變了，市場的需求複雜且多變，每個人都對產品有了更好的期待，那麼生產力的重新組織纔是正路，而重新組織的前提就是從過去的以產品爲中心轉向現在的以客戶爲中心，與市場客戶羣體的有效觸達就成了當下最重要的事情，而之前大批量精細分工式的生產力管理方式將由於無法滿足客戶的精準期待而將慢慢被市場淘汰。 02 基於產品的生產 一些人認爲，只要他們推出符合潮流的正確產品和服務，公司就能重塑輝煌。但其實產品的生命週期有限，所以即使是最好的產品也很快會被淘汰。能確保公司取得長久成功的關鍵不是產品，而是創造產品的流程。好產品不能造就贏家，是贏家造出了好產品。 基於分工和碎片化流程的經典公司結構之所以能夠持續到現在，可以說是時代的饋贈，因爲這種結構扼殺了組織裏的創新和創造力，而過去的時代對於創新的要求並不苛刻。國企內部往往更是如此，雖然業務層面的創新更貼近實際卻阻礙重重，然而來自於上層領導不着邊際的新想法又往往層出不窮且一路暢通無阻，由於組織內部對權力的順從性，下邊的實際業務人員則只能疲於奔命去驗證領導的想法，這也進一步導致了他們沒有自我創新的意願和精力。然而，這種經典組織結構設計者卻不認爲阻礙創新是結構中的缺陷，反而將其看成一種防止無端風險的保險機制。 這種在早期形成的碎片化流程和分工結構也無法應對大幅變化的外界環境——無法應對市場變革。目前的流程是基於這樣一個假設：市場條件只會在小範圍、可預期的界限之內變化，可真實的市場往往並不處於這種接近穩態的狀態裏，由於管理層不再涉足執行，而執行層又被分解到專門的部門，所以今天的公司“確保”了無人能意識到重大改變，即使他碰巧發現了也無濟於事。 03 基於流程的再造 再造，首先就是決定公司必須做什麼，然後纔是怎麼做。先確認問題是什麼，然後問題是否真實存在，最後問題怎麼解決，順序不能顛倒。再造沒有固定的方式，它意味着不受目前業務的影響，而專注於應該去做的業務。這需要重新思考流程，徹底地重新設計業務流程，以便在諸如成本、質量、服務和速度等關鍵性現代衡量指標上實現大幅度的提升。 基於流程的再造有一個和過去相比的本質變化，大部分工作已經可以由信息科技實現良好的輔助，很多工作可以不必由人類完成，這是抵抗精細化分工的最重要先決條件，也是實施再造所必須的促進因素。沒有信息科技，流程就無法再造。 那麼，如何去做？如下是幾個合理的建議： 1、將數個相關聯的工作合併成一個，實現具體工作的快速高效；2、授予基層員工在現場的細節決定權，更精準地滿足客戶需求；3、按照事物發展的自然順序執行流程步驟，減少事情反覆；4、選擇最合理的人來執行合適的工作，需要由上層業務部門分析制定；5、完整的流程有專人管理，可以直接對結果負責；6、流程有分類分流機制，用於進行資源針對性匹配；7、綜合中心化的運營優勢與分散化的業務靈活性。 流程再造後的改變： 1、工作單位改變——從職能部門轉變爲流程團隊2、工作改變——從簡單任務轉變爲多層面工作3、人們的角色改變——從“被控制”轉變爲“被授權”4、工作準備的變化——從被培訓轉變爲受教育5、專注於業績衡量與計酬方法的變化——從注重員工行爲轉變爲注重業績結果6、價值觀改變——從“價值固守”轉變爲“價值創造”7、組織結構改變——從等級制度轉變爲扁平化組織 當單一任務轉變成爲多層面工作後，擴展了員工的學習和整體視野，變得更接近工作的本質，工作變得更充實、更有效，更有完整成就感。但是這樣的流程再造對於參與員工的素質也提出了更高的要求，首先是需要具備全局思維和抽象能力，這樣才能夠快速地把握業務流程中的核心點和共同點，並在此基礎上敏銳地把握差異與痛點，可以從流程這個更大的層面去理解任務；然後是有很強的學習能力，用以處理多層面的工作需求；最後是有意願去配合整體的規劃來調整自己的任務，以實現整體價值提升。 基於流程的再造還需要一個核心靈魂，價值觀。“除非價值觀改變，否則無論新流程設計得如何完善，都不會起作用。”比如南轅北轍，只有正確的方向才能到達想要的目的地，好車並不會幫助我們到達，它只是工具。這不僅僅是公司的事情，也是各種規模的人類組織的事情。 最後，在戰略方向上，“再造是利用最先進的科技實現全新的目標。再造裏最難的部分就是思考創新的、不爲人所知的科技用途，而不是在舊流程裏使用科技手段。”不要從現有流程的視角來審視科技的作用，而要看科技的新特性支持怎樣的好流程。當時代改變的時候，依託於過去時代的很多思維方式和做法都需要被改變。因爲那是時代的侷限，不是我們的侷限。因爲所有現存的問題都是依賴於當前的處理方法和工具存在的，問題一部分與自身有關，還有相當一部分與過去的方法和工具有關，我們需要剝離這些非本質的問題，不斷地追問業務的本質，然後就能夠在更小的受限條件下，尋求更廣闊的解決方案。 04 怎麼再造流程 首先是需要識別流程。只有先認識到需要，纔可以決定再造的順序。沒有公司能夠同時再造所有的高層次流程。通常，公司使用三個標準來幫助他們做出選擇。第一個標準是“功能障礙”：哪些流程的麻煩最大？第二個標準是“重要性”：哪些流程對公司客戶的影響最大？第三個標準是“可行性”：現有公司流程中，哪些流程最有可能被成功重塑？ 然後是理解流程。再造團隊通常會痛苦地試圖分析流程細節，而不是試圖理解流程。人們傾向於分析，因爲人們習慣於做分析，知道如何進行分析。分析給人的感覺也不錯，因爲分析能給人有進展的錯覺。我們辛苦做了很多分析，這都讓人感覺舒適與滿足。但是，分析不等同於真正理解，團隊更需要知識和洞察。我們要理解客戶真實的需要，而不僅僅只是由客戶告知他們需要。這隻能是深入實際現場去調研，去主動發現問題，而不是等待客戶告知你全部的問題。真正的理解意味着考慮客戶潛在的目標和問題，潛在需求的滿足是很高級的滿足，這意味着超預期。 理解過程中需要經常地”懷疑假設“，先問是不是，再問是什麼，再問怎麼解決。每一個來源於過去的假設都是我們前進的一個束縛，有時候它能幫助我們保證安全，但是有時候它拖累了我們前進的腳步。要合理地分析過去假設的背景和路徑依賴，因爲新的背景和新的路徑已經就在眼前，我們要大步向前，而不是懷念過去。 之後是傳達需求，清晰且準確地傳達真實的需求。我們爲什麼要改變？改變是爲了達到哪裏？這兩個問題都隱含了一個前提，我們這樣做的目的是爲了公司好，也是爲了員工個人好，這就是在尋求一種共贏的合作。願景看起來是虛幻的，但它其實是很真實的，需要得到羣體的積極響應。我們永遠不能低估與員工不斷溝通的重要性。只說一遍不夠。這件事你說過了，並不能代表所有人都聽到了。你必須不斷重複你說的話，而且要找到不同的方法來把信息傳遞給不同的人。強有力的願景包含三要素：專注實際 + 清晰目標 + 改變行業 。 最後，落實到具體的執行層面，有三點最爲重要： 1、在關鍵的崗位上放上對的人；2、領導者出色的目標導向能力；3、過程中階段性成果來加強預期。 我們不單單是在經營公司，我們也是在架構企業。我們要找準客戶的需求，分配我們的能力，並始終爲了更好爲客戶服務去高效地組織我們的能力。這是一個需要長期思考、實踐，並不斷循環迭代的過程，不是我們古典視角下的“你不幹，有的是人幹”的階級思維，這是一個平等與合作共贏的時代。 05 感悟 在過去，我們時常以時間的長度來判斷一個人的知識淵博和經驗豐富，因爲過去時間的每一個階段我們獲取的信息和知識的密度大體相當，時間就代表着積累；但現在是一個全新的時代，以信息科技和人工智能爲代表的技術在重構着整個社會的認知，不斷生產出我們過去未曾得見的新知，越靠近當下的時間段，我們所能獲取的信息和知識的密度都有了爆炸性的提高。過去我們可以相信越老越喫香的經驗，但現在我們只能選擇去追趕越新越有用的真實，時代是在進步的，終究是新的取代舊的，這個世道，更有用就是最好的評價。 在如今，我們必須要具備全局思維和抽象能力，這樣能夠快速地把握事物發展中的核心點和共同點，並在此基礎上敏銳地把握痛點和改進空間，這對於個人的思維能力和實施能力要求極高。 但只有找準核心的方向去努力，才能達到事半功倍的效果，我們只能選擇與此同行。從大量真實中抽象出概念框架，然後去深入思考概念框架的優化空間，再把這份優化落實到現實之中，如此反覆迭代提升，避免一葉障目，這是正確的做事方法，然而，它卻不是未經刻意訓練的人可以擁有的能力。 爲什麼一直有人說，選擇比努力重要？因爲選擇代表着決策，一個好的決策首先需要充分的調查，然後需要仔細的分析，在結合自身現實的約束和環境的現狀來做出有利於自身的決策。當我們完成了這個選擇的過程，代表了我們有主動性、有頭腦、有手段，並且善於利用自身的資源去完成一個決策過程。其實努力從我們選擇的時候就已經開始了。一個合格的選擇纔是努力的真正開始，它一定是主動觸發的，而我們所掛在嘴邊的努力，往往是被別人或者環境推着前進的，這並不是我們深思熟慮和認真調查的結果。 ”我們只有遮蔽才能被推動，而穿過遮蔽物，我們得以被觸動。“ 被推動的人生，終究都是來自於外界的認可，而被觸動的人生，才真實地來源於自己的內心。那麼這樣的道理，適合經營企業，也適合經營自己。

砸碎慣性：企業活下去的底層邏輯 真正的變革從不是修修補補，而是把陳腐的骨架徹底敲碎再重塑。邁克爾·哈默與詹姆斯·錢匹在《企業再造》中拋出的，正是這樣一把讓企業“刮骨療毒”的手術刀——它不談溫情的改良，只講致命的真相：所有停滯不前的組織，都死在“理所當然”的慣性裏。 這本書最鋒利的洞察，在於戳破了“規模即優勢”“流程即標準”的謊言。它把企業拆解成最本質的價值鏈條，直白揭示：很多看似嚴謹的層級、流程、部門牆，不過是歷史遺留的“冗餘脂肪”，它們消耗資源、拖慢反應，卻離客戶需求越來越遠。所謂“再造”，絕非換一套管理軟件或調整組織架構，而是迴歸商業本質的“歸零思考”：如果從零開始搭建這家公司，我們該如何設計價值傳遞的路徑？答案只有一個：以結果爲導向，用流程穿透壁壘。 書中的核心邏輯簡單到殘酷：企業的唯一使命是爲客戶創造價值，所有不能直接貢獻價值的環節，都是必須被砍掉的“贅肉”。它反對把員工困在細分的崗位格子裏當“螺絲釘”，主張讓團隊圍繞完整流程協同作戰；它質疑“層層審批”的管控思維，倡導讓聽得見炮火的人擁有決策權；它否定“經驗至上”的保守主義，強調用數據和效率重新定義工作標準。這種思維打破了“大企業病”的溫牀，也爲那些被繁雜流程壓得喘不過氣的組織，提供了破局的底層邏輯。 更難得的是，它沒有陷入空洞的理論說教，而是把複雜的管理邏輯轉化爲可感知的現實關聯。我們身邊那些快速崛起的新銳企業，本質上都是“再造思維”的實踐者：它們砍掉中間環節直面用戶，用靈活流程響應市場變化，靠價值聚焦替代盲目擴張。而那些逐漸掉隊的巨頭，往往是沉迷於既有流程的“舒適區”，直到被市場倒逼改革時，才發現慣性早已讓組織失去了轉身的能力。這本書的價值，就是提前敲響警鐘：在變化加速的時代，“不變”纔是最大的風險。 它的犀利之處，還在於對傳統管理思維的深刻批判。它指出，很多企業把“忙碌”等同於“有效”，把“流程完整”當成“工作到位”，卻忘了商業的核心是“結果”而非“過程”。就像一臺佈滿油污的機器，人們習慣了反覆擦拭表面，卻不敢停機拆解清理核心部件——而再造，就是要有停機拆解的勇氣，哪怕過程伴隨着陣痛。這種反思不僅適用於企業，更適用於每一個身處組織中的個體：我們是否也在重複着“無效忙碌”，把流程合規當成了工作目標？ 對於渴望理解商業本質的讀者來說，這本書最大的魅力的是“化繁爲簡”的力量。它不講晦澀的術語，不用複雜的模型，卻能讓你一眼看穿組織低效的根源。它告訴我們，優秀的企業不是沒有問題，而是敢於直面問題；真正的管理智慧，不是維持表面的和諧，而是有打破重來的魄力。這種思維無關資歷、不分行業，無論是初創公司還是行業巨頭，無論是基層員工還是管理者，都能從中找到共鳴——因爲它觸及的，是所有組織和個體突破成長瓶頸的核心命題。 《企業再造》從來不是一本教你“如何安穩度日”的手冊，而是一本教你“如何活得更強大”的指南。它傳遞的不僅是企業管理的邏輯，更是一種直面變革的勇氣：在這個不進則退的時代，只有主動砸碎慣性的枷鎖，以價值爲錨、以效率爲刃，才能在市場的浪潮中站穩腳跟。它讓我們明白，真正的穩健，從來不是固守過去的成功，而是敢於擁抱徹底的改變。

麻省理工學院的研究表明，管理領域流行理論總有着固定的生命週期，它們通常以學術發現作爲開端；然後，新想法會演變成一種新技術，並在學術刊物上發表；新技術隨即被更廣泛地推廣開來，用於提高生產力、降低成本，或解決當前管理層重視的各種問題；接着，諮詢顧問們也學會了這個點子，把它當成了萬用良藥；而當實際嘗試沒能出現事先預期的那種驚人結果時，人們才意識到：要把好點子轉化成可持續開展的實踐有多麼困難。最終，只有極少數公司還會堅持使用這一方法。 最能體現這一模式的例子，莫過於企業再造理論風行全球又跌入谷底的故事了。 20世紀90年代初，CSC指數諮詢公司（CSC Index）的創辦人之一詹姆斯·錢皮與麻省理工學院前計算機學教授兼電氣工程師邁克爾·哈默最先提出了企業再造的概念。這一概念源自麻省理工學院從1984年到1989年間進行的關於“90年代的管理”的研究。 錢皮和哈默的《企業再造》成了超級暢銷書，世界各地的公司掀起了一輪再造狂潮，催生出許許多多的諮詢公司和一大堆講述不同再造方法的書刊。由於企業再造概念的流行，CSC指數諮詢公司成爲全世界規模最大的諮詢公司之一。 企業再造背後的基本理念是，組織必須明確關鍵流程，讓它們儘量精益而高效。外圍流程（以及外圍員工）都得果斷被拋棄。“凡不能自動化的流程都應該取消。”哈默這樣宣告。錢皮和哈默將企業再造定義爲“從根本上重新思考業務流程並加以重新設計，以實現成本、質量、服務、速度等關鍵績效指標上的顯著改善”。 可以看出，企業再造之美在於它融合了許多近些年流行的商業理念，並將它們包裝成了一套精簡的思想體系。企業再造概念裏包括了全面質量管理、及時生產、客戶服務、時基競爭（Time-Based Competition）和精益生產等思想。大牌企業立刻跳上了花車，錢皮和哈默成了堪與彼得·德魯克並肩的重要人物。 對錢皮和哈默來說，企業再造不僅限於生產流程。他們迴避了“業務流程再造”的說法，認爲它的侷限性太大。在他們看來，企業再造的範圍和規模都遠遠超出了單純的生產工序上的調整和改善。真正的企業再造無所不包，這是企業革命的祕訣。 要拉開這場革命的序幕，公司不妨拿出一張白紙，把自己的業務流程畫出來。這無疑是一項有益的練習。企業再造理論鼓勵公司思考自己的核心活動到底是什麼，以及爲了讓這些核心活動更有效地展開，有哪些流程業已就緒，還需要安排哪些流程。它還鼓勵企業跳出嚴格的職能區分，轉向由關鍵流程決定的、更靈活的企業形式。 最佳流程必然會涉及對資源的優化利用。職能型組織（與流程型組織相對）往往包含了自私的保護主義成分。不同的職能部門不一定會分享信息或朝着相同的目標努力。顯然，這樣做會導致企業生產效率極低。故此，業務流程的某些步驟是完全可以取消的。另一些步驟也可以通過信息技術加以精簡，或提高效率。就業務應該怎樣運營的問題畫出精美工程圖之後，企業便可以嘗試將紙上的理論轉化爲具體的現實。 這個概念很簡單。事實上，它有力地附和了泰勒的科學管理理論及其對流程和效率的重視。臨近20世紀末，效率仍然是企業發展的魔咒。儘管企業再造概念相對簡單，有很強的吸引力，可事實證明，把它變爲現實比倡導者們想象中要困難許多。革命基本上成了受潮的爆竹——點燃之後炸不響，其中主要遇到了三個障礙： 第一個障礙是，所謂的白紙構建流程，忽視了組織幾年甚至幾十年來在行爲方式上的演進。 人們很難拋棄成見，改變原本自己固有的習慣。以職能劃分組織結構或許會導致組織效率低下，但這一組織結構難以打破。 第二個障礙是，企業重組顯得缺乏人性——這一點又與泰勒遙相呼應。在有些案例當中，企業打着再造的旗號，嚴苛地對待其員工。顧名思義，再造是把企業當成機器系統，忽視了它人性化的一面。事實證明，人成了企業再造最大的絆腳石。在一味追求企業再造的人的眼裏，員工無非是執行流程的工具，拋棄人性就是提高效率的途徑，這是企業再造與泰勒科學管理理論最明顯的相似之處。 企業再造成了裁員和縮小規模的代名詞，對這一點，也不能完全怪罪管理大師和顧問們。通常，表面宣稱要進行再造的企業都只是想打着時髦理論的幌子去削減成本罷了。以實施前沿理論的形象出現，縮小規模似乎顯得更合乎公衆的胃口。 第三個障礙是，企業最不樂意搞革命。企業並不會把再造的漁網大範圍地撒開，而是傾向於重新設計最容易下手的流程，其餘的則保持原樣。錢皮在續作《管理再造》（Reengineering Management）中就談到了這一點，他說，企業再造往往無法對管理層產生衝擊。毫不出奇，管理者只希望把嚴格的業務流程觀念強加給他人，但並不樂意對自己這麼做。“高級管理人員充滿熱情地投入企業業務流程再造的工作之中，拆毀不再適合組織的企業結構，可管理實踐基本上在這場革命中毫髮無損。如果管理者的工作和風格保持原樣，那麼他們最終會破壞重建後的企業結構。”1994年，錢皮在企業再造最爲流行的時候這樣說。對此，他建議管理再造應該解決三個關鍵領域的問題：管理角色、管理風格和管理制度。以如今之眼光看，企業再造的錯誤就在於它沒有首先解決管理再造的問題。

《企業再造》 邁克爾·哈默 詹姆斯·錢匹 181個筆記 序 21世紀的企業再造 ◆ 除非一個組織重新定義它的業務流程，否則在原有流程上引入新科技並無益處。 ◆ 互聯網需要新的工作方式，而再造就是創造新工作方式的工具。 ◆ 第一波再造的標誌是它消除了職能界限，聚焦能夠創造真正客戶價值和超越職能界限的、端到端的業務流程。 ◆ 而新一波由互聯網引導的再造推倒了擋在各個企業之間的圍牆。公司自家門口不再是業務流程的終點。產品研發、規劃、預測以及許多其他流程天生就具有跨企業的特徵，甚至牽涉到與顧客和供應商的工作。 第一章 危機常在 ◆ 今天，大多數的企業—無論它們身處哪個行業，無論它們的產品或服務在科技上有多麼複雜，無論它們的業務發生地在何處—都可以將它們的工作方式和組織根源追溯到1776年亞當·斯密的《國富論》中大頭針工廠的原型。 ◆ 在《國富論》裏，斯密這位徹底的思想家兼商務顧問老祖宗，解釋了他所謂的“勞動力分工的原則”​。 ◆ 今天的航空公司、鍊鋼廠、會計公司以及電腦芯片製造商都是依照斯密的中心思想——勞動分工或專業化，以及其導致的工作分解化——而建立起來的。組織越龐大，工人就越專業化，將工作分解成不同步驟的數量就越多。這個規則不僅侷限於製造業。 ◆ 今天商業組織在其演進發展過程中的第二個重大步驟來自於20世紀的兩名汽車產業先驅：亨利·福特和艾爾弗雷德·斯隆。 ◆ 福特將亞當·斯密勞動分工的原則應用到生產上一樣，斯隆將分工應用到管理上。斯隆的觀點是，企業高管不需要工程和製造的專業知識；那些職能領域可以讓專家來監管。企業高管需要的是財務專業知識。他們只需要看“數字”——銷售額、利潤、虧損、存貨水平、市場佔有率等——這些數字由公司各個部門產生出來，由數字決定這些部門是否運行順暢； ◆ 我們今天所知的企業發展史中的最後一項改進出現在第二次世界大戰後和20世紀60年代的美國，那段時期是經濟快速發展的時期。 ◆ 高管們通過精細規劃，決定公司應該涉足哪些業務，應該給每項業務分配多少資金，以及期待這些業務的運營經理可以上交公司多少回報。大量的公司首席財務官、計劃人員和審計師成了高管的眼睛和耳朵，刺探出不同部門的業績數據，干預並調整運營經理的計劃和活動。 ◆ 今天有三種力量，或各自獨立，或聚在一起，將企業推入高管和經理們陌生又害怕的深淵。這三種力量分別是：顧客、競爭和變化。 ◆ 創業公司不墨守成規，而是要爲商業運營寫下新的規則。 ◆ 類似奧的斯電梯這樣的公司進行了科技創新，拓展了服務的界限，實現了與客戶更加流暢互動的同時，也提高了顧客對這個市場裏所有公司的期望值。 ◆ 不僅產品和服務的生命週期縮短了，而且可供新產品研發和投放市場的時間也縮短了。今天，公司必須快速行動，否則就只能等待被淘汰的命運。 ◆ 顧客、競爭與變化爲商業創造了一個新世界。越來越明顯的是，爲一種環境而設計的組織方式不能在另一種環境裏順暢運行。那些爲大規模生產、穩定的外部環境和增長的消費需求而生的公司無法在當今世界成功，因爲現在的顧客、競爭和變化都需要企業足夠靈活並做出快速反應。 ◆ 能確保公司取得長久成功的關鍵不是產品，而是創造產品的流程 ◆ 公司必須在“維持簡單任務”與“嚴格管控職員行爲”這兩者之間找到權衡點。 ◆ 本書的核心內容就是以下這些：公司不再適宜、不再需要按照亞當·斯密的勞動力分工而組織工作。在當今的世界裏，顧客、競爭和變化都不同了，所以基於簡單任務的工作也已過時。公司必須基於流程組織工作。 ◆ 不靈活、反應遲鈍、不關注顧客、只看過程不看結果、官僚主義、缺乏創新、管理成本高企—這些都是過時商業實踐的遺產。這些特徵並不新奇；它們不是突然出現的，而是多年積弊。 第二章 企業再造：改變之路 ◆ “再造”就是從根本上重新思考流程，徹底地重新設計業務流程，以便在諸如成本、質量、服務和速度等關鍵性現代衡量指標上實現大幅度的提升。本定義包含四個關鍵詞。 ◆ 關鍵詞：根本 ◆ 企業再造就不應遵循預先設定的假設。實際上，進行再造的企業需要拋開原有業務流程的假設。 ◆ 關鍵詞：徹底 ◆ 企業再造的時候，徹底地重新設計意味着不要管現有的結構和規程，重新發明工作的新方法。 ◆ 關鍵詞：大幅度 ◆ 只有必須下重手的時候才需要再造。非核心的改進只需要微調，大幅度的改進則需要破舊立新。 ◆ 關鍵詞：流程（前三個詞都是狀態和程度描述，最關鍵最本質的還是回到，流程） ◆ 業務流程定義爲：首先需要一些“輸入”，然後其創造的“產出”能爲客戶帶來價值的一系列的活動。 ◆ 問題不在於任務或者執行任務的人，而在於流程結構本身。換言之，需要改變的是流程，而不是職員個人能力。 第三章 重新思考業務流程 ◆ 亞當·斯密認爲，只有當人們只做一種簡單任務時，他們才最有效率。所以出現了專業化分工，但事實並非絕對正確。 ◆ 以下是一些我們再造企業流程時經常看到的普遍性的、反覆出現的議題或特點。 ◆ ◎將數個工作合併成一個 ◆ 流程再造中最基本和普遍的特徵是沒有流水線分工，需要將許多以前獨立的工作或任務整合到一起。 ◆ 整合多個工作的流程、個案工作者和個案團隊的好處驚人。取消交接意味着可以在工作中省去錯誤、延遲和由此導致的返工。通常，如果只由一個人完成流程，會比以前的流水線作業快10倍。 ◆ 整合的流程也減少了用於監管流程的管理費用。 ◆ ◎讓員工做決定執行再造的公司不僅可以平行壓縮流程（通過個案工作者或者個案團隊處理不同的任務），還可以垂直壓縮。垂直壓縮的意思是，以前流程中一旦遇到某種情況，員工就需要向上級請示，而現在讓員工自己做決定。做決定不再是一線工作之外的事，而是工作的一部分。以前需要經理做的決定，現在讓員工自己決定。 ◆ ◎以自然順序執行流程中的步驟 ◆ 流程再造後不需要忍受直線串聯的暴虐。工作順序應該採用自然的優先次序，而不是人爲的線性安排。 ◆ ◎流程包含多個版本我們將再造後流程中的第四個常見特點稱爲“終結標準化”。 ◆ 新流程包含多版本或多路徑，其通常會先設置一個“分類鑑別”的步驟，用來決定某個情況下應該採用哪個版本。 ◆ ◎最合理地選擇執行工作的一方再造的第五個常見特徵是跨組織邊界的改變工作。 ◆ ◎減少檢查與控制，通過再造可以最小化另一種不能增加附加值的工作，那就是減少檢查與控制。 ◆ ◎最小化覈對協調，流程再造可以最小化另一項沒有價值的工作：覈對協調。通過減少對外聯繫點的數量，就可以減少由於接收到不一致的數據而需要進行的核對協調。 ◆ ◎由一名案例經理提供單點聯繫再造流程中另一個常見的特點是安排一名專人管理，我們將其稱爲“案例經理”。 ◆ ◎混合“集中化”與“分散化”的運營公司進行再造時，可以將“集中化”和“分散化”的優勢都集中在同一個流程中。 第四章 工作新世界 ◆ 當公司再造業務流程時會發生哪些改變。 ◆ ◎工作單位改變——從職能部門轉變爲流程團隊 ◆ 流程團隊是自然聚在一起完成一整件工作（流程）的一個單元。 ◆ ◎工作改變——從簡單任務轉變爲多層面工作 ◆ 再造不僅去掉了無用功，而且還去掉了不產生價值的工作。大多數檢查、協調、等待、監控、跟蹤（這些非生產性的工作之所以存在，是因爲公司內有各種邊界，流程被人爲分割） ◆ ◎人們的角色改變——從“被控制”轉變爲“被授權” ◆ IBM信貸和柯達公司再造流程之後，就不再需要令人討厭的監管者和經理了。設想，一名IBM信貸的交易設計人正在處理不同階段的多個案子，他希望儘快處理完。突然來了一名監管者要檢查他的工作進度。真正的工作戛然而止，交易設計人從滿足客戶需求轉向滿足監管者需求。 ◆ 他們在責任範圍之內（事先確定的截止日期、生產性的目標、質量標準等）可以決定如何以及何時完成工作。如果他們必須要等待監管者指導他們的工作，那他們就不是流程團隊。 ◆ ◎工作準備的變化——從培訓轉變爲教育 ◆ 培訓提升的是技能和技巧，教給員工的是“如何”工作。教育提升的是他們的洞察力和理解力，教給他們的是“爲什麼”。 ◆ ◎專注於業績衡量與計酬方法的變化——從注重員工行爲轉變爲注重業績結果 ◆ 提升執行狹隘任務的效率，不一定能提升流程的產出。 ◆ ◎升職標準改變——從注重業績轉變爲注重能力 ◆ 我們的核心原則之一是我們根據業績支付報酬，根據能力提升職務。 ◆ ◎價值觀改變——從“價值固守”轉變爲“價值創造” ◆ 一家公司的管理制度（支付員工薪水的方式、評估他們業績的衡量標準等）是塑造員工價值觀和信念的首要方式。 ◆ 如果沒有管理制度的支持，大多數的企業價值觀口號都只是一堆空洞的陳詞濫調，只會增加員工的不信任。 ◆ 管理制度賦予價值觀生命和企業內的真實感。 ◆ ◎經理從監管者轉變爲教練 ◆ 公司再造後，曾經複雜的流程變得簡單，而曾經簡單的工作變得複雜。 ◆ ◎組織結構改變——從等級制度轉變爲扁平化組織 ◆ 傳統公司的基本單元是職能部門，是一批批執行相似任務的人。 ◆ ◎高管的改變——從記分者轉變成領導者 ◆ 橄欖球隊教練不會對球隊扔下這些話：“我要求你們贏50分。上場去比賽，比賽結束的時候，向我報告結果。”雖然教練不會上場比賽，但是教練密切參與制定比賽計劃、關注球員表現。企業再造後，高管也應關注員工表現。高管應該遠遠超過記分員的作用。 ◆ 菱形業務系統的四個點。菱形的最高點是完成工作的方法，即業務流程；第二個點是工作和結構；第三個點是管理和評估體系；第四個點是文化，即員工的價值觀和信念。 ◆ 所謂價值觀和信念，我們指的就是公司裏的人認爲重要的、他們非常關心的問題和顧慮。 ◆ 所有的公司，甚至包括傳統公司，都有菱形業務系統。我們可以將再造看成用新的菱形代替陳舊黯淡無光的菱形。 第五章 再造之促進者——信息技術 所以重構流程需要重新識別用戶、定義價值主張，特別是需要遷移業務對象，把資源和精力投入到高價值可進化的業務。 原文：從現有流程的視角審視科技的作用是大多數公司的根本性錯誤。他們問的是：“我們如何使用這些新科技來增強、簡化或改進我們正在做的事情？”然而，他們應該這樣問：“我們如何利用科技來做一些我們以前做不到的事情？” ◆ 從現有流程的視角審視科技的作用是大多數公司的根本性錯誤。他們問的是：“我們如何使用這些新科技來增強、簡化或改進我們正在做的事情？”然而，他們應該這樣問：“我們如何利用科技來做一些我們以前做不到的事情？” ◆ 再造是利用最先進的科技實現全新的目標。再造裏最難的部分就是思考創新的、不爲人所知的科技用途，而不是在舊流程裏使用科技手段。 ◆ 舊規則：在某個時間，信息只能出現在一個地方。 ◆ 顛覆性技術：共享數據庫。新規則：信息可以同時出現在許多需要的地方。 ◆ 舊規則：只有專業人士才能執行復雜的工作。顛覆性技術：專家系統。新規則：多面手也可以做專業人士的工作。 ◆ 舊規則：公司只能在集中化和分散化中二選一。顛覆性技術：電信網絡。新規則：公司可以同時獲取集中化和分散化的益處。 ◆ 舊規則：所有的決定都由經理來做。顛覆性技術：決策支持工具（訪問數據庫，建模軟件）。新規則：做決定是每個人工作的一部分。 ◆ 舊規則：現場人員需要到辦公室去接收、存儲、檢索和傳送信息。顛覆性技術：無線數據通信和便攜式電腦。新規則：現場人員無論身處何地都能收發信息。 ◆ 舊規則：接觸潛在買家的最好辦法是人際關係接洽。顛覆性技術：互動視頻。新規則：接觸潛在買家的最好辦法是有效溝通。 ◆ 舊規則：你需要自己去找出東西放在哪裏。顛覆性技術：自動識別和追蹤技術。新規則：東西自己會告訴你它們在哪裏。 ◆ 舊規則：定期修正計劃。顛覆性技術：高性能計算。 ◆ 新規則：即刻修正計劃。 第六章 誰來再造 ◆ 再造領導者可以通過“信號”“象徵”和“制度”來彰顯領導力。 ◆ 只有對再造非常認真的人，甚至也許要達到狂熱的程度，才能傳遞正確的信號。溫斯頓·丘吉爾將狂熱者定義爲“不會改變主意也不會改變話題的人”。 ◆ 大多數公司都缺乏流程負責人，因爲在傳統的公司中人們不太會從流程的角度思考。對流程的責任被分散在公司各部門裏。 ◆ 我們要找到的人是那些在公司裏工作的時間稍長，以便讓他們熟悉流程的人，但工作時間又不能長到讓他們認爲舊流程很不錯。他們不應該習慣於缺乏邏輯的陳舊標準做法。我們也要找到那些既知道規則，也知道如何繞過規則的特立獨行者。 ◆ 再造團隊裏需要多少名外部人士呢？關於這點有一些長久的爭論，不過我們認爲每兩名至三名內部人士匹配一名外部人士比較合適。 ◆ 傳統的公司在解決問題時注重分析，事無鉅細。他們非常重視第一次就找到正確的答案。他們銘記的解決問題的模型是“無窮無盡的規劃、完美無瑕的執行”，所以需要冗長的分析時間，期望能制定出一個連傻子都能執行的、非常完美的計劃。再造則正相反，它要求團隊大膽創新工作方式，並不斷吸取教訓反覆學習。 第七章 尋找再造的機會 ◆ 流程不可見，沒有名字，那是因爲人們想到的是一個個的部門，而不是涉及許多部門的流程。流程也不受管控，因爲人們的職責是管理部門或者工作單元，但是沒人對完成整個工作（即流程）負責。 有一個辦法可以更好處理公司流程，那就是爲流程命名，讓流程的名字反映流程開始和結束的狀態。這些名字應該要體現出從頭至尾所做的工作。“製造”這個詞聽上去像一個部門的名字，所以更好的命名方法是“從採購到送出成品流程”。其他的一些常見流程和名字可以是： ·產品研發：從產品概念到產品原型流程。 ·銷售：從潛在買家到下訂單流程。 ·訂單履約：從接受訂單到付款流程。 ·服務：從詢問到解決需求流程。 正如公司有組織結構圖一樣，它們也可以有流程圖，用來描述工作如何在公司內流動。 ◆ 有一個辦法可以更好處理公司流程，那就是爲流程命名，讓流程的名字反映流程開始和結束的狀態。這些名字應該要體現出從頭至尾所做的工作。 ◆ 在一些德州儀器的業務裏，通用的產品設計需要依照特定顧客的需求做一些定製改動。“用戶設計與支持”流程就創造出這些被稱爲“合格設計”的產出，而其使用的輸入是標準產品設計和客戶需求。 德州儀器的流程圖還顯示了三個高層次的流程。其中兩個流程的名字我們可能不熟悉：“生產能力研發” ◆ 流程圖不是人們常見常畫的組織圖，而是描述現有工作的圖。然而畫完之後，流程圖不應該讓任何人驚訝。實際上，人們會好奇爲什麼畫出這個圖要花那麼長時間，因爲這張圖很容易理解，甚至是顯而易見的。 ◆ 選擇需要再造的流程 ◆ 第一個標準是“功能障礙”：哪些流程的麻煩最大？第二個標準是“重要性”：哪些流程對公司客戶的影響最大？第三個標準是“可行性”：現有公司流程中，哪些流程最有可能被成功重塑？ ◆ 症狀：大量的手動信息交換，反覆輸入同樣的數據。病因：人爲分割了一個自然的流程。 一個設計良好且自然完整的組織單元應該將成品傳送給下一個單元。只有非自然邊界兩端的人們纔會用到大量的溝通。 原文：只要同樣的信息在不同的部門之間來回傳輸——無論是每次手動輸入或者電子傳遞——它都意味着一個自然的行爲被分割了。一個設計良好且自然完整的組織單元[插圖]應該將成品傳送給下一個單元。只有非自然邊界兩端的人們纔會用到大量的溝通。解決這個問題的辦法是將行爲或流程的各個部分放回到一起。這種做法的另一個名字叫“跨職能整合”，它能讓公司一次就捕捉到信息然後分享出去，而不是找到更快的方法來回傳遞信息。 ◆ 只要同樣的信息在不同的部門之間來回傳輸——無論是每次手動輸入或者電子傳遞——它都意味着一個自然的行爲被分割了。一個設計良好且自然完整的組織單元[插圖]應該將成品傳送給下一個單元。只有非自然邊界兩端的人們纔會用到大量的溝通。解決這個問題的辦法是將行爲或流程的各個部分放回到一起。這種做法的另一個名字叫“跨職能整合”，它能讓公司一次就捕捉到信息然後分享出去，而不是找到更快的方法來回傳遞信息。 ◆ 症狀：庫存、緩衝物和其他資產過多。病因：管理懈怠，無法應對不確定性。 ◆ 症狀：與增值工作相比，檢查和管控的比例太高。病因：碎片化工作。 ◆ 檢查和管控比例太大是症狀，不是病因。高管和經理們認爲必須進行檢查和管控的理由纔是其根源：是由於碎片化工作所導致的不勝任與不信任。再造的目的不是使檢查和管控更有效，而是要消除它的根源。 ◆ 症狀：返工與重複工作。疾因：工作鏈上反饋不充分。 ◆ 返工與重複工作是長長的工作流程中反饋不充分的結果。發生問題的時候不知道，直到流程的後期才知道 ◆ 再造的目的不是讓返工更有效率，而是通過消除錯誤和誤解來徹底消除重複勞動。 ◆ 症狀：複雜、例外和特別案例。疾因：這些特例都被堆積在簡單的流程上。 ◆ 雖然數據顯示有東西失靈了，但卻不一定能準確指出哪個流程出了問題。 ◆ 通常，流程越大，涉及的組織單元越多，那麼範圍就越大。流程的範圍越大，雖然再造完成後的收益越大，但是再造成功的可能性則越小。 ◆ 再造團隊最好從客戶那裏開始理解流程。客戶的真正需求是什麼？不是他們嘴上說要什麼，而是他們真正要的是什麼？他們遇到了什麼問題？ ◆ 人們實際做的事情與他們嘴上所說的事情，幾乎永遠不會一致。 ◆ 實地探訪客戶所做的事情，而不是聽客戶說，能幫助團隊成員透過客戶自己的盲目和偏見，看見客戶實際所需。 ◆ 標杆分析就只是用來追趕的工具，無法用來超越。 ◆ 團隊應該學習現有流程，理解關鍵之處。團隊成員越瞭解流程的真正目的，就可以將新流程設計得越好。 第八章 重新設計流程的經驗 ◆ 再造的原則：不是圍繞任務，而是應該圍繞結果來組織工作。 ◆ 原則：執行流程的人越少越好。 ◆ 提出問題的目的不是要給出最終答案，而是激發團隊的創造力。 ◆ 另一個有助於激發團隊思維的技巧是識別和廢棄一些假設。 ◆ 再造團隊能用來激發創造力的第三個技巧是：利用信息科技的顛覆威力。 ◆ 1.你不需要先成爲專家才能再造流程。2.作爲局外人是有幫助的。3.必須要拋棄先入爲主的觀念。4.從顧客的角度思考問題相當重要。5.再造最好由團隊來進行。6.你不必知道多少現有的流程。7.想出好點子並不困難。8.再造很有趣。 第九章 着手再造 ◆ 爲了讓再造順利進行，有兩個主要的信息是高管們必須傳遞給公司人員的。第一個是“讓我們改變”，即改變的理由；第二個是“改成什麼”，即願景。 ◆ “改變的理由”和“願景宣言”用在一起就像鐵棒和磁鐵。要讓人們從他們的現狀轉變到他們應該成爲的樣子，需要兩種行動。首先，不能讓他們安於現狀。促使他們不再安於現狀的工具是鐵棒，即“改變的理由”。然後，還需要用另一個觀點吸引這些人，那就是磁鐵的用處，即“願景宣言”。 ◆ 一個強有力的願景包含三個元素，這些元素通常是樹林散步的產物所缺乏的。首先，它專注於運營；第二，它包含可以衡量的目標；第三，如果它果真強有力，就會改變行業競爭的基礎。 第十章 公司的經驗：杜克能源 ◆ 這也是流程工作的方式。有人執行維護工作，有人執行新客戶工作，有人處理出現的問題等。他們必須相互交流。經理的工作是教授他們流程。一旦人們從球隊的角度審視我們的計劃，他們就開始懂了。 我們從定義和分析主要的客戶服務業務開始，客戶服務一共涉及5個主要流程，每個流程都有一名流程負責人負責工作設計和需要的資源。這些流程如下： 1.開發市場戰略。這意味着搞懂客戶需要什麼，創造出客戶需要的產品，爲產品定價，然後設置市場份額目標。 2.獲取客戶，維護客戶。這需要與客戶互動，從推銷產品到通過回答服務問題讓客戶高興等都包含在內。 ◆ 再造意味着徹底改變你提供服務的方式，改變你對客戶的價值。識別並規劃基礎流程之後，你應該嘗試利用信息技術來最小化工作轉手次數、去除工作步驟，還要擴大你現在的管控範圍。 ◆ 爲所有的流程做計劃時都突出了“某個流程的產出”“另一個流程的輸入”以及“對客戶的效果”這三者之間的相互聯繫。而且，我們衡量每個流程的方式都將客戶置於中心位置。 ◆ 們創造的評估體系是讓每個人都能便利地看到目標併爲之行動。要想順利再造，在很大程度上取決於開放信息。 ◆ 一旦再造幫助我們理解流程，我們就能衡量評估了。然後我們從顧客的角度去量化這些評估指標，把這些關鍵的反饋給到員工，他們可以看到自己是否達到了衡量標準，如果達到標準有什麼獎勵。 ◆ 我們從一家由上至下、由指揮鏈管理的世界變成了通過矩陣模型管理的公司，即流程負責人和地區經理共同爲工作負責。各類流程在水平方向延伸到各類工作，而做決定的過程則是被垂直壓縮成爲員工日常工作的一部分。做決定的過程不再脫離於工作，不再需要上報請示凌駕一切的經理。 ◆ 流程再造是基於跨職能的、被授權員工組成的團隊，這對於傳統的、職能的、等級化的組織來說總是不自然現象。 第十一章 公司的經驗：IBM ◆ 將所有人的關注點重新聚焦到關注客戶，而不用管眼前最直接的事務。這是最重大的變化。 ◆ 更一致的、擁有全球大局觀的組織。這是圍繞我們全部業務的一次質變。 ◆ 從我們定義自身的核心業務流程，並將職責分配給高管的時候開始，我們就開始全盤調整結構。首先，我們拆開原來的流程，檢查它們如何運作以及還剩多少競爭力。然後，我們採用內部以及外部基準來重新設計流程、部署新流程，並提供信息技術系統支持新流程。 ◆ 公司需要完全改變戰略才能與客戶關係管理流程匹配 ◆ 由於這些流程是跨單元的，所以經理們必須像一個團隊一樣在一起工作。 ◆ 子商務公司，而這個團隊則將目光聚焦在想要成爲IBM公司內最好的電子商務流程。他們的結果好得令人驚訝。 ◆ 他們的結果好得令人驚訝。 採購訂單的處理時間從1個月縮短到了1天。簽訂合同需要的時間從6到12個月縮短到了1個月。平均合同長度從40頁縮短到6頁。以前的採購流程是紙面化作業，而且都是各自爲戰，沒有規模經濟也達不到談判大合同的資格，而這個團隊則完全改變了採購流程。 對於瞭解採購的人來說，最有趣的是我們的單獨採購率下降了——從原來的30%下降到不到2%。按照定義，由於單獨採購是獨立於流程之外的採購，所以單獨採購就意味着條款不好、條件不佳，而且也達不到批發價折扣數量。我們估計流程“之外”的採購每年要花費60億美元，不過以後再也不用如此了。 還有一個額外的獎勵，超過85%的IBM員工說他們對現在的採購流程很滿意，而以前這個比例只有40%。 用內部滿意度來衡量流程再造是否成功，對於支持流程更適用。只管去埋點取數，但不要強制評價。理想狀態，應該是穿透到業務本質去評價，不應該去一層層嵌套引用數據評價。 原文：內部滿意度是衡量流程團隊成功與否的主要指標，所以這是卓越的成就。 ◆ 內部滿意度是衡量流程團隊成功與否的主要指標，所以這是卓越的成就。 ◆ 與做其他事一樣，執行再造也需要紀律。你設立目標、設置里程標誌，然後以是否達到里程標誌衡量你自己。這與將產品推向市場沒有區別，必須認真對待這個過程。實際上，我們採用了與產品研發相同的流程來管理再造。 ◆ 只有由一名有激情的高管領導者推動，重大變革才能成功。 ◆ 通過他強大的溝通技巧，郭士納讓人們相信了他的願景 ◆ 有一個需要提及的經驗是，執行再造時必須遵守紀律。IBM爲理解流程、重新設計流程以及執行流程開發了一套方法，然後在全公司部署了這套方法。 ◆ 再造不是一個獨立行爲。它與信息系統管理緊密結合在一起，因爲科技是新流程必不可少的促進因素。 ◆ 紙面上看起來不錯的不一定能應用在現實世界中。 ◆ 再造必須成爲各級管理職責的一部分。 第十二章 公司的經驗：迪爾 ◆ 先要從你的邊緣業務進行突破，有了成功範例之後再處理業務中心。 ◆ 我們不是爲了再造而再造，我們專注的是改進業務。我們將再造看成幫助我們實現目標的工具。 ◆ 如果你不能定義流程你就不能改進任何東西。 ◆ 作爲管理者，我們必須持續評估工作的環境以及在這個環境中工作的方式。我們也有責任將戰略意圖和公司願景與大家溝通。 ◆ 大家溝通公司最重要的新方案，並啓動該方案進行再造。 那個時候，我主管供應管理，而採用更嚴格的方法使得我意識到供應管理功能本身對於公司來說價值並不大。它實際上只是訂單履約流程和產品交付流程的促進者，而我們的顧客對那兩個流程有着明顯的要求，也通過那兩個流程判斷我們的表現。 明白了！我意識到，顧客不關心我們公司內部的功能或特定行爲。他們只關心結果，即他們是否可以用較低的價格、在正確的時間獲得正確的產品。 所以這個領導流程的想法就是去除典型的局部優化[插圖]，例如如果有人試圖在供應管理上達到最佳，那麼就無法在改進產品質量上達到最佳。 ◆ 顧客不關心我們公司內部的功能或特定行爲。他們只關心結果，即他們是否可以用較低的價格、在正確的時間獲得正確的產品。 ◆ 領導流程的想法就是去除典型的局部優化[插圖]，例如如果有人試圖在供應管理上達到最佳，那麼就無法在改進產品質量上達到最佳。 ◆ 我們將這個流程稱爲“從預測到現金”流程，因爲按照我們對其的定義，這個流程是從經銷商根據顧客輸入的信息預測產品需求開始，直到經銷商從顧客處收到產品貨款結束。我們相信，那就是包羅一切的訂單履約流程的定義。 ◆ 人們在特定職位上會養成習慣，所以會對改變做出抵制。 第十三章 成功再造 ◆ 再造就像下棋一樣：成功的關鍵在於知識和能力，而不是靠運氣。如果你知道規則，避免犯錯，你就非常有可能成功。 ◆ ◎嘗試修補一個流程，而不是改變流程 ◆ 對於大多數公司來說，漸進主義是一條抵制最少的道路，但卻註定通向再造失敗。 ◆ ◎不專注於業務流程 ◆ ◎只知道重塑流程，卻無視其他所有事情 ◆ ◎忽視人們的價值觀和信念 ◆ ◎僅僅願意做出微小的改進 ◆ ◎過早放棄 ◆ ◎定義問題與再造範圍時受困於原先的侷限 ◆ 再造必須打破邊界，而不是加固邊界。再造必須感覺有所顛覆，而不是感覺安逸。 ◆ ◎放任陳舊的企業文化和管理層的反對態度阻止再造 ◆ ◎試圖由下至上推進再造 ◆ ◎指派不懂再造的人去領導再造項目 ◆ 只有以流程爲導向的、能思考整個增值鏈（從產品概念到銷售和服務）的高級經理才能領導再造項目。 ◆ ◎吝嗇再造所需的資源 ◆ ◎將再造埋在一堆公司議程之中 ◆ ◎將精力消散在許許多多再造項目上 ◆ 在任何時候，公司都必須將他們的再造項目集中在少量的流程上。如果一次要求做太多，公司不僅不會充滿能量，反而會不知所措。 ◆ ◎當首席執行官還有兩年就要退休時嘗試再造 ◆ ◎無法將再造與其他的業務改進項目區分開來 ◆ ◎僅僅專注於設計再造不僅僅是重新設計，它還需要將新的設計付諸實踐。 ◆ ◎試圖在推進再造的同時不冒犯任何人 ◆ ◎當再造的變革遇到人們抵制就退縮 ◆ ◎再造時間拖得過長 企業再造方法的精華就是要圍繞流程管理業務，圍繞客戶創造價值設計流程。有時候，這就需要徹底重新設計，而有時候不需要。 -- 來自微信讀書

用陳詞濫調解釋陳詞濫調，而沒有產生新的邏輯和觀點。大量的書籍點評，段落想法，以及書內容本身都是這樣。最後只是一種自己寫了或者自己理解了什麼東西的幻覺。結果就是徒增傲慢但依舊一無所知。 最後一段講怎麼失敗的章節有啓發。

#企業再造 #總結 • 感受:2008年剛參加工作就參與了ERP項目，而管理諮詢是ERP項目的重要組成，這個管理諮詢就是這裏的企業流程再造，原來這個流程再造其實早在90年代已經是美國的第二次再造浪潮了，而且理論框架是非常成熟的，這本書就是90年代的作品，只是近期進行了再版，同時我也理解了央國企爲什麼無法在流程再造方面去的進展的原因。 • 央國企裏面的職能部門劃分歷史長，情況複雜，即使流程層面可以整合，本身對於機構的變革難度更高。 • 央國企本身的定位除了是一個盈利主體外還有國家戰略承載、解決當地就業甚至央地關係等等其他因素，不是價值最大化一個訴求。 • 80~90年代，全球企業經營面臨挑戰的原因有一部分來自於，機械革命時期的專業化大分工，分工細了就需要分職能進行專業管理，這個管理架構在當時是適合的，但也爲局部最優追求帶來整體不是最優買下了隱患，在80、90年代隨着全球化，問題慢慢凸顯;流程再造的最佳實踐有:多個合併爲一個，給員工放權，並行執行流程，流程多版本，跨組織職責轉移，減少檢查和控制，最小化覈對協調，設置流程專員整體負責流程;再造後的流程就是要把之前因爲職能劃分而割裂的流程重新端到端的鏈接起來;再造必須是一把手工程，應該有合適的組織機構牽頭;流程名字要能反應開始和結束;對公司整體價值流定義後，選擇再造的流程可以問題、重要性、可行性三方面參考;在做流程再造的時候，提前把要做的原因和目標公開和宣傳很重要，這是讓流程再造這項工作持續進行的重要保障。

管理者案頭必備經典《福布斯》評選的20世紀20部最有影響力的商業圖書之一，管理學巨擘彼得·德魯克權威推薦。 鉅變時代，徹底革新者纔有未來；革新就是徹底變革業務流程，經典案例升級解讀，久經考驗的變革方案在新時代全新幹法。

這本書的核心是在講企業的‘流程再造’。背景是爲了解決智能型組織（專業化分工）帶來的協作效率低下的痛點問題。 核心觀點： 1.專業化分工是必然趨勢，專業化分工帶來了協同割裂的問題。作者主張以業務關鍵流程爲抓手，來對組織進行優化和變革，以粘合專業化分工帶來的碎片化，提升組織協同效率； 延伸思考： 1.流程只是組織協調機制的一種（參考明茨伯格《卓有成效的組織》），所以單靠流程的改造就能提升組織整體效率，這一視角太單一； 2.任何改革成功的前提，都需要實現組織和參與者（個人）利益的雙贏。泰勒科學管理實踐之所以能成功，不只是標準化管理帶來的成果，還離不開生產效率提高給工人和僱主帶來了實在的利益；回到這本書中，流程再造後績效考覈如何調整，帶來的增量利益如何分配，交代的並不清楚。

AI時代的企業再造 文/夏寧《21世紀經濟報道》(20260110第12版:生活家/人文) 這本書的封面赫然寫着“管理學巨擎彼得·德魯克推薦”，顯然是對邁克爾·哈默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）合寫的《企業再造：商業革命宣言》的最高肯定。該書的確是一本不容錯過的管理經典書籍，還是《福布斯》所評的“20世紀20部最具影響力商業圖書”之一。 雖然是1990年代的著作，但後期經歷了多次重印，後浪出版社出版的這本中譯本，值得一讀。企業在紛繁複雜的環境中如何通過再造來應對挑戰？在AI時代企業如何穿越週期？這些吸引人的話題都是這本書的亮點之處。這本書所寫的解決方案和路徑，在當下仍然頗具現實意義，其核心邏輯並未過時。 企業再造，不僅是技術上的“業務流程再造”（Business Process Reengineering，BPR），更在於一種企業管理的底層邏輯變化。BPR這一具有革命性的管理理念，主要是對工業時代以來企業組織架構、分工與管理的種種固有思維和傳統的一種重思和再造、再出發。那些傳統組織模式和管理方式，顯然在以前發揮了極大的作用，也凝結着許多組織管理學學者們的智慧，爲工業時代企業們的發展發揮了不可替代的作用。但是，今天企業的語境關鍵詞顯然應該納入數字化、人工智能、平臺經濟等，所以當下如何對企業進行再造，應對快速變化，令企業快速反應，是這本書以及當下管理者所要思考的問題。 本書基本否定了工業社會以來主流的亞當·斯密分工理論。在工業化時代，企業將複雜的生產和任務分解爲細小單元，來組織生產和進行管理，企業主要層級管理制管理。從單一環節或崗位來看效率不俗，但組織碎片化的問題可能卻日積月累，在一些企業中，每個部門基本只關心自己的KPI，而忽視了客戶的最終需求。20世紀中後期，一些企業在規模擴張、層級細化和職能分工中獲得了短期效率，卻逐漸陷入結構僵化、反應遲鈍的困境。書中寫到了許多大公司的例子，包括IBM、杜克能源、福特汽車等，比如：福特簡化了其應付賬款部門的工作流程，微小的再造卻實實在在地提高了效率。 本書據此指出，世界範圍內一些企業的失敗並非源於企業策略、員工或是技術，而是因爲企業工作流程有問題。需要進行流程再造，以應對市場上的競爭、需求快速變化等的挑戰。本書提出的BPR管理思維， 是對業務流程進行根本性重構，以期達成在成本、質量、服務和響應速度等方面的綜合提升。企業真正需要優化的，不是單一崗位的效率，而是整個流程所產生的結果。企業管理者應該具有全局思維，注重整體最優。 通覽全書，作者強調建構的重要性，以及強調客戶導向。企業再造不是舊流程的縫縫補補，而是從問題導向，回到客戶價值、滿足客戶需求這一企業經營的原點。當然，經歷了工業社會的長期發展，一些企業不可避免地帶有了“企業病”，如層級太多、崗位分割、過度的績效考覈導向，等等。這需要被改變，通過再造流程，讓企業迴歸到爲客戶服務、主要滿足客戶所需。 在今天大數據、人工智能大發展的時代，企業面臨的經營環境也在快速變化，企業需要不斷再造以應對快速變化的市場環境。這本書爲企業管理者們提供了思考方向。對於今天身處數字化與AI浪潮中的管理者們而言，或許從這本書上得到的最大靈感首先是企業需要不斷創新，覆盤和總結，做出改革，提升企業應對變化的敏捷性。 當下，一些互聯網企業實行的中臺化管理策略，本質上就是對業務流程的數字化重構，以解決大企業日益增長的熵增問題，試圖通過流程再造令企業管理更爲扁平化。也有一些企業強調敏捷組織轉型，都是一些企業再造的具體實踐。 企業如何穿越週期、不斷保持活力和應變力？這本書的啓發就是促使企業管理者不斷思考、流程重構、注重客戶價值導向、保持企業的快速反應能力，在市場上做出快而準的商業決策。 當然，也有觀點認爲，本書未有涉及組織文化、員工心理、社會成本等微觀、中觀層面，流程再造容易被一些企業管理者“唸經念歪了”，被他們片面濫用。確實，需要指出的是，企業管理者們應該正確理解這本書的初衷是爲企業和客戶創造更多價值，流程再造並非單純的企業縮減規模。 （編輯：杜尚別）

企業再造是讓企業煥發青春和持續進步的有力武器。但是是武器再厲害，能不能發揮作用也取決於使用它的人。比如說我的前任公司，就認爲要先撿地上的蘋果，企業也持續在發展。說明只要趁手的武器，都是可以發揮作用的。