標杆學習:創建世界一流企業的必經之路

整本書主要分爲兩個部分。 開頭是如何篩選標杆企業學習的機構，以及標杆“行業”目前市場和前景。 第二部分是企業從0-1的各種問題以及解答。但每一個問題都需要讀者針對自己的情況做進一步的展開。 所以。如果想從中學到什麼，可會點失望，但是在後面會幫助你梳理實際可能會出現的問題。建立新的框架 最後的Ai探索，是值得套用自己所屬的任何一個行業，更精確的篩選出向哪些對標行業學習。以及梳理戰略思路和明確定位。 實際面對企業或者門店，永遠不缺解答的答案，而是缺乏的是對實際問題的敏銳度以及解決問題的靈活性。 有很多是察覺不出，到底出現了什麼問題。 只知道業績下滑了。人員流失了。 數據背後有真相，但假手於人的方式，對核心數據不清不楚。 再加上組織架構的，不靈活不健全不清晰。以及領導人個人素質在內，導致問題越拖越大。 盲目的“抄襲複製”治標不治本。所以比起學更重要的是停下腳步去思考 企業的，“我是誰”“我在哪”

這是關於「企業如何有效進行標杆學習」的參考書。 本書三位作者均是在『標杆學習』領域浸淫10多年的老司機。 本書中，作者詳細介紹了企業『標杆學習』的方方面面知識，最重要的，根據作者多年經驗，提供了切實可行的『標杆學習』路徑。 相信讀者讀完本書，對於「企業如何進行『標杆學習』」，一定會有自己的答案。 # 1.什麼是標杆學習？ 「標杆學習」，或者說「對標學習」，並不是什麼新鮮事物。 除了公司之外，作爲個體或者民族、國家，自古以來就有許多標杆學習的案例。 子曰：「見賢思齊焉，見不賢而內自省也。」 看到德才兼備的人，就向他/她看齊，這就是典型的作爲個體的標杆學習。 而在國家層面，在標杆學習上做得最好的，非日本莫屬。 上傳完畢，正在處理... 日本在隋唐時期，派遣大量遣隋使、遣唐使，學習漢族的先進文化、佛法、國家治理以及人才選拔制度等優秀經驗。這些學習成果在日本的政治改革以及文化革新中，發揮了巨大作用。 而在明治維新時期，日本全盤西化，學習德國和英國，在自身資源匱乏的情況下，一舉成爲亞洲第一個資本主義強國。 而企業對標學習，在本書中，我們可以看到成功的案例不勝枚舉，當然也有不成功的。 甚至於，我們可以看到這樣慘痛的案例：某美國車企，對標學習豐田公司，已經學到第20個年頭了，卻依然只似懂非懂地找到了一些所謂要點。 這個例子足以說明，企業在對標學習時有多麼難。 # 2. 企業對標爲什麼難？ 企業相對於個人，沒有靈活、主動、高效等優勢；相對於國家，又沒有龐大的人力財力來支撐。 商場如戰場。據相關報道，中國的小企業的平均壽命只有2.5年，集團型企業的平均壽命是7年左右，我們從中可見一斑。 面對殘酷的生存環境，企業要想活下來，必須在有限的資源和時間內，練就超強生存能力。 而向最優秀的企業學習現成的成功經驗，毫無疑問是最高效、直接的方式。 然而，企業在進行標杆學習過程中，要麼無從下手，要麼學而不得。 首先，很多學習企業僅僅是以『遊學』的形式，流於表面，難以起到實際效果。 其次，有些標杆企業雖設置了展廳，也歡迎其它企業來學習，但是對於分享內容卻有限制。 最後，學習企業往往對自身缺乏認知，不知向誰學，『隨大流』地選擇了明星企業，卻不能解決自己的實際問題。 針對這些問題，本書提出了『標杆學習』的方法論，這正是本書最具參考價值的部分。 # 3.企業對標該如何做？ 『標杆學習』的方法論，主要分爲三個方面：企業自我診斷、標杆企業的選擇與研究、學習方法的設計。 ## 3.1 自我診斷 在本書中，作者強調，企業應該以自身『業務價值鏈』爲核心，進行自我診斷。 何爲『業務價值鏈』呢？ 簡言之，就是「創造價值」和「傳遞價值」的關鍵環節。 比如：需求調研、產品研發、市場營銷、終端零售等環節。 梳理出關鍵環節，再將每個環節拆解成一系列具體動作，進而分析出每個動作背後的成功要素。 如此精細拆分之後，企業就能診斷出自身在哪些方面，需要對標學習。 ## 3.2 標杆企業的選擇與研究 診斷出企業自身問題之後，纔能有針對性地選擇標杆企業，而非『隨大流』地選擇熱門企業。 選擇企業的維度可以是同行業、同區域、同客戶羣、同類型，甚至也可以是看起來八竿子打不着的『跨界』行業。 比如，英國的一家醫院，爲了提高各部門交接的效率，選擇了 F1賽車隊的維修站進行對標學習，並取得了顯著效果。 而就同行業而言，並不一定非要選擇排名靠前的企業，有時候排名靠後的企業反而更值得學習。 「如何研究標杆企業？」 首先，通過標杆企業重要人物講話、行業研究、媒體報道、重要客戶訪談、員工訪談、實地走訪等方式，收集標杆企業資料。 上傳完畢，正在處理... 其次，通過經典的研究模型對標杆企業的成功要素，進行分解。這些模型包括：由 IBM 提出，在華爲落地執行的BLM（Business Leadership Model）「業務領先模型」、羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的「戰略地圖」（Strategy Map）、戰略學家邁克爾·波特提出的「價值鏈分析法」以及麥肯錫的「7S模型」。 這些模型的側重點各有不同，需要針對標杆企業類型以及自身需求，做具體選擇。 ## 3.3 學習方法的設計 作者根據自身經驗，提出了『標杆學習』方法設計的基本範式： 第一步，確認自身需求及學習目標； 第二步，鏈接標杆企業，對接需求，做有針對性的準備； 第三步，前置準備，蒐集標杆企業資料，做內部討論，尋找差距點； 第四步，現場學習，帶着問題來，聽講後多交流； 第五步，覆盤總結，學習後趁熱打鐵，組織討論，達成內部共識； 第六步，跟進，把學習後的成果轉化落地； 第七步，後續，標杆學習的其它意想不到的成果：催生變革、與標杆企業的長遠合作等等。 # 4.小結 對於企業管理者而言，『標杆學習』是企業獲得成功的重要舉措。 《標杆學習》這本書不光講述了豐富理論知識，難能可貴的是介紹了大量成功企業的『標杆學習』歷程。 這些成功案例，可以給你提供詳盡參考，助你在實行『標杆學習』的過程中，有據可查。 『「END」』

前面還是增長了一些見識，但後面一般

不錯，標杆學習和企業大學的市場化都值得一看，特別是拆解能力項，數字化實現人力賦能觀點不謀而合！