屏之物聯：“穿越週期”企業如何實現戰略升維

屏之物聯 - [ ] 創業經過 1. 1993年4月，北京電子管廠經營性資產出資，以企業員工募資的650萬元，再加上銀行的債轉股，共同注資成立了北京東方電子集團股份有限公司； 2. 京東方採取的是收購新技術公司，然後在中國自建生產線的模式；第一步起飛是收購北京松下彩色顯像管公司，第二步是收購HYNIX旗下的HYDIS； 3. 京東方成功收購韓國HYDIS之後，便迅速在北京落地建設了第一條液晶面板5代線。京東方的5代線當時創造了半導體顯示行業建設速度之最：僅用18個月的時間，京東方就在北京亦莊的一片荒地上，完成了從生產線建設到產品量產的整個流程。 4. 本土化管理措施的實行和優秀企業文化的營造，爲中國工程師的學習創造了良好的環境。此後兩三年，京東方先後派出5批人員到BOE-HYDIS學習，其中大部分是技術人員，正是他們構築起了京東方在中國落地5代線、自主建設6代線的人才基礎。 5. 2005年4月，爲了走出困境，京東方在內部轟轟烈烈地開展了“3020行動”，意思是將產品價值提升30%，單位成本降低20%，實現產品的價值最大化和成本最優化。 6. 自有資金不足，尋求外部合作又屢屢受挫，京東方的6代線擴張之路充滿波折，直到合肥市政府的出現，曙光才照進現實——合肥的關鍵決策和投資； 7. 京東方團隊赴當地考察營商環境時，合肥市已經準備好了廠址和土地，並且還有備選方案。爲了湊足資金堅定地支持京東方6代線項目，合肥市甚至決定暫停地鐵建設——日企、韓企反覆攪局，忽悠地方政府放棄boe； - [ ] 經驗總結 1. 韓國團隊故意傲慢，虛假做賬，boe冷靜撤回掌握主動——有理有據的事兒，要合理堅持，不要讓對手覺得你沒有原則好欺負； 2. 團隊融入做得好，維持原韓國團隊待遇，採用帶教模式充分尊重——不要輕易破壞元系統的平衡； 3. 王東昇提出了“12塊定律”，也就是說5代線的一塊玻璃基板至少要切出12塊顯示屏才能盈利；若保持價格不變，顯示產品性能每36個月須提升一倍以上。這一週期正被縮短。這個“生存定律”也被稱爲“王氏定律； 4. 政府投資入股的快速擴張模式（債轉股），減少資金風險、有利於地方建設——是BOE持續擴張的關鍵； 5. 5代線30多款產品需要大量精減，只留下3款產品。這3款產品定下來之後，京東方隨即從研發、製造、採購、銷售所有環節實現規模化生產，其結果是產品品質得到快速提升，第二年營收多出十幾個億——減少SKU是關鍵； 6. 越成功的市場領先者越有能力投資，在連續性創新上把原有的產品做得更好，以取得更高的市場佔有率以及顧客滿意度，這也因此忽略了市場上正在興起的、看似微不足道的顛覆性創新力量——真正打敗自己的，是不同維度、自己不知道的知識和產品； 7. 在鼓勵創新創業的政策中，無論是薪酬標準還是績效考覈，抑或是業績獎勵，都在向創新事業傾斜。比如，京東方鼓勵優秀人才到新事業輪崗，甚至將“創新事業工作經歷”納入晉升考覈重點，通過靈活定薪、調薪提高薪酬水平，吸引內外部優秀人才加入創新事業； 8. 今天的競爭有三個層次：第一個層次是基於產品的競爭，比拼性價比，比拼迭代速度，很多消費品公司都處於這個競爭層次；第二個層次是產業鏈的競爭，比如誰能控制產業鏈的利潤流和關鍵位置，指揮產業鏈利潤的走向，誰就能處於產業鏈競爭的優勢地位；第三個層次是生態的競爭，誰能夠發展出一個生態系統，誰就能夠發展出高維商業文明 - [ ] 屏之物聯 1. 從一開始典型的製造業的“橫到邊，豎到底”的管理方式，到後來的“三橫三縱”；從今天“屏之物聯”時代的“1+4+N+生態鏈”發展架構生態佈局，到“主幹嚴謹，枝葉授權”的萬馬奔騰的生態型組織搭建； * N”並不是隨意選擇的。對於細分市場的篩選，京東方也遵循着一定的原則：第一，堅持與屏的強相關性，京東方不會去做那些與屏完全無關的領域 * 第二，細分市場不能是小衆市場，標準是全球市場規模要超過100億美元，國內市場規模要超過100億元人民幣 * 第三，京東方一旦投入資源在某一個細分領域，就需要確保5年內能夠進入所屬領域前三名，且全球市場佔有率要超過20%，國內市場佔有率要超過25%。 * 三橫三縱”中的“三橫”指的是前、中、後臺組織架構。爲了適配物聯網轉型，建立以客戶爲中心、以市場爲導向的組織形態，將前、中、後業務平臺橫向拉通。 * 2. 京東方的核心優勢正是“屏”以及圍繞屏的周邊能力；屏之物聯”的背景下，京東方的技術路線呈現的是“雙軌”生態：一條是顯示技術路線，一條是物聯網技術路線。 3. 京東方技術團隊開發的呆滯物料智能分析技術，能夠有效分析物料呆滯類型和呆滯數量，解決了生產製造中替代料運算的邏輯難點，並自動輸出更爲科學的物料統籌計劃，預測準確率近100%，人工效率提升了50%以上。目前，該技術已落地京東方全國10餘條生產線中，大大提升了資材利用率——那能把我的呆滯提走了嗎； 4. 京東方在技術方面進行了一系列規範建設，讓整個技術體系的疏通管理做到“書同文、車同軌；共通性建構基礎模塊庫就是爲前端開發人員提供了標準化的“材料”，前端開發人員只需要按客戶的需求設計不同樣式即可，這大大提升了前臺團隊給客戶的交付效率和交付質量。以系統方案比較成熟的金融業務爲例，單個金融項目的共通性建構基礎模塊組件平均複用度達到80%，節省項目開發工時超過85%。 5. 京東方始終圍繞着爲患者提供更加便捷、安全、高效的醫療體驗爲宗旨，以構建“一個、數字化、可視[插圖]的京東方”爲管理創新理念，以數字化、信息化爲支撐，綜合打造了一體化的數字平臺——社區體檢、醫院、病房乃至養老；

伴隨着國內第一家成規模的半導體屏顯生產商成長的心路歷程，是我國解決了自身“缺芯少屏”中的“少屏”問題。京東方的成長和努力讓高清晰度屏顯不再是高端產品的專利...... 從書中的內容不難看出，京東方的發展壯大離不開團隊的決心和努力、政府的鼎力支持和金融機構的幫助，甚至還容忍了一些不合規及打擦邊球的操作（以9000萬美元貸款充當自有資金在韓國收購現代的顯示業務，並再次通過韓國的銀行進行融資）。但有些事情是需要承擔一些風險的！ 正是因爲各方的共同努力，京東方成長爲全世界最大的屏顯半導體生產廠商之一。從目前的情況下來看，等京東方完成全產線佈局（產線折舊也需要完成）且無需再新增高世代（高投入）AMOLED生產線的時候，它的投資價值或將凸顯出來。

推薦 大概分爲三個部分來看 1.講企業從0到1. 以及曾經瀕臨死亡而又谷底反彈，在行業發展爲最具競爭力的企業的過程，當然這個過程很多影響發展關鍵的因素沒有提到，比如藉助了哪些平臺和助力，包括政府和其他資源的支持， 2.企業二次增長的過程解讀，從戰略規劃，到組織方式，從中可以感受企業二次增長的過程，但關鍵的要素也沒有細緻談到更深，比如說，組織結構變革，人崗匹配變革，等 3.總結了企業整個發展歷程，以及發展規劃，可以比較詳細瞭解企業從戰略角度的全發展過程。

對於不瞭解的人很難理解，對於瞭解的人聊勝於無。

從2009年開始在京東方工作，很多大事蹟都親歷過，但確實未從戰略的高度去思考，可能從一個個散點去看京東方她有這樣那樣的不足，但穿越週期的力量，領導者的戰略定力，一點一點的積累及厚積薄發的勇氣等都值得我們去研究。願早日實現最受人尊敬的偉大企業的願景！

這段時間又讀完一本半導體顯示行業的書籍《屏之物聯》，與路風《光變》相比，這本書更微觀，更多前瞻展望，展現了京東方1993-2023年的發展歷程，以及在顯示行業不斷躍遷的成長經歷和創新變革。 本書的寫作契機頗具深意——源於京東方管理層在連界創新沙龍分享會上的思想碰撞，這場交流最終促成了對中國半導體顯示產業的系統梳理。 有意思的是作者在幾處都提到日本企業的攪局，但始終沒有提到“夏普”，還要讓讀者去猜測，有點讓人費解。 2005年下半年，深圳市政府主導的“聚龍計劃”，集結國內彩電企業欲破日韓壟斷，卻遭夏普以虛假技術合作攪局而流產。 2008年，京東方危難之際，合肥市政府領導以過人遠見與破釜沉舟的膽魄，毅然豪賭重倉京東方，頂住多方壓力拒絕夏普再次攪局，全力推動高世代產線落地。 後面部分，講了很多戰略管理知識，重複堆砌。有些章節更像人民日報的文風，全是大詞。 現液晶行業兩大巨頭京東方王東昇、TCL李東生名字都含“東昇”，兩人都出生於1957年，看似玄學，實則是時代、產業與個人特質共振的結果，哈哈😄。 —2026年1月2日 深圳南山 豔陽高照

文章作者，就是放在財經新聞界，也不是多優秀的記者編輯，通篇除了轉述京東方內部人的想法以及描述過時的、不接地氣的商學院紙上談兵的理論，看不到一點洞見。 我國半導體顯示領域突出的問題在於沒有盈利能力，空有出貨量的虛名。媒體報道，預計三星顯示部門2023年營業利潤有望達到273億元人民幣。如果說十年前，只爲了營收和出貨量放棄利潤還可以理解，在出貨量穩居全球五六年的今天，還只提營收不提利潤，只吹企業如何通過戰略實現規模膨脹，不提如何提高盈利能力，只提產業貢獻，不提股東回報，那是無論如何都說不過去的。 之前老王退休時接受採訪還能說一句京東方對不起中小股東，現在根本不提了。全書從頭到尾在吹彩虹屁，多麼牛逼，何其可笑。 說回戰略，基於顯示產業的半導體屬性，京東方不應該搞什麼生態，那是下游消費電子廠商小米蘋果去做的事情。而是對標臺積電三星，通過技術和資本，和競爭對手拉開代差，壟斷或者半壟斷行業供給，才能實現研發和高毛利的正向循環，走向高質量發展。 至於什麼物聯網，不要貪大求全，專注1+4輸出製造管理及技術就行了，n的事讓下游去做不好嗎？

10/10 顯示產業封神榜 啥時候股票上漲啥時候給推薦😂😂

京東方通過不斷地戰略顛覆和管理迭代，最終引領全球屏市場，成爲中國電子產業的新驕傲。成爲中國製造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變的典範。

這書很是一般，不推薦。通篇看起來更像是企業的彩虹屁通訊稿，對如何切入，如何展開，可能的應用場景一帶而過，繞了半天說了個寂寞。 京東方的“屏之物聯戰略”是把物聯網技術劃分成“端、邊、網、雲、數、智”的“六維”技術體系，分別對應終端技術、邊緣智能技術、通信和網絡、雲計算、大數據和人工智能。京東方認爲自己優勢在“終端”上，設想通過屏來系統化集成芯片、通信、傳感等多元化器件，進一步與嵌入終端等操作系統和上層應用實現軟硬件等融合，戰略很好，但這本書並未能在戰略實現路徑，可能的技術場景，發展方向上做展開。比如書裏說京東方的視覺藝術業務拓展聚焦的場景包括虛擬拍攝、虛擬影棚等領域，個人也清楚這個市場可能是增量發展點，但書裏就提了這麼一句然後就沒有然後了，沒有任何展開分析，全文通篇都是這種問題。看這本書還不如去看新聞和研報。