大廠人才：互聯網巨頭人才管理像素級還原

正是因爲他們成功了出名了，我們才知道他們所用的方法，是有本末倒置，倒果爲因的嫌疑在。作爲一個外行人，可以一觀，瞭解互聯網大廠的人才羣像。 本書在上篇介紹了互聯網大廠所用的一些人才管理方法，包括六大“神器”，即價值觀考覈、OKR、去KPI化、叫“花名”、彈性工作、人才盤點。從起源、方法邏輯、實施效果的詳細講述再到針對是否可以復刻提出了建議。感覺剖析是想說明“神器”不神，甚至不一定好用，讓這些“神器”出名的是成功了的企業。直接套用不可取。 OKR本是爲了對齊、拉通，保持信息對稱，後來卻成了形式主義的內卷；去KPI化本是爲了簡化考覈，卻會導致企業“江湖化”；叫“花名”本是爲了去官僚化，但花名和某個人綁定時，花名就是職級，官僚化依然存在；彈性工作本是爲了緩解員工早高峰壓力，實現錯峯，但是不同崗位員工工作時間不一致造成溝通成本的浪費。人才盤點主要是從業績/績效和能力/潛力/價值觀二維盤點。互聯網企業巨頭業務發展迅速，需要隨時對人才進行考察評估，再合理配置。 不同的企業有不同的人才觀，字節跳動注重員工的能力，強調人才密度，重點是招聘；阿里強調價值觀，追求“阿里味”，出發點是增值；騰訊注重學習能力，考察員工潛力，理念是掐尖；美團聚焦於現有的組織和人才架構，以績效爲抓手進行優化和勸退。 下篇分析了人才管理在我國的發展現狀，將字節跳動、阿里、騰訊、美團、華爲作爲樣本。真正該學習借鑑的是“模式”，而不是“故事”。從價值觀、能力標準、選拔程序到晉升機制都進行了詳細描述，並分析了人才管理體系和人才管理效果。字節跳動是“高人才密度下的精英自治”；阿里是“價值觀與‘阿里味’的結合”；騰訊是“扁平架構下的瘋狂賽馬”；美團是“通盤無妙手，苦練基本功”；華爲是“以科學體系來消除管理灰度”。人才管理是一個系統複雜的領域，也是需要在企業發展的過程中不斷探索完善，沒有一步到位的捷徑，打鐵還需自身硬。

作爲一名專業從事組織與人力資源管理諮詢的企業管理諮詢師，我對本書的研究結論非常贊同，即“互聯網巨頭企業在人才管理方面的絕大多數“創新”並不神奇，這些“創新”實際上是它們在獲得巨大成功後被倒果爲因、強行總結出來的；在人才管理方面，我國企業依然任重而道遠。”很多大企業、知名企業尤其是前幾年爆火的互聯網巨頭企業的成功與其說是人才管理的成功，不如說是戰略的成功、資源的成功、“紅利”的成功，實際上國內人力資源管理的發展整體上還處於一個窪地！ 本書最大的亮點在於敢說真話，敢說實話，這個“敢”一方面取決於對人力資源管理的深刻理解與認知，另一方面則取決於詳實深刻的企業調研與分析。 此外，本書還有一個亮點，在於不僅選取了華爲、阿里、騰訊、字節、美團五大國內頂尖巨頭企業，更在於圍繞人才管理這個命題將五大巨頭的人才管理體系方法進行橫向比較，以便讀者對人才管理體系的實踐有更廣泛的認識，對什麼是更實用的、更契合企業自身的人才管理體系有一個更科學的思考。

這是我爲數不多的，十分堅定的，給一本書打差評。原因有以下幾點： 1.作者用10萬字向我們展示了什麼是網絡噴子，並且不客氣地說，作者連網絡噴子都不如，因爲噴子僅僅只爲了噴，但作者其實是爲了故意挑起對立，最終宣傳自己的諮詢機構，其心可誅。 2.這本書裏的內容，全都是極其片面的個人觀點，作者所謂的論據充分和真實調研，有相當一部分竟然是脈脈和知乎上極個別員工的發言，這種“論據”放在畢業論文裏都不一定被認可，竟然被作者一再引用。同時，所謂的真實調研，很多調研的樣本總量50人都不到，好奇這樣少的樣本，得出的結果能有幾分說服力。 3.作者通篇都只是指出問題，爲了批判而批判，沒有給出任何解決辦法和好的方案，我以爲作者批判完之後，好歹會給出一些更好的企業案例，或者提出一些自己的新見解，可惜沒有，真的沒有。 4.最後，這本書本質上就是這家諮詢機構用來宣傳自己的推廣軟文，儘可能挑起對立，只爲獲得熱度就好，想達到什麼目的，懂的都懂。 這本書再次提醒我，不是什麼“書”都能被稱之爲“書”，特別是一些熱度很高、被C位推薦的“熱門書”，讀這種垃圾，就是在浪費時間，浪費生命。

#經濟下行時，連呼吸都是錯的啦 — 《大廠人才》 “學習互聯網大廠好榜樣”和“扯下互聯網大廠的光環”一直是自媒體們經久不衰的熱度話題。對大廠們的成功模式可以分析一波，對這些模式怎麼現在就不行了又可以分析一波。這種分析看多了，就有種太陽之下無新事之感，事物發展確實無法超脫客觀規律之感 — 就算互聯網企業是新物種，那也是物種啊，同樣是發展中一切都不成問題，下行時一切都是問題。 對於互聯網大廠的人才管理和人效成果，以及這些大廠們的人才管理模式到底是問題還是創新，新出了一本書《大廠人才：互聯網巨頭人才管理像素級還原》，翻看了一下，內容挺有意思，觀點嘛就有點“怎麼說呢？”。 這本書從方法論的角度出發，“像素級”描述了互聯網大廠的人才管理“神器”們，例如價值觀考覈、OKR（目標與關鍵結果）、去KPI（關鍵績效指標）、花名、彈性工作制等，下篇則從具體企業的角度出發，以字節跳動、阿里巴巴、騰訊、美團這四個互聯網一線大廠爲樣本，對照傳統巨頭華爲的案例，對這些企業的人才管理模式進行了分析。 記述的內容上，書中描述了這些公司在人才標準、職級體系、幹部任免、價值觀宣貫、人才培養、人才激勵等方面的實踐和成效，這方面的文本還是挺詳盡可讀的。 但是，全書呈現出一種從頭至尾的預設觀點：互聯網大廠的人才管理不但不是創新，而且非常落後；是爲了彌補管理能力的粗放和低下，用“務虛”的文化意圖的敘事邏輯，強行去掩蓋和增強“務實”的業績方法論的草臺。在這種預設立場下，作者就夾敘夾議的寫了很多大廠做法的負面性。 也不是說這些大廠方法真的非常好，沒有錯。以我短暫的大廠遊歷經歷和資料閱讀，我非常的認同，互聯網大廠們可能是同等級體量企業裏面，管理最落後，手段最粗放，整體最草臺班子的。要不是互聯網行業的紅利巨大，以這些大廠的“管理能力”，放到任何一個其他行業，企業早就垮臺了。 但是，這本書給我一種，互聯網企業人效越來越差，就是因爲人才管理模式沒搞好的單一衡量判定感。人類大腦其實蠻喜歡這種敘事方式的：你看他們現在不行了，就是因爲這個沒做好。 這也是很多商業類書籍的寫作方式。在探討企業成功之道時，傾向於模仿行業巨頭，比如聯想，比如華爲，比如阿里巴巴，認爲他們的成功經驗是可複製的金科玉律。然而，這種模仿往往忽略了成功背後的複雜性和多維因素。企業的成功並非孤立發生，而是與市場環境緊密相連。所謂“時勢造英雄”這一古老智慧所言，英雄的崛起往往得益於特定的歷史條件，如果讓這位英雄再崛起一次，大概率他也做不到的啦。試圖從企業的做法中找出必勝答案，必然是刻舟求劍，緣木求魚。 如果對大廠們的內部管理模式，尤其是人資體系的比較感興趣，想在框架體系的層面理解下各個大廠的“風格”，這本書還是挺值得一讀的。就是讀完了那種“KPI 好，OKR 壞“，”華爲好，互聯網大廠壞”的感覺，就挺“怎麼說呢”，哈哈哈哈哈。

書中內容分爲2部分，上半篇主要介紹互聯網企業所謂的“神器”、下半篇圍繞企業的人才管理詳細展開。 神器包含：價值觀考覈、OKR、去KPI化、花名、彈性工作、人才盤點 個人認爲互聯網大廠在人才管理上的絕大多數“創新”並不神奇。 這些看似先進的工具和方法，只是基於創始人理念、匹配業務需求的“階段性方案”，既不是開宗立派，也不具有普適性，如果一些企業盲目跟從，沒效果也用不好。 下半篇以字節、阿里、騰訊、美團4大互聯網一線大廠爲樣本，以華爲爲案例，逐個盤點了他們的人才標準、職級、幹部任免、價值觀、人才發展、激勵等方面的優劣勢。 整體感覺可以先看看目錄，選擇性閱讀。 這本書比較適合HR、企業管理者以及關注職場發展的人，瞭解大廠的人才管理制度，能夠幫助個人在未來更好地適應職場環境，看清自身成長方向，不輕易被大廠光環所迷惑。

嚴格意義上說，OKR是一種主動式、粗顆粒、循環式的目標管理(management by objective，MBO)。這種工具更大的意義在於激發一種羣策羣力地去實現目標的氛圍。 在絕大多數實施OKR的企業中，員工既沒有對O進行仔細分析，也沒有推敲有些KR是不是真正的KR。建立在粗顆粒、主動式邏輯上的OKR難以有效量化員工產出。 阿里的幹部管理體系過分強調了“價值觀”“阿里味”等主觀標準，容易形成自己領地裏的“土規矩”，並逐漸“江湖化”。 騰訊對幹部晉升的評價除了硬性的資歷標準外，更多的是考覈勝任力，包括企業文化認同度、績效與潛力、專業能力三個維度。 美團用相對可評價的“潛力”代替了虛化的“價值觀”，明確了應使用績效–潛力二維模型作爲幹部評價標準。作爲一家主打地面戰、偏銷售屬性的企業，美團招人時注重實用性，更強調“會做”而不是“會說”。 2003年，華爲率先開始使用當下企業熱衷的素質–績效四象限模型。2013年，華爲又將“品德與作風”和“核心價值觀”納入了素質維度，讓幹部評價變得更加精細。 華爲主張幹部能上能下，把“最重要的職務交給最有責任心和最有才能的人”。保持了極強的流動性：常年輪崗，每年10%的淘汰率，甚至40歲就能退休。這種高流動性背後是豐厚的人才儲備。 華爲不依賴幹部，依賴的是幹部管理體系。

想了解字節、阿里、騰訊、美團、華爲的用戶可以讀一下這本書，寫的還是比較中肯的。 字節不培養人才，他們用錢買人才； 阿里強調價值觀； 騰訊強調“專業方法論”的培養； 美團是個經濟適用男； 曾經讀了一名華爲高管的書《海外征程》，自那以後我對華爲自帶濾鏡，是敬佩。 字節 字節1年，人間3年，字節年輕，戰鬥力很強，薪資高；APP工廠成長快。印象最深的是，他們不培養人才，用高薪買人才。 阿里 “低P違規，低P沒了；高P違規，規則沒了” 騰訊 騰訊是一家以產品爲導向的公司，不僅有管理方法論，更有“專業方法論”。騰訊微信事業部人少，但是獎金超級高，捨得分錢，員工離職率也低。 美團 經濟適用男：“沒有捷徑可以走，規律就是規律” 華爲 “正如任正非所言，人才不是華爲的核心競爭力，培養人才的體系纔是。華爲不依賴幹部，依賴的是幹部管理體系。” “華爲的幹部必須在一個管理基礎較好的環境中才能發揮最大的威力。他們需要一個正規化管理體系的支撐，需要各類協作來打團戰，而不是成爲孤膽英雄，做那種在荒漠裏建大樓的事。” 補充一個滴滴 這本書中沒有單獨寫到滴滴，我校招去的滴滴，所以可以寫一些我眼中的滴滴。 19屆管培生的境遇在網上有很多新聞，大體就是：很多海內外名校畢業生在風吹雨大、麗日當空的場景下，線下培訓司機，還要24小時 on call 幾千名司機的電話。我在東北，那年冬天又趕上疫情，所以處境更難一些。 公司架構中設立了“人才儲備部”，掛在總裁柳青的部門架構下。 雖然過程非常艱辛，但是我覺得滴滴的那段經歷還是很值得的：剛開始幾個月在大區做運營和司機服務經理，能讓我瞭解理解每個司機的家庭背景、他們的人生經歷，會有種想爲司機多做一些事情的動力。（後來和Grab的產品經理溝通時，我會覺得他們對司機沒有感情。） 滴滴的培養體系沒有像阿里、騰訊、華爲那樣成爲一個派系。但是在滴滴遇到的人，都非常善良、純粹：滴滴的大區經理，網約車產品的負責人、國際化產品的mentor。（之後經歷了來自螞蟻國際的產品leader：無腦內卷、指東打西、不負責、落地能力差、同理心差、PUA下屬，從此對阿里螞蟻國際一點好印象都沒有。） 5個小時讀完了10萬字

這是一本我迄今爲止讀到過的最“全”的一本書，它的“全”體現在對當今互聯網大廠種種奇葩現向的盤點和解讀，有着對大廠“魔幻”管理的評判，也成爲普通打工人對企業規則桎梏無力評判的“嘴替”。可以說，不論是頭部企業，還是中小型企業，這本書中都能尋覓到相似之處。建議初創企業的朋友細讀，畢竟大廠有錢燒的起，有大廠的前車之鑑，小企業能少走彎路。

真的十分推薦的一本書。本書剛看書名的時候，其實閱讀意願不大，但讀進去，倒是衝擊了很多觀念和想法。主要體現在： （1）我覺得本書雖書名爲“大廠”，但其實無論大廠還是其他企業，在人力資源管理方面，很多理論和方法，方式都是異曲同工的，底層邏輯都是對人的管理，激發人最大的善意，達成效能目標，所以是否大廠，可能更多是基於社會關注度來考量吧； （2）本書大膽且客觀。市面上很多書籍和文章，都是在於點評各類企業HR管理的優勢，特點。而本書敢於直面HR管理中一方面比較灰度的如價值觀考覈、考覈工具的應用，實際的效果評價，我認爲總體是比較客觀，點評出理想很豐滿，顯示很骨感的殘酷，大廠如此，其他企業也一樣； （3）分析了大廠對於考覈管理，價值觀管理的演進歷程，其實本質上，我覺得也沒有必然適用，而是看企業發展的歷程。當企業初創或快速發展期，可以一定層面犧牲一些細化的管理手段，鼓勵的是快速發展壯大，也是低階的“活下來”，到進入穩態時，“活下來”的定義也就有所不同，需要細化管理，重新抓制度、抓流程，抓高質量的活下去。 本書在上述觀點和分析上，都有比較深入的洞見，給予了讀者很多的思考，特別在於各類工具的應用中，對人效的管理方面，適合的纔是最好的。如果說美中不足，我覺得還是來自於數據的充分性不夠，主要是調研、問卷等，當然這也有數據獲取的難度，很多企業員工的調研份數都在幾十份以內，從數據說服力上，是有所欠缺的，代表性的不充分，也可能讓觀點會存在片面的可能性。但即便如此，本書還是給予大家一個不同的視角和觀點來看待企業的HR管理，不要迷信，不要偏性，需要更加客觀和多維視角來審視自身企業。

價值觀既是傳播利器，也是反噬的催命符。 在過去，人們喜歡神化阿里的價值觀和價值觀考覈，阿里似乎也在有意無意地引導人們關注這些。事實上，這的確讓阿里收穫了一波好感甚至流量，但從寫代碼搶月餅事件到代考事件……每當有類似事件爆出，阿里員工和網友們也都會拷問阿里的價值觀。而一旦阿里的處理方式與“六脈神劍”中那些“無比正確”出現衝突時，公衆反噬的情緒必然會更加強烈。 京東強調正直的價值觀，但這種價值觀也曾因某些事件遭遇挑戰。例如，六六事件[插圖]爆發後，不少網友一度對他們堅持的“相信京東，相信劉強東”的立場產生懷疑。在某社交平臺上，在關於“京東所謂的價值觀到底是什麼”的回答中，超過90%的答案都是負面。 老牌互聯網巨頭企業百度的價值觀是簡單可依賴。其初心很好，強調爲客戶服務，但魏則西事件[插圖]爆發後，網友開始質疑“這個客戶是商業上的金主，而不是‘百度一下’的你我”。 以“爲用戶創造價值”作爲價值觀的滴滴出行也同樣出現了類似的問題。溫州樂清女孩事件[插圖]將滴滴推上風口浪尖，直接導致其順風車業務無期限下線。 那些非常崇拜阿里的管理模式的管理者應該清醒一下了。在穆勝諮詢曾經輔導的一家企業裏，老闆言必稱“馬老師”，甚至因其首席人力資源官不能背誦阿里的“六脈神劍”而大發雷霆。別人做得好的，應該學習；走的錯路，也別盲從。 比起用價值觀管理組織，踏踏實實做好企業、做好組織管理，是不是更靠譜一些？