領導力語法：特質決定成敗

從與人爲善、追求卓越、自信果敢、戰略思維和知人之智五個維度來評價一個領導者的特質，個人覺得還是一套非常公允與合理的評價體系。

一、有百害而無一利的三大人格障礙： 1.反社會人格障礙： 道德內化的失敗，良心被狗喫了。 2.偏執型人格障礙： 多疑，總是把人性往壞處想，處處設防，城府極深。任何偉大管理者，都無法激勵偏執型員工。 3.邊緣型人格障礙： 喜怒無常，情緒不成熟，行爲衝動，不計後果，自我控制力薄弱，經常與他人發生衝突，極大牽扯管理者的精力。發作具有周期性，對團隊危害極大。 二、人性化管理 領導者只有理解人性，才能制定出符合人性的組織形式和制度流程。 人性相同，古今中外無異。不同文化的人不同，不是在心理上，而是在社會習俗上。 人性化管理=基於人性的管理，人性化管理不一定對人好，也有可能對人狠。 三、麥格雷格X理論和Y理論及其對策 X1：弱。人是一個脆弱的有機體，有其生理極限。不要把人用殘了，壓力不利於創新。 X2：惰。人性好逸惡勞。永遠不要相信自動自覺，人無壓力不長進，人不監督不出活兒。壓力產生動力，沒有挑戰，就會懈怠。管理者必須嚴格要求下屬。但壓力過度，員工會崩潰和逃避。客戶帶來的壓力和上級帶來的壓力有一個上限，面對客戶的員工應該擁有更大的自主權和獲得更多的內部支持。人性抗拒創新一個主要原因，就是懶得變化。 X3：懦。人類需要安全感，害怕陌生人和陌生事物，恐懼變化。管理好員工的兩個感覺：安全感和控制感。安全感來自自主觀感覺道德自身價值（爲公司創造的價值），大於企業爲員工付出的成本和投資。人需要對生存環境的基本控制感，管理者要刻意避免反覆無常。人性抗拒創新就是因爲害怕不確定性帶來的安全感和控制感的喪失。 X4：妒。別人的成功等於自己的失敗。PK，要公平，還要論證公平。同質性團隊的效率更高，應該儘量讓臭味相同的人一起工作。如果覺得薪酬太低，就會少出力；感到無功受祿，就會加倍努力，以達到主觀感受的公平。容忍一個無能的或者不努力的員工，會降低其他員工的工作動力。 以下是人類特有的： X5：貪。人心不足蛇吞象。人才有生命週期，三年不提拔就會失去動力。很少有人對薪酬滿意。剛漲工資是激勵因素，但很快就會變成保健因素。 X6：色。人跟絕大多數動物真正的不同。 Y1：自我認知。要面子，self esteem是心理學核心概念，人一生都追求被認可。要給反饋，讓人成長。少數渴望成長的人有時候會真心歡迎批評，少數極端成熟的人能做到真心尋求負面反饋。反面反饋是必須的，如何給負面反饋是一門藝術，時機最重要。人與動物不同，在滿足基本需求之後，產生高級需求，包括：責任感、意義感。 Y2：自我管理。腦功能基礎是元認知，不是大多數人類成員的優勢，作爲管理能力強的是精英。勝己者強，努力提升自己。官人先以情動人，後以理服人。願景、激情、價值觀，都是不受理性束縛的情緒力量。管理者很難通過講道理讓員工改變態度，員工永遠不會相信自己比別人差或者不稱職。 四、情商 情商是個並不科學的概念，定義過於寬泛，幾乎無所不包。智商高，不見得情商高；情商高，則智商一定高。人際情境遠比物理情境複雜，而且，人際情境要求迅速反應，慢半拍則無法補救。 主流學術界除了智商，其他的“商”一概不認。因爲一個東西成爲“商”，必須純。 情感智力有三個流派： 1.能力 2.特質 3.能力和特質的組合 情商素質有18個條目： 1.自知self awareness （1）情感的自我意識 （2）準確的自我評價 （3）自信 2.自治self management （4）自我的情感控制 （5）可信賴性 （6）適應能力 （7）成就導向 （8）主動性 （9）樂觀精神 3.知人social awareness （10）同理心 （11）組織意識 （12）服務意識 4.關係管理relationship management （13）培養他人 （14）領導力 （15）變革催化劑 （16）影響力 （17）衝突管理 （18）團隊合作 當說一個人情商低的時候，有可能指的是察言觀色能力，可能是自我管理能力。沒有人所有能力都強。 情感智力不是智力，它的要素之間幾乎沒什麼相關。情感智力不過是智力在情感上的應用，情商問卷和大五人格的神經質和外傾性這兩個維度高度重疊。 沒有一個情商高而智力平庸的領導人成功過，甚至，情商太高反而不利於領導，一個對他人情感過於看中的人，難免顧慮重重。 智力，是從成功中總結經驗、從失敗中總結教訓的能力。智力，是領悟力，是化繁爲簡的抽象思維。沒有智力，自知都難，更何況知人。 智商是情商的基礎，情商是智商的應用。智商高，不見得情商高；情商高，則智商一定高。 智慧既有智力的成分，也有情商中比較適合作爲“商”的成分，關係管理更像是一套技能，而非智慧，關係由雙方共同決定，非一廂情願。 五、人才測評 越是科學的人才測評越枯燥乏味，越不敢自稱絕對真理，越不容易流行。僞科學則相反。 1.人才標準1.0時代：農業化時代，主要看性別、年齡、教育程度、工作經歷等硬指標 2.人才標準2.0時代：工業化時代的測評標準，除了硬指標，重點從四個方面的軟指標看人才：KSAO （1）knowledge （2）skills （3）ability （4）other：包括價值觀和性格等 注重人崗匹配，測評開始盛行。 3.人才測評3.0時代：注重人才心理素質，區分優秀和平庸的心理素質是competency，不僅考慮人崗匹配，還考慮人企匹配。 優秀的測評師必須符合三個條件： 1.尊重人才到了敬畏的程度，做測評的時候誠惶誠恐。 2.有見識、智力高、常識好，這是判斷力的基礎。 3.必須懂科學心理學和商業管理，既受過系統訓練，又經歷過實踐，而不只是略懂。 人才篩選的目的是淘汰不合格者，選拔的目的是選出優秀者。 情境模擬的固有缺陷： 1.人際關係的歷史很難模擬。 2.很難用於資歷高的人，會讓人感到不被尊重。 3.無法逾越品德測不準的鴻溝。 測不準原理不是要我們放棄人才評鑑，而是要我們懷有誠惶誠恐地心態。

從叢龍峯寫的關於領導力的《自我覺察》一書過來，這是一本被嚴重低估的關於領導力的書，很接地氣，總結精闢。推薦。

五大特質的提煉貼合實際，只是它們的內涵、關係、判斷說得不是很清楚，書越到後面越像公衆號文章合集。

自知者明，能正確認識自己，才能正確認識這個世界

讓領導力具象化的做呈現。 一個領導者在商業中是否成功與行業、市場、機遇有關大的關係，但領導力是自己能把控的確定性。 做爲人力從業者，通過領導力的相關理論和實操工具，可以更加有效的選人用人，減少風險。

對領導力研究比較系統，並具有洞察，深受啓發。