財務BP：方法與案例

買了紙質版看的，在閱讀過程中，逐漸感覺到作者主要的經歷和研究對象主要是輕資產行業，特別是在P105裏，說產量會計的“應用場景適用於劇院、書店等固定成本高的行業，而傳統會計適用於餐飲、手工藝製作等固定成本較低的行業”，我的天，重資產行業那麼多，非得舉劇院和書店這是小場景小受衆（對於讀者而言） 全程沒有紮實的工業場景，要知道那纔是財務BP大展身手的領地，集合了營銷、生產、研發、採購等複雜且多變的應用場景，並且書中每一個點都沒有深入的研究，也沒有自己的見解，我這半天時間啊···

不推薦。若閱讀，需帶着批判思維。 因部分圖示/論述邏輯混亂、漏洞百出。作爲拓寬視角（比如產量會計）可參考，但概念的準確定義及具體應用（比如❌產量會計適合影院/通信行業）存在不嚴謹之處。

讀到後面有點讀不進去，感覺流於形式，沒有真正貼近實務和業務，缺乏實操經驗，沒有新穎和貼近現實的聯繫，或者我們沒有讀進去！！！

可能是自己沒有做財務BP，也可能是我們公司的財務BP的工作不太同，導致我不太理解本書書中所寫，更別說運用了。

對我來說，挺水的一本書。快速過了一下模型部分，沒啥太多輸入。

很多都是淺嘗輒止，沒有說清楚財務BP的具體工作內容，或者是我自己理解能力不行。 摘錄了部分內容，你自己看看寫的真的太大了，根據沒有寫出來可落地的實操方法。 以下是摘錄部分 如何快速瞭解公司的業務： 企業畫布： （1）做好定位 明確公司爲客戶能提供什麼價值，以及公司能幫助客戶解決什麼問題 （2）明確我們的客戶畫像 某手機品牌的客戶畫像： 個人屬性：個人基本信息 行爲：客戶屬性-新客戶、老客戶還是待開發，消費能力等等 社會角度：羣體屬性-職員、老闆、學生、家長等。 通過這些標籤，篩選出目標客戶，以此制定營銷方案。 （3）界定產品的品類 客戶需求+市場話語權 （4）找到和觸達客戶 （5）聯繫和維護客戶 當財務BP幫助公司建立了客戶畫像，知道根據客戶購買頻率來維護客戶之後，自然也就知道了這家公司獲客的成本，這時候再框算出市場需要的產品數量和單價，我們就知道單個產品的銷售收入了。依據同樣的方法、全產品線的產品收入也清楚了，再根據產品收入合理安排產品線，公司的收入結構也就理順了。 （6）聚焦主要的業務活動 價值鏈模型，聚焦核心問題。 對於能力不夠無法做好的那部分工作，可以考慮外包或者使用一些自動化的工具來完成，儘量把精力和優勢聚焦到價值最高的工作中。 （7）瞭解核心競爭力 外部：人脈關係、品牌忠誠度，特殊的資質證書，特許許可證，政策扶持 內在：不斷革新自身的產品研發技術 （8）重視合作伙伴 上下游，上游是提供各種服務的供應商，下游是產品的分銷商、經銷商 這個決定了公司的成本結構（固定成本還是變動成本） （9）成本結構

我認爲關於財務BP的提法是錯誤的，因此我不大認可： 1、關於財務BP，有可能來源於HRBP的概念，但是HR不懂事，財務不能也跟着他P！在財務上更準確的提法是：業財融和。使用“財務BP”這一術語可能會給人一種財務只是服務於業務的感覺，而“業財融合”則更強調兩者之間的平等、互動和整合。這種整合不僅體現了財務對業務的支持，也體現了業務對財務的依賴和需求。 2、業財融合是財政部的提法，應該是比較權威的。“業財融合”這一概念的核心理念，即財務與業務應該緊密相連，相互支持，以實現組織的高效運作和管理。從管理整合的角度來看，業財融合確實能夠更好地體現當今組織發展的趨勢。 總之，我認爲這種融合能夠更好地體現財務也需爲管理層服務的價值觀，也更符合當今管理整合的本質與潮流。

看完了還是不知道財務BP要幹啥，感覺根本不是去支持業務的，而是要放棄自己的飯碗，去搶業務人員的飯碗，沒有體現出作爲財務人員應該提供的價值。只舉一個例子，作者在2.5講產品開發的時候，說財務BP提出的建議是具體開發什麼樣的產品，但這是產品開發人員的工作呀，財務並不擅長，更不應越俎代庖。財務BP應該做是是基於財務和數字的角度給出投入用效果評估、投入過程管控和投入結果評價。總之全書通篇和財務BP看不出來有多大關係。

實用性不強，大部份是理論、概述，可能作者作爲一名外部資訊人員來編寫

案例過少且缺乏生動數據，沒有成體系