人效管理

驅動商業致勝的，大概有兩種，一是創新驅動、二是效率驅動，而效率究其根本，也就是兩大邏輯：財效、人效，即投入多少錢、多少人，追求多少業務成果。穆勝的這本《人效管理》算是把這個話題講明白了，全書從理念、方法、實戰三個方面來講人效管理，有其獨到見解。 管理是手段、經營是意義，手段爲意義服務。拋開經營談管理，管理就變成了無的放矢的假招式，假、大、空、繁，結不了果；拋開管理談經營，經營就變成了缺乏根基的機會主義，虛、無、飄、渺，落不了地。所以，任何一個偉大的企業，都善於用管理的邏輯來穿透經營。作者很喜歡用“穿透”這個詞，書中多次出現。 不可否認，人，越來越貴，而且具有雙重性：應用得好，能發揮遠遠超越成本的價值；如果沒用好，則不但發揮不出價值，還會冗餘和內耗，產生極大的成本。 因此，匹配性很重要：業務匹配、階段匹配、結構匹配、能力匹配、規模匹配，企業開展什麼樣的業務，匹配什麼樣的人才；企業處於哪個發展階段，匹配相應的人才；人才結構、能力、數量都要與企業實際需求相匹配，所以人效是個綜合的、且邏輯性很強的概念，切忌一刀切，需要完整的邏輯鏈條來推導，先有市值規劃、然後經營規劃、再有財效規劃、最後是人效規劃，說白了，就是多大的盤子來盛多大排面的菜餚，以規劃來引導匹配，避免臨時趕鴨子上架。 書中也給出了不少作者的原創工具，如人力資源戰略羅盤、House模型，有一定的邏輯性和實用性，如果能再簡單些就更好了。很認同作者講的去重、去虛、去僞，還需要再添一個“去繁”，畢竟是做企業、搞經營，不是象牙塔做學術、搞研究。

又是十分推薦的一本書。 首先，本人不是從事HR工作的，從非HR專業從業人員的角度來看這本書，覺得特別有意思。本書能談出很多業務主管和HR的痛苦的心聲，內心糾結和博弈。證明筆者是有深厚的實踐經驗的。。 其次，本書談到了人力資源戰略的概念，這個在很多企業都被忽視，且比較抽象的概念，本書給予瞭如何構建的思路和方法論； 第三，本書我認爲是思路嚴謹，層層推敲地指導企業去構建人效管理能力的，最起碼，給我這個門外漢很多啓發和思考，也有躍躍欲試的感覺和衝動。 閱讀期間，也不斷圍繞本書的所述內容，與公司HR主管進行溝通，從本公司HR的角度，也非常認可書中所述的實踐和理論邏輯。 另外，本書對讀者我覺得是非常友好的，特別是在很多章節，推廣實踐中，筆者詳細的標記出哪類的方式，適用本書的哪些章節，真的很友好。 最後，複製一下本書的簡介： 上篇“人效管理理念”，強調人效的經營意義，在此基礎上對人效管理的四個誤區進行辨析，指出人效管理的三大難點，給出了兩條人效管理突破之路。 中篇“人效管理方法”，基於“人效管理實施曲線”，將人效管理實施劃分爲三個階段，詳細介紹了人效管理的“數據診斷—戰略制定—人效規劃—隊伍規劃—職能規劃—人效管控”六部曲方法論。 下篇“人效管理實戰”，專注於解決實戰問題，將理論與方法代入實踐，給出人效管理的三種選擇，總結了人效管理實施五步法。 《人效管理》在明確人效經營意義的基礎上，提供了系統的人效管理方法，併爲企業導入人效管理指引了方向和路徑，希望能幫助企業真正管理出高人效。

近期閱讀了近10本人效相關的書籍。對此書差評。原因：1、原創概念太多，晦澀難懂，真正的好書從來都是用平易簡潔的語言，講出深刻的道理，本書有些故弄玄虛。2、紙上談兵，既不是對優秀企業實踐經驗的總結，也沒有在優秀企業檢驗這一套新理論。3、好大喜功，邏輯混亂。我不太懂戰略，但是可以肯定地說，本書中關於HR的很多邏輯存在明顯漏洞，與其說本書作者在做學問，不如說是在做營銷。

隨着經濟下行，對於許多企業來說，躲不過也避不開的就是人效管理，降本增效是今年許多企業管理規劃的主線，企業都希望能在人工成本上爲企業“瘦身”，但這對我們HR來說，是在專業領域的一項新挑戰。 這本從理念-方法-實踐角度，將人力資源專業由傳統的“語文題”變成了“數學分析題”，沿着人效管理的核心“數據診斷—戰略制定—人效規劃—隊伍規劃—職能規劃—人效管控”六部曲，讓人效管理成爲檢測企業健康的精密一起，也是我們作爲HR管理者們的重要管理工具。 人效管理並不是一味的強調降本，主張減少編制和人工成本，而是要強調合理的放置人力資源這個核心籌碼。

穆勝的《人效管理》作爲“人效三部曲”的核心續篇，打破了人力資源管理與企業經營脫節的壁壘，爲存量時代的企業提供了精準破局的指南。書中明確人效並非單純的效率指標，而是貫穿組織診斷、戰略制定、人力配置的經營核心，徹底將人力資源工作從“專業語文題”轉化爲“經營數學題”。全書結構清晰，上篇辨析人效管理的四大誤區與三大難點，正本清源；中篇拆解“數據診斷—戰略制定—人效管控”六部曲方法論，搭建系統框架；下篇聚焦實戰，給出五步法落地路徑與三種實施選擇，兼具理論深度與實操性。原創的扁平化指數、激勵真實指數等指標庫，更讓抽象的人效管理變得可量化、可落地。這本書最可貴的是，它讓HR從“職能執行者”轉變爲“經營參與者”，用數據化邏輯打通業務流與人才流。對於深陷“一刀切抓效率”“事後算賬”等困境的企業而言，這不僅是一本管理工具書，更是重構組織競爭力的思想手冊，值得每一位經營者與HR深耕細品。三個關鍵知識點： 人效管理的出發點——由老闆而非HR主導​​。書中反覆強調，只有老闆纔有動機和能量推動人力資源變革，HR難以獨自把人效管理落到實處。 ​​先建立“共同座標”：對人效的定位、概念與方法達成共識​​。在啓動任何工具或指標之前，必須讓管理層和HR對“什麼是人效”“爲何要管人效”以及“如何通過人力資源職能改變人效”形成統一理解。 ​​人效管理的四大核心繫統​​（人效覈算、分析、導示、改善）。這套系統化框架決定了企業如何持續地度量、監控並提升人力資源投入產出效率，是落地人效理念的工程化載體。

2024/10/9 《人效管理》讀書有感 【讀書背景】 我是一名從業17年的HR，憑着一些運氣和機緣巧合，目前也在世界500強企業做到了HRD，但近年來隨着年齡的增長和形勢的雲湧，越發的焦慮，主要點還是在於我越來越找不到，作爲人力資源的核心價值。在困頓之際，受夥伴推薦瞭解了穆勝老師，並拜讀此著作，確有收穫。 【內容梗概】 全書共分爲三大部分，我將之分爲：捋思路，立框架，尋定位，找方法。 第一部分是理念，解決意識上的問題。 1）意義：將人效提升到戰略高度，納入“三流，雙效”，即業務流、人才流和資金流，人效與財效； 2）誤區：羅列了目前企業人效管理的一些誤區，並不是用某一個指標，一刀切的進行管理； 3）難點：主要是HR自身的窘境，理解業務之難，數據思維之難，以及心魔等等。 第二部分是管理方法，解決方法論的問題。 1）框架：在這部分作者給出了一個非常完整的人效管理框架，從數據診斷開始，到人力資源戰略制定，效能規劃，隊伍規劃，職能規劃，最後是效能管控。 2）工具：其中羅列很多作者團隊自創的方法和工具，以及原創的指標體系，很多都很有創意。 第三部分是人效管理實戰，給出瞭如何使理論落地的步驟。 給出了三種不同階段企業的管控思路，以及實施方案的流程。 【推薦之處】 1）全書給出了非常完整的方法論框架，可以使初次接觸人效的夥伴，學習後有深刻的理解； 2）書中一些原創的方法，特別是原創指標庫，例如：扁平化指數、激勵真實指數、職業倦怠指數、人才實際晉升指數，有點意思讓我眼前一亮。 【不足之處】 1）全書邏輯嚴密，前後自洽，但有些原創內容確實晦澀，如無實戰經驗，很難代入理解； 2）全書基本都是方法論，案例極少，並不能讓人拿來就用，不過人效管理也確實是因地制宜，正如書中所述，老闆的想法非常重要。 總之，推薦！

全篇廢話，竟然還有人推薦？！ 本書就一個觀點人效管理就是要把語文題變成數學題，然而說了這麼多，也沒有任何舉例如何把語文題變成數學題。 作者搞了一個諮詢公司，全篇都在說自己如何精通人效管理，看到一半就看不下去了，沒有任何實例可以把語文題轉化成數學題的，也就是說，全書沒有提供一個體現全文思想的事例。偶爾幾個曲線圖也毫無意義，不介紹如何建模，甚至都不介紹橫縱軸線的意義就開始說趨勢說拐點，完全沒有頭緒。 嚴重懷疑那些留了推薦的人是否真正讀過這本書。

最近讀完穆勝老師的《人效管理》，有幾點感受與大家分享： 一、從“管理”走向“經營”，人力資源需要新思維。 人力資源從傳統的“人事”概念中解放出來已屬不易，再從“管理”進階到“經營”更是難上加難。但在VUCA時代，我們必須做難而正確的事。隨着企業經營壓力不斷增大，人力資源如果不及早轉型，未來的路只會越走越窄。 二、人效是衡量人力資源工作成效的關鍵。 關於如何評估人力資源工作的有效性，一直存在不同觀點。一方面，KPI指標庫中諸如招聘到崗率、關鍵員工流失率、培訓滿意度、人工成本管控等指標雖然具體、客觀，但過於零散，側重模塊化，缺乏邏輯上的連貫性。另一方面，完全以老闆的主觀判斷爲標準，又顯得不夠科學。這幾年我一直在思考，HR部門如何制定出能讓業務部門認同並願意共同承擔的考覈指標？今年初，我向老闆提出了人效考覈的思路，用了兩個簡單清晰的指標：投產比（人力成本/銷售額）和人均產出（銷售額/平均人數），並與過去三年的歷史數據對比，力爭超越歷史峯值。這兩個指標一經推出，業務部門明顯感受到人力資源與他們的壓力綁定在一起，也更認可HR的“躬身入局”。讀完這本書，我更堅定了這一做法。書中還提供了多個人效計算公式，大家不妨結合企業實際情況選擇適用。 三、人力資源要理性看待自身與戰略的關係。 在公司戰略層面，人力資源既不能妄自菲薄、一味“躺平”，完全聽命於老闆；也不宜自我膨脹，認爲戰略不清全是自己的責任。華爲的吳建國老師曾提出管理的兩個關鍵轉身：一是從專業工作者轉變爲管理者（成功率大概50%），二是從部門利益導向轉變爲全局視野、像CEO一樣思考（成功率可能低於5%？）。HR若想參與戰略決策、走向更高層次，第二個轉身是必須跨越的門檻。 四、理性老闆是企業良性發展的基礎。 穆勝老師在書中強調“趨勢可及”，我深有感觸。如果你遇到一位老闆，去年銷售額剛過2000萬，今年在沒有新增業務路徑的情況下卻要求做到6000萬——這類缺乏理性的目標往往只會帶來持續的內耗。面對這種情況，或許選擇離開反而是更明智的決定？ 總而言之，這本書對於處於轉型或瓶頸期的HRD、HRBP來說，確實值得一讀。

因爲偶然的機會，開始涉及相關工作。對於多年一線工作經驗的我，相當一段時間都感覺缺乏意義且感到折磨，認爲這個事情大多數時候是爲了驗證決策者的想法，而不是影響決策。這本書於我而言，有非常正面的意義，有助於將現有人效工作和業務工作有效結合，併爲下一步工作提供了切實可行的落地建議。

《人效管理》給了我有關如何用人的啓發，儘管我不是負責人力資源管理，作爲職能部門管理者，我曾經用人的思路是以崗位需求爲依據，理由很簡單，就需要一個人來幹這個活，是從低維的視角來用人，這種用人所帶來的侷限是明顯的，有時人浮於事，沒有效率可言；超越低階管理者用人思維的，或者說高維一點的用人方式是從職能的角度來用人，用人是要解決某一方面的問題的，如果這個人不行，果斷把它幹掉，然後更換一個合適的人，正如某電商巨頭大佬所說的，“不能解決問題的人，他本身就是一個問題”；更高維的用人思維是，圍繞商業模式，能給組織創造持續利潤的，提升組織競爭力的用人思維，高級的用人是爲了創造組織的未來，而不只是侷限於解決當下的問題，也不過於看重當下的產出，而是基於長期主義，高維的用人思路才能真正帶來人效。 ​