SaaS創業路線圖2.0：to B企業的創新與精細經營

1、SaaS的本質是續費，續費的關鍵是增購；因爲進攻（增購）就是最好的防守（原價續費）。 2、SaaS在財務指標上有兩個顯著特點：高毛利率和高續費率。 高毛利率和高續費率這兩個指標背後隱藏的最根本的東西是什麼呢？是產品的高黏性。SaaS模式的優勢來自產品的高黏性。 而將SaaS嵌入客戶的業務和管理流程中，不是想換就可以換的。這就是根本差別。高轉換成本是客戶在上線SaaS產品前，需要改變業務流程和員工使用習慣，並且投入了培訓成本和因初期運作使得效率反而下降（再反彈）的人工成本。如果不是舊產品沒有價值或員工嚴重排斥，企業是很難下決心上線新產品的。 什麼是SaaS模式？高毛利率和高NDR以及產品的高黏性就是SaaS模式本質的東西。而高轉換成本是SaaS模式的真正護城河。 3、SaaS突破增長難題的上中下三策： 上策是從PLG（產品驅動增長）的角度來思考的。 既然有大量使用商機的客戶，那麼爲他們提供一個基礎的、免費的SaaS工具是很自然的事情，但這只是我們SaaS產品的免費基礎版。還有一個高級版，它的價值是能真正幫助客戶提高商機轉化率。其中有多個關鍵點： (1)對等原則。雖然是行業平臺公司，我們也不可能自己作爲主機，讓客戶只做啞終端，完全被我們控制。要使客戶安心、全面使用這個SaaS產品，它就一定得是獨立、自由、在權限上對等的。 (2)開放原則。提供商機的不止一家，也許還有百度、抖音、微博和行業裏的B、C、D公司，我們的基礎版和高級版都應該可以接受這些商機，並且幫助客戶提升轉化率。 (3)利用市場變化創新取得優勢。作爲銷售人員，你拿到客戶的電話號碼已經越來越沒有用了——陌生電話不接、短信不看，但如果能夠加上客戶的微信，這個連接的價值就大得多。 英文Account是一個很有趣的詞，表面意思是賬號，但在商務場景下，這個詞往往指的是客戶。是的，賬號=客戶。如今的Account已經由電話號碼逐步轉變爲微信號，這是一個巨大的變化。 (4)新老產品剝離原則。基礎版免費，它能夠完成提供商機的業務過程，但高級版收費，就要求你的產品技術要過硬，能給客戶帶來真正的價值。高級版的成交不能通過原有銷售服務體系人工達成，必須剝離，其收費協議和原有商機銷售協議要分別簽署，這些協議甚至要在線上不見面簽署。這樣才能打造出真正有價值的產品，而不要陷入原有銷售體系中已有的大量客情中。 所以遵循PLG思路，讓免費版客戶轉化爲高級版客戶，這樣最有利於快速打造客戶真正需要的產品。這是上策。 中策是通過原有銷售代表完成SLG（銷售驅動增長）的過程。但同樣要儘量分離產品價值、合同、服務等環節，也要有一個與大量客戶交互，從而打磨高級版產品的過程。 下策則是把商機與SaaS產品混合銷售。我個人認爲這樣三五年也打磨不出好產品。 4、如果沒有先在精準的細分市場做出PMF並跑通UE的正循環，就不能指望靠迅速做大規模來自然地優化盈利模式。 商業模式是從粗放經營到精細經營的試金石。此外，創始人必須對各種SaaS的關鍵指標非常敏感，業務開始做起來以後，就得非常重視精細經營，確保業務有良好的單位經濟模型。 SaaS精細經營關鍵工具：業財一體損益表。算了再做，還是做了再算？這就是精細經營與粗放經營的差別。只有弄清楚業務與財務的邏輯關係和數據指標，才能從財務的角度保障業務增長規劃的健康度。

「SaaS創業路線圖2.0」吳昊 繼昊哥第一本《SaaS創業路線圖》後第二本2.0。在新書發佈的時候因爲有事沒去成，但是看到這個字數的時候也確實嚇一跳，居然有27萬字，不得不說做內容的沉澱真的是需要時間和熱愛。 書中提到了20年疫情後中國SaaS行業的內外部變化，以及未來如何面對AI來臨所帶來的發展。和企業各個職能部門中包括產品開發、營銷推廣、市場推廣，業務變現等給出的指導建議。 SaaS行業經歷疫情後從傳統的業務模式變得更加接受線上，這對toB行業來說是個巨大的轉變，當然僅限於小客單價的產品，這剛好符合我對SaaS產品選擇的基本準則之一，能縮短轉化週期，對於部署和交付是一種成本較輕的模式。至於這個數字行業，值得懷着長期主義去學習和期待。 互聯網行業每時每刻都在變化之中，昊哥作爲行業前沿領導者，是很多SaaS公司顧問，他也是我在SaaS行業學到的最多一位。跟1.0一樣，這本2.0還是極具實操性，新內容也非常多，也不是單靠看一遍就能吸收的事。對於SaaS各個職位從業者都是一本超棒的指南工具書。

書裏講了很多對的東西，但未必是最關鍵的東西，雖然能觸動我的知識點不多，但確實有些點有收益，感謝吳老師！從目錄看邏輯有點亂（光主線就有 4 條），從內容看也是如此。書中最常提及的是“我和某些 CXO 交流，於是得出一些結論 xx”，暗示這些結論具有普遍性大家難以反駁，實際在聚光燈下很多人的言論都是修飾過的，真正做業務時未必那麼做。我已經厭倦並取關了各種職業寫手的號，每天都在腦袋裏掃刮內容會抄舊飯，每天都泡在業務泥潭裏，花很多時間把問題解決後再偶爾總結得失，知行合一方得真知

二零二四年讀完的第十二本書/作者的一些觀點我不是全部都認同/不過呢本書都係可以俾到我收穫/作者對SaaS市場嘅一啲睇法/比如SaaS產品應該如何去佔領市場同埋如何去建立適合自己公司的考覈指標都係好好嘅建議/如果係度經營SaaS產品嘅同行都值得去睇下

目前讀到了全書四分之一的進度，收益頗多。作爲一個由財務轉行創業的創業者，本書在術的觀念和實施層面給予了我很多啓發。所以我認爲此書適合那些在SAAS行業也好，還是互聯網行業也好，初入門徑，尚未形成全局觀和方法論框架的讀者。讀罷我還會繼續追評更深層次的內容。

1.0中，講的是一個SAAS企業從創業到逐漸成熟所經歷的不同階段，給出了很多關於SAAS行業的概念和常見業務觀察。當拿到2.0時，看着48萬字的厚厚一本，着實被驚訝到。 線下和吳昊老師交流時，詢問“是否有像科特勒把《營銷管理》一直更新出版一樣的計劃，把《SAAS創業路線圖》繼續下去，做成SAAS行業的盛餐”。吳昊老師很靦腆也很謙虛，說暫時沒有想那麼遠。 但我個人是抱有這種期待的，希望有人把SAAS、客戶成功等當作一門學科、科學持續地研究下去，最終變成經典的企業管理書目。 在2.0中，書的副標題是“to B企業的創新與精細經營”，分爲了“產品與商業模式”、“業務：市場、銷售與客戶成功”、“組織與文化”、“財務與融資”4條主線來闡述。 1、產品形態來源於客戶羣體的需求，和企業採用什麼商業模式休息相關。甚至會直接定義企業的商業模式。 2、業務側的市場、銷售和客戶成功是經典的鐵三角。 3、VUCA時代，後疫情時代、戰爭等環境的影響下，企業發展對組織、文化的注重顯然變得跟爲重要。 4、當下的融資環境又讓企業管理者更需要關注財務和業務的相互結合和補充，讓企業良性發展，穿越週期。 個人讀下來，感覺在“創新”的方面稍顯力薄，觀點和案例大多來源於市面上已經在做的嘗試和成功案例，並沒有從方法上給予更多的引導。在“精細經營”上，反而眼前一亮，特別是引入了大量的財務專業視角、模型和推測。這些可以讓企業的實際操盤者回歸到更理性的經營方法，更考慮長期經營和“良性利潤”，更考慮組織的健康成長。例如多年合同、折扣等於利潤的影響。 書中引入的其他書籍，也很有閱讀價值。就像讀《置身事內》時，把書中的引用書籍當作擴展閱讀，其也都有非常高的質量。

一開始點開這本書，我想要了解的是什麼呢？ saas行業的業務模式 saas行業的定價思路 saas行業的產品管理方式 但是看下來saas不過是這本書的形容詞，他講的是創業和經營，甚至有財務和人力資源管理的內容。 所以很遺憾，我浪費了兩個多小時😂 說回本書，能不能學到東西呢，能的，主要在營銷和客戶需求端。可能跟作者所負責方向相關，這部分佔了很大比重。但是對我來說就毫無感覺，畢竟我不是營銷端的人員。 雖然我對這方面不太感冒，但是評價此書的話，我覺得內容太雜了，有很多方面不深入，只是提到，那不如不提。另外，由於我也算從業者，算是研發端，身處甲方。可能片面，但是對客戶需求那塊的評價還真不怎麼認同，一站式可能會極大消耗saas公司的成本，不適合saas的運作模式。但是作爲甲方，當然喜歡一站式呀，怎麼能替甲方做出了這個結論。 看這本書頭幾章其實就想棄了，但是看作者的title好像很厲害的樣子，奔着能學一點是一點硬看，但是書中大量引用訪談ceo的回答佐證自己的觀點沒問題，讓我感到不自在。讓我感覺這貨不幹，語文考試才需要引經據典，數學考試只要證明邏輯即可。 最後，我見識確實短淺，如有不對，那一定是我錯了。本來不應該沒經驗的情況對前輩的觀點品頭論足，純當看了一本不該翻開的書的嘮叨。

創業者比較適合，執行者不太適合看

正確的東西不一定有用，過去的經驗看似很有道理，實則不適應當下的環境，需要實打實地根據需求做調研

實踐經驗總結，字字珠璣，二刷推薦