管理的力量

在組織變革中，流程再造固然重要，但它更像是“怎麼走”的技術路徑，而領導力則是“往哪兒走、誰來帶路”的根本保障，因此“領導力驅動組織變革”被認爲比流程本身更具決定性意義，原因主要有四點： 1. ​​決定方向與目標​​ 流程再精巧，也要先有人提出願景、設定目標，並持續校正方向。變革型領導者通過描繪共同願景、建立目標-責權系統，爲流程輸入“北極星” 。 2. ​​打破慣性、調動人心​​ 組織變革最大的阻力是慣性（存量、運行、羣體、個體） 。只有領導力才能用願景感染、用授權激發、用行動示範，突破慣性，讓人心從“被動配合”轉爲“主動投入”。 3. ​​動態整合資源與權力​​ 變革過程中外部情境、內部條件會不斷變化，需要權力重新配置、資源重新分配。領導力具備情境判斷與快速決策能力，可實時調整流程和資源；流程一旦寫死，就難以應對這種VUCA環境 。 4. ​​塑造文化與可持續動能​​ 流程可以複製，文化卻必須被“帶”出來。領導者通過自身行爲和故事傳遞價值觀，形成“場域能量”，讓變革內化爲組織常態，而流程只能在外層起作用 。 ​​總結​​ 流程是變革的骨架，而領導力是變革的靈魂。沒有強有力的領導力，再完美的流程也只能停留在紙面；有了強有力的領導力，流程才能被正確地選擇、靈活地執行，並最終轉化爲可持續的組織價值。因此，在驅動組織變革這件事上，領導力的重要性始終高於流程。

胡賽雄老師，繼《華爲增長法》後，另外一本非常全面的管理學著作。有理論，有深度，有落地，有實踐。真的非常值得閱讀。書記全面從企業管理的各個層面，深入淺出地講述“管理”的力量。讀此書，一定要慢，要思考，邊讀邊結合身邊的實際進行對標思考。摘錄的筆記如下： 《管理的力量》 胡賽雄 94個筆記 讚譽 ◆ 戰略就是借勢，管理就是借力。 推薦序一 ◆ 職業經理人與企業的磨合。書中分析了職業經理人“陣亡率”高的原因，警告職業經理人切忌有“新官上任三把火”的想法，因爲越是大動作，越需要高信任度來做背書。真正的信任關係，是要用時間“熬”出來的，職業經理人要學會“強基”而非“轉基因”，要“發現合理性”而非“挑錯”，要“主動融入”而非“與衆不同”。 自序 ◆ 系統可以有缺陷，但不能有缺失，系統有缺陷可以通過打補丁解決，但系統有缺失就無法正常運行了。 ◆ 我把這個系統模式稱爲“TD-ICE管理模型”，它由五個部分構成：打移動靶(Hitting the Moving Target)、動態決策(Instantly Decision-making)、組織進化(Organizational Evolution)、好戰文化(Aggressive Culture)和信息負熵(Minus Entropy of Information)。 ◆ 述企業脫離競爭的有效辦法在於用未來牽引現在 什麼樣的企業容易獲得商業成功 ◆ ，什麼樣的企業容易獲得商業成功？我們根據對成功企業的調研分析，總結得出三大特徵：一是擁有正確的賺錢邏輯，能夠在正確的時點正確地分配資源，用資源來保證對行動的投入；二是懂得圍繞核心能力形成規模經濟和範圍經濟；三是能夠想正確並做正確，充分發揮管理的暗能力作用。 ◆ “沒有技術上的世界領先，我們就只能賣低價，賣低價你們就只能低工資，低工資你們就跑了，華爲就成了物業公司，靠出租房子養活。” ◆ 企業的核心能力是企業在長期經營過程中的知識積累、特殊技能以及相關資源組合成的一個綜合體系，是企業獨具的、特有的一種能力，是企業持續競爭的源泉和基礎。 ◆ 構成企業的核心能力，至少需要滿足以下四個要件。(1)它是成就企業商業成功的關鍵制勝因素。(2)能夠創造稀缺，未來可進一步放大企業的成功。(3)具有唯一性，不容易被模仿。(4)具有相對穩定性和可持續發展性，能夠以其爲基礎，不斷揚棄並形成增強迴路。 ◆ ？格局是一種更高層次的利益計算 企業管理的“微內核”：TD-ICE管理模型 ◆ 從本質上來說，就是要從人治躍遷到制度治理，這時候企業家或企業家團隊不能把企業當成“透明箱子”，指望能透視一切，而是要懂得用機制去“看”企業這個“黑箱子”，讓“黑箱子”高效產出。 ◆ 企業一方面要不斷搶佔戰術機會點，這是企業生存的需要；另一方面要適時開啓戰略機會窗，這是企業發展的必然。 ◆ 所有的戰略都是以強勝弱，不存在以弱勝強的戰略，在絕對力量面前，任何“智慧”都只有被碾壓的份兒。 ◆ 你要他們鼓舞士氣，他們卻說做人做事要低調，他們把組織的士氣與個人做人做事的風格混爲一談。從本質上來說，這是一種管理上的不作爲，是一種在其位不謀其政的懶惰行爲。 ◆ [插圖]圖1-2 企業管理的“微內核”：TD-ICE管理模 ◆ 管理其實80%是“理”業務邏輯，20%是“管”業務異常；“理”是主動的、預防性的，“管”是被動的、響應式的。 ◆ 由耗散結構可知，越是大結構，頻率越低；越是小結構，頻率越高。上級好比大齒輪，下級好比小齒輪，大齒輪轉一圈，小齒輪往往要轉好幾圈，因此上級要適度慢，側重原則、原理和方法論；下級要適度快，側重理解、執行和產出。上級太快了，成天發號施令，下級就轉飛了。 基於系統模式，才能找準改進關鍵點 ◆ 戰略=生態位×企業能力×文化基因 ◆ 衡量一個“生態位”是不是優勢“生態位”，重點看以下三個方向。(1)市場空間是不是足夠大。不要在螺螄殼裏做道場，市場空間的大小決定企業未來成長空間的大小，決定企業在這個市場空間裏有沒有騰挪空間。如果在能力構建上做不到規避競爭，那至少在市場空間上要能提供這種可能性。(2)是不是剛需。不是剛需，極可能就是“僞需求”，在“僞需求”上建立商業大廈，容易坍塌。(3)是不是唯一。在戰略無人區，人無我有，才容易成功。 ◆ 因爲華爲的文化基因是“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，持續自我批判”。“以客戶爲中心”意味着開源，開源意味着市場的複雜性，市場的複雜性意味着企業響應能力的多樣性，企業響應能力的多樣性意味着組織必須充滿活力，組織必須充滿活力意味着企業要“以奮鬥者爲本”。只有“以奮鬥者爲本”，奮鬥者才願意接受外部市場失衡帶來的震盪和挑戰，並通過“長期艱苦奮鬥”和“持續自我批判”推動業務和組織進化。可見，華爲文化基因的內核是一個不斷揚棄、不斷越獄、螺旋式的正反饋進化過程，這是華爲B2B和B2C業務都能成功的實質。 ◆ 企業是一個效率組織，企業管理的目的不是追求公平，而是追求效率。 ◆ 通往地獄的道路，往往是由善意鋪就的。政策制定者的善意，有時候可能是一種“執我爲實”的“善意”，員工感受到的可能未必真的是善意。讓我們一起共勉！ 定義客戶的未來，才能定義企業自己的未來 ◆ 一定要與客戶釐清，在解決方案實施過程中，客戶擁有的是數據和信息權，解決方案提供方擁有的是核心算法、技術設計、工程方法等核心成果的所有權。 ◆ 注意，不能將“解決方案=產品組合+服務”反過來理解成“產品組合+服務=解決方案”。前者代表解決方案從客戶的特定業務場景中來，產品組合和服務是對解決方案的承接，是以客戶爲中心的思維；後者代表企業通過產品組合和服務給客戶簡單拼湊出解決方案，是以產品爲中心和以自我爲中心的思維。 ◆ “微諮詢”團隊 ◆ 企業要用解決方案去擬合客戶未來的業務場景，用標準化產品去擬合解決方案，來實現客戶的時間價值最大化和促進企業自身能力升級。 同向塑造系統能力，佔領市場 ◆ “Impossible is possible”（不可能是可能的）。只有把不可能變爲可能，華爲才能成功實現自我能力迭代。一些企業的做法則恰恰相反，凡是能力暫時達不到的，就選擇放棄，它們不是聚焦客戶的壓力與挑戰，而是聚焦自己的壓力與挑戰。選擇了放棄也就選擇了平庸，放棄了稀缺，從而放棄了企業生存的機會。 ◆ 客戶滿意不等於客戶忠誠，客戶不滿意也不等於客戶不忠誠，關鍵是企業要發自內心，真正在乎客戶的聲音，用心解決客戶的問題。 ◆ 發展、穩定、變革的三角關係 ◆ (1)客戶需求是企業發展的原動力：客戶需求是變化的，所以企業必須以發展的眼光來看待和把握客戶需求，以客戶需求爲導向，指導企業的戰略選擇和管理體系變革，快速形成核心競爭力。 ◆ (2)穩定是發展的前提：企業要儘可能改良而不是改革，先立後破，堅持實用主義，不追求完美，要保持管理體系相對穩定。(3)變革爲穩定注入新的活力：公司運作是一種耗散結構，在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，有利於公司保持活力。 ◆ 錯誤的節約觀是收斂，正確的節約觀是耗散，任何組織的成長，都要通過耗散來完成。 ◆ 由於人才爭奪戰，一些企業裏經常存在員工以友商在高薪挖人相“要挾”的情況，企業苦於被員工“軟綁架”，便想出一些辦法來應對：一是“哄”，好話說盡；二是“拉”，無功受祿；三是“縱”，有責不追；四是美其名曰“顧及員工安全感”。久而久之，這些辦法便形成了一種風氣，誰會叫誰就佔便宜，企業反受其害。企業經營狀況不好，哪來激勵資源？這些盜鐘掩耳的辦法，最後都起不到好的作用，外面如果真的誘惑大，那麼想走的還是會走。優秀員工爲什麼選擇離開？他們從一個熟悉的業務環境換到一個陌生的業務環境，不安全感其實是更強的，除非不得已，他們一般不會做出這樣的安排。從對他們的訪談中得知，根本原因還是他們對企業的未來喪失信心，覺得再這麼混下去沒前途。一些員工“要挾”企業只是表象，他們的初衷是以這種相對極端的方式，表達對企業經營現狀的不滿，希望以此引起企業高層對經營的重視。所以說到底，企業還是要把事業做起來，將市場佔領作爲第一要務，用事業吸引員工奮鬥，這纔是信號和信號源，其他都是噪聲，成天分析噪聲沒有意義。如果企業真的顧及員工的安全感，就應該讓員工感受到企業確實是一個可以讓他們長期託付的事業平臺。 ◆ 所謂事業平臺的安全感，其實是構築在企業有效進行市場壓力傳遞，讓員工適度感覺不安全的基礎上的。在適度感覺不安全的公司，員工才最有安全感。 找準“生態位”，精準進行戰略調焦 ◆ (1)企業到底進攻哪個細分市場？(2)該市場空間是否足夠企業長期生存發展？(3)這個市場中誰是企業的客戶，企業到底爲客戶創造什麼價值？(4)市場是不是剛需市場？(5)誰是市場背後最重要的推動力量？(6)主攻方向若有延緩，是否有備選方向保證企業活下去？(7)最大的市場風險是什麼，如何規避？(8)有沒有實現與同行錯位競爭？(9)解決方案是否具有唯一性？(10)企業如何盈利？(11)企業的戰略控制點是什麼？(12)企業的核心能力是什麼，如何構建？ ◆ 有的B2C企業採用“3定1試”的方法，取得了較好的效果：“3定”即消費者定位、產品定位和品牌營銷定位；“1試”即嘗試在同一方向投放多款產品，哪款能夠引爆市場，哪款就是消費主流。 ◆ 管理就是調節原因變量，讓時間的價值最大化。 ◆ 。“問渠那得清如許，爲有源頭活水來”， ◆ 建議這些企業出臺相關政策，將客戶界面做厚，讓越來越多的人成爲公司的流量入口。 ◆ “屁股決定腦袋”，企業將組織機構放在哪裏，企業的站位就在哪裏，站位不同，思考問題的角度就不同：放在前端，有利於企業“向前看”，真正從客戶價值出發，定義客戶的未來，牽引企業能力向客戶需求上靠；放在後端，則很容易導致企業首鼠兩端，總想引導客戶需求向企業能力上靠，不是聚焦客戶的壓力與挑戰，而是聚焦自己的壓力與挑戰，極可能導致對機會視而不見，不利於企業成長。 ◆ 企業幫助客戶達成自我實現的過程，也就自然而然地成了企業與客戶之間完成商業交易、實現流量變現的過程。在這個過程中，企業把客戶價值與企業價值進行了完美融合，並且消除了企業與客戶在現實交易中可能產生的任何“摩擦力”。 決策的本質：借勢 ◆ 賦能關鍵是組合管理，賦權關鍵是有權力進行組合管理。 ◆ 成功需要朋友，但巨大的成功需要敵人 ◆ 決策的本質在於“借勢”——斷勢、取勢、造勢、順勢，本質上是通過事態的動力學分析，來謀取目標的實現 ◆ [插圖]圖3-1 決策的本質：“借勢 ◆ 拋開企業治理層面的權力不說，在企業經營層面，按照“勢”的大小，權力一般可以劃分爲思想權、戰略權、運營權和戰術權。 ◆ 一家企業最大的管理權是思想權，思想對齊了，業務和組織運作纔可能順暢、高效。 ◆ 2024/10/14發表想法 我們公司就有這種情況，銷售本來可以當年回款的，客戶有點難處，本來逼一下催催還是能回的。但銷售可能就會出於爲了長欠回款而不去追，給了客戶容忍，慷公司之慨來謀個人的收益。最終公司損失了資金佔用成本，還有給員工的長欠回款獎勵。客戶關係也只能建立在客戶感謝銷售個人，而不是感謝公司。 原文：就拿回款來說，正常回款本應是相關責任部門的分內工作，本職工作出現了偏差，企業應責成部門糾正偏差纔是，怎麼能用獎勵的方式推動回款呢？簡單地獎勵產品良率改進也不妥，因爲產品良率改進可以採取增加成本的方式，良率改進的最終成果應反映在成本（包括質量成本）改善上，以成本改善爲目標，以良率改進爲過程測量手段，獎勵的應該是前者而不是後者。至於加班時長獎勵，就更不值一提了。企業是一個效率組織，員工單位時間價值最大化纔是管理的追求，企業應該推行目標責任制，鼓勵效率高的員工挑戰更高的目標，從而增加單位時間的產出，根據產出來實施獎勵 ◆ 就拿回款來說，正常回款本應是相關責任部門的分內工作，本職工作出現了偏差，企業應責成部門糾正偏差纔是，怎麼能用獎勵的方式推動回款呢？簡單地獎勵產品良率改進也不妥，因爲產品良率改進可以採取增加成本的方式，良率改進的最終成果應反映在成本（包括質量成本）改善上，以成本改善爲目標，以良率改進爲過程測量手段，獎勵的應該是前者而不是後者。至於加班時長獎勵，就更不值一提了。企業是一個效率組織，員工單位時間價值最大化纔是管理的追求，企業應該推行目標責任制，鼓勵效率高的員工挑戰更高的目標，從而增加單位時間的產出，根據產出來實施獎勵 ◆ 前臺不等於一定是前線，需要的時候，中後臺也可以是前線。 ◆ 呼喚炮火可以，但需要承擔炮火的成本，這樣前線作戰單元就會站在經營的角度，權衡呼喚炮火是否必要，能否產生增值。 ◆ 華爲明文規定：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，把指揮所建在聽得見炮聲的地方；面向機會的組織，可以獲得密集資源的授權；後臺組織要聯勤化，一切爲了前線，一切爲了勝利。 ◆ 權力是綱，綱舉目張。企業只有正確構建了思想權、戰略權、運營權、戰術權，才能凝聚心智、面向未來、高效運營、攻城略地。 權力運行需要“護欄” ◆ 在責、權、利的三角關係裏，責是過程，權是保證，利是結果。 ◆ 信任缺失將導致權力運行畸形，並進一步造成組織傷害。現象之一：越級指揮，即上級經常繞開下級發號施令。 ◆ 非常特殊的情況除外，正常情況下，上級可以越級檢查，但不宜越級指揮。越級指揮帶來的危害非常大：其一，容易造成政令和組織秩序混亂，影響下級正常履責；其二，影響組織效率，尤其是當上下級指令不一致時，下級會感覺特別尷尬，員工夾在中間，更是莫衷一是，左右爲難，不得不怠工，直到上面有更清晰的指令；其三，影響上下級之間的信任關係，越級指揮會讓下級覺得上級不信任自己，從而挫傷下級的工作能動性，長此以往，下級漸漸淪爲一種“擺設”，凡事謹小慎微，不敢決策，不敢大膽開展工作，工作越來越玩不轉；其四，組織中可能因此產生一批不服管、不敢管的“通天”員工，對組織健康有害。 ◆ 綜上而言，職業經理人要在以下方面保持清醒的頭腦：第一，“強基”而非“轉基因”，要在理解創始人基因組的基礎上做好補位；第二，“發現合理性”而非“挑錯”，職業經理人加入新的組織環境，目的是“繼承和發展”，而不是兜售自己如何功能強大，也不是“挑錯和推倒重來”；第三，“主動融入”而非“與衆不同”，必須清楚，海納百川不過是自然的表象，百川歸海纔是生活的真相。 ◆ 思想權、戰略權、運營權和戰術權，可以說是企業四位一體、逐層展開的敘事權，構築穩固的敘事能力，就是鞏固企業的生存發展權。當然，既然是敘事，就應該確保敘事的和諧統一，戰術權服從於運營權，運營權服從於戰略權，戰略權服從於思想權，“腳本”服從於“劇本”，企業在這樣的共識意識下，才能建立高效的業務和組織運作。 ◆ 計劃、組織、領導、控制，是一個邏輯自洽的閉環管理過程。運作規範的企業，一般會擬訂例行的日程計劃，來澄清業務目標，並通過組織業績指標(KPI)和個人績效承諾(Personal Business Commitment，PBC)，予以正式確認。 決策不是決定 ◆ 領袖往往不是給答案，而是站在宏觀策略看問題，劃出他認爲需要下級關注的重“點”，下級既要領悟這些重“點”，又要清楚上級其實還給自己做了留白，自己要參照這些“點”，去完成工作的“面”，動態地找到事物發展的規律性，對最終結果負責。 ◆ 越是自以爲工作經驗豐富的管理者，越容易被一個問題卡住：“上級的決策明明是錯的，如此執行，豈不把事情搞砸了？”倘若真遇到這種情況，我們不妨自問下面三個問題，讓自己儘快跳出認知侷限。問題一：上級願意把事情搞砸嗎？這個問題的答案當然是否定的。就拿一些企業老闆來說，他們對待企業就像對待自己的孩子一般，他們考慮問題的初衷一定是冀望企業向好，他們做出的任何決策，不可能是心血來潮的隨性之作，一定是反覆權衡利弊的結果，背後自有他們的目的、意圖或者苦衷。問題二：固守自己的立場和見解是否一定可行？一個成熟的管理者，不應把自己囿於是非對錯的二元思維局中，而應嘗試着去同理別人，習慣進入到別人的思維空間中看問題，搞清楚別人爲什麼這麼決策，背後的目的和意圖是什麼，從而最大限度地找到彼此的工作交集。從組織行爲學的觀點來看，罔顧上級的決策，固守自己的立場和見解，屬於耍個性、不負責任的自然人行爲。個人的立場和見解也許是對的，但如果未經組織的確認和授權就加以實施，就是一種沒有共性的個性，是一種組織的破壞力。各行其是的“組織”，不可能形成戰鬥力。問題三：什麼樣的態度和行爲纔是真正對組織負責？但凡成熟的管理者，在處理上下級關係時都應遵循“不越位，不缺位”的基本原則。不越位，意味着在上下級出現意見分歧時，只要上級做出了明確的決策，下級就應堅決執行；不缺位，意味着下級一方面要從全局出發思考自己的任務，另一方面要從局部出發，積極向上級提出建設性的建議和意見。若事實證明上級原來的決策有偏差，要及時向上級反饋，並幫助上級一起想辦法管理好偏差，及時爲上級補位，尤其要注意不能據此認爲上級不如自己而漸漸變得自我膨脹、目無上級。上面三個問題，可以稱得上是正確處理上下級關係的三把鑰匙。 ◆ 一些管理者容易犯這樣的錯誤，“公司既然把部門交給了我，就應該給我充分授權，公司最後考覈結果就好了”。這些管理者是把部門視作黑匣子，或者孤島。一切存在都是關係型存在，持這種想法的人，其實是不清楚組織實際上是一個相互聯繫的系統，這個系統通過工作分工來實現專業化，通過業務流程來實現秩序化；無論是專業化還是秩序化，都是爲了組織系統各單元之間能進行高效的連接與互動。 組織進化“三引擎” ◆ 隨着海外業務量越來越大，靠“長傳衝吊”終究不是長久之計，這時華爲想辦法開發當地經營運作能力，實現適當分權和本地自足。華爲的前端組織開始資源下沉，在業務量達到一定規模的國家陸續設立代表處，開始大規模招聘當地員工，大量基礎業務由當地員工負責，核心層和負責與總部連接的崗位仍以中國籍員工爲主。 ◆ 2024/10/15發表想法 非常務實啊 原文：“從資金最廉價的地方吸納資金，從人才最充裕的地方補充人才，在成本最低廉的地方從事生產，在國境線不構成限制的地方市場營銷” ◆ “從資金最廉價的地方吸納資金，從人才最充裕的地方補充人才，在成本最低廉的地方從事生產，在國境線不構成限制的地方市場營銷” ◆ 華爲提出了“蜂羣”組織理念：代表處是“海軍陸戰隊”，寬頻帶、低振幅，負責整合資源和搶灘登陸；地區部是“重裝旅”，窄頻帶、高振幅，負責方案支持和市場突破；全球能力中心是“賦能平臺”，負責爲前線賦能和提供方法論。“蜂羣”組織通過專業化分工，形成前臺、中臺、後臺三位一體，以及攻擊前進、協同作戰的組織隊形，充分發揮“羣”的作戰效能。 ◆ 組織是按照特定工作目標或工作性質構造起來的集合。 ◆ 領導力驅動組織變革，與“飯圈”經濟的底層邏輯其實是一樣的。真正讓企業經久不衰的，是企業聚焦客戶、持續爲客戶創造新價值的能動力，也就是用創造力去加持注意力，唯有自己做得足夠優秀，成爲強者，才能“你若盛開，蝴蝶自來”，否則遲早會陷入“內卷”的旋渦中難以自拔。 ◆ 存量利益的巨大慣性，常常讓一些企業領導者面臨艱難抉擇，遲遲不敢兌現對行動的資源投入 ◆ 組織變革需要重建“目標-責權”系統，組織內外各種力量間的博弈將不可避免地阻礙變革進程 ◆ 1.跳出現實利益觀，立足於企業的生死 ◆ 2.組建中立的、專業化的變革團隊，推進變革 ◆ 任何人走上新崗位，都有一個適應的過程，只要年輕人有把事情做好的強烈意願，就應大膽地讓他們去嘗試。其中的道理很簡單：一直不給年輕人機會去操控方向盤，年輕人就一直成不了老司機。 ◆ 無數經驗告訴我們，員工越換越優秀。出工不做功者騰出了位置，優秀者就有了位置，尤其是對“釘子戶”的“武器的批判”，非但不會導致組織“塌方”，反而會大大增強員工對組織變革的信心。 智慧型組織 ◆ 很多企業都會做客戶滿意度調查，但很少有企業知道客戶滿意度調查反饋的“信息差”並不是爲了改善客戶滿意度，而是爲了更好地分析客戶的價值偏好，以方便企業進行創新業務設計。 ◆ 競爭研究也是如此，研究競爭對手並不是爲了打敗競爭對手，而是爲了解耦出行業的價值流向，更好地引領企業發展方向。面對各種“信息差”，企業需要保持清醒的一點是，分析噪聲沒有意義，聚焦信號纔是關鍵。 ◆ 目的要儘可能多，這樣才能創造更多成功的條件；目標要儘可能少，這樣才能聚焦資源和行動實現突破；結果（成果）要儘可能大，這樣才能不斷壯大自己 ◆ 企業要在發展中解決問題，不要停下來解決發展的問題，且行且摸索；只有在乾的過程中，才能找到問題的答案，不幹，永遠沒有答案。 ◆ 解決“部門牆”最爲直接有效的辦法，就是把複雜的問題簡單化，一旦形成組織決議，“軍政”就必須服從“軍令”。對不執行“軍令”的任何“軍政”組織，要進行嚴肅追責，不能姑息，要不斷通過案例回溯和抓典型來推進“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化。要意識到不執行“軍令”在性質上是態度問題，而不是運作問題，不願直面態度問題，窮盡其他任何辦法都沒有用。尤其要注意，不能濫用激勵措施去解決“部門牆”問題，因爲這樣只會適得其反，有好處就合作，沒好處就不合作，容易把正規軍帶成僱傭軍。 賦能型組織 ◆ 企業的目標不是改造人，而是創造佳績，用好人。 ◆ 人才不是遷就得來的，企業大可不必爲此糾結，有時候人是越換越優秀，不符合公司發展的人騰出了位置，優秀的人就有了可以實現個人成長的位置。 第5章 好戰文化 ◆ 企業好戰與真實戰場上的好戰有本質的不同，不是指企業要與競爭對手廝殺或血拼，而是指企業如何脫離競爭，戰勝困難，戰勝自己，“做最好的自己”，通過爲客戶創造價值，創造性地贏取客戶。 人在“場”中 ◆ 效能管理和效率管理。 ◆ 效能管理是指企業通過有效設計以降低達成某項工作所需的時間成本和試錯成本，效率管理則是指企業滿負荷地工作以達到設計效能。 ◆ 我們是爲面子而走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，就只有超越。要超越，首先必須超越自我。超越自我的必要條件，是及時去除一切錯誤。要去除一切錯誤，首先就要敢於自我批判……”任正非的總結已經跳出了活動，上升到了倡導開放、自我批判的思想層面。 狼羣效應與羊羣效應 ◆ 企業決策要允許有不同意見存在和發表，但如果只有“民主”，沒有“集中”，缺乏正確的領導和引導，決策過程就可能變成各行其是了。民主表決是程序“集中”，不是專業“集中”，無法保證業務和技術決策的有效性。“民主決策，權威管理”，是講決策過程需要民主，但決策結論需要由權威人士來做出，“從賢不從衆”。一旦形成了決策結論，就應堅決執行，在執行過程中若發現問題，則進行動態調整。 共建“場域能量” ◆ 如果溝通者心裏想的是100%，那麼他嘴上準確表達出來的可能只有80%，別人聽到的可能只有60%，別人聽懂的可能只有40%，別人付諸行動的可能只有20%。 信息是新價值的唯一源泉 ◆ 面對認知盲區以及由此可能造成的現實困境，窮人和富人的思維是完全不一樣的：窮人習慣於獨自面對，不喜歡求助於人；而富人則習慣於共同應對，把獲得他人幫助看作是一種能力。 創造價值就是“炒波段” ◆ (1)市場從來就不是天然存在的，只有拼力開發市場，才能最終擁有市場。(2)擁擠產生競爭，競爭就是爲擁擠尋找出路，高質量的競爭是一種不斷創造人類價值的增量博弈。(3)創新是一個企業最大的底氣，也是企業走出“內卷”的唯一可行路徑。擁擠之下走出的創新路徑，是最爲高效且最短的成功路徑。(4)類似市場重構性質的創新，必須顛覆大家認爲正確的認知，因爲正確的認知纔是造成擁擠的根源。糾正錯誤的認知，只會產生延續性創新。 人是企業的核心資產 ◆ 三種留人方式中，感情留人永遠只能是開胃菜，不能當正餐；利益留人是根本，因爲利益決定着每個人的生存機會；事業留人是企業的目標，沒有事業，共利和共情都無法持久。事業留人不等於企業是全體員工共同的事業，至少員工的感知並非如此。員工普遍的心理默契是，一項有前途的事業值得員工持續跟進，員工會認爲這是他們最可靠的利益保障，所以事業留人說到底還是利益留人，優秀的企業就應該做到談利益不會傷感情。 ◆ 不愁人才供給的崗位，薪酬水平可以適當降低，反之就應提高；業績影響小的崗位，薪酬水平可以適當降低，反之就應提高；效率不高的崗位，薪酬水平可以適當降低，反之就應提高；人員流動小的崗位，薪酬水平可以適當降低，反之就應提高；員工基數大的崗位，薪酬水平可以適當降低，反之就應提高；行業穩定的崗位，薪酬水平可以適當降低，反之就應提高。 ◆ 以下可以給企業理解組織業績提供參考：市場部門的全責是發現市場，考覈標準是成功建立樣板點，一個樣板點可能有偶然性，兩個樣板點可能有必然性，三個樣板點才能說明有規模複製性；大客戶部門可視爲劃小的事業單元，衡量標準是利潤增長率；解決方案部門的全責是提升解決方案的競爭力，衡量標準是銷售利潤率；商務部門的全責是確保訂單安全，衡量標準是回款率；供應鏈和交付部門的全責是按照客戶的質量標準交付，衡量標準是交付成本；財務部門的全責是資產增值，衡量標準是資產回報率。總而言之，建立在最終入賬結果上的組織業績和獎金分配，纔是真正的價值共享。 後記 原文：辦法都在前行的路上 人生本沒有什麼成功 也不存在失敗 成功和失敗 不過是一個故事的兩種敘事角度 一個代表心想事成，一個代表事與願違 失敗纔是人生常態 失敗也是一切學習的起點 所以，學習註定伴隨我們一生 失敗的原因容易找 成功的因素較難尋 失敗背後存在着必然 成功則是一系列必然之後的偶然 成功意味着有機會爬出一個又一個的坑 掉到坑裏是經歷 從坑裏爬出來是經驗 發生在自己身上的經驗纔有體感 在前行中建立體感 在體感中萃取辦法 世事艱難險阻 辦法都在前行的路上 唯有一路向前 才能續寫我們人生的敘事鴻篇 ◆ 辦法都在前行的路上人生本沒有什麼成功也不存在失敗成功和失敗不過是一個故事的兩種敘事角度一個代表心想事成，一個代表事與願違失敗纔是人生常態失敗也是一切學習的起點所以，學習註定伴隨我們一生失敗的原因容易找成功的因素較難尋失敗背後存在着必然成功則是一系列必然之後的偶然成功意味着有機會爬出一個又一個的坑掉到坑裏是經歷從坑裏爬出來是經驗發生在自己身上的經驗纔有體感在前行中建立體感在體感中萃取辦法世事艱難險阻辦法都在前行的路上唯有一路向前才能續寫我們人生的敘事鴻篇 -- 來自微信讀書

寫在前面：擇其一事，終其一生，刷書破萬卷。以書會友，歡迎關注“洪燕同學悅讀”微信公衆號 筆記：管理不是憑想象，也不是憑經驗，而是建立在對人性、組織和市場規律的深刻洞察之上。認知規律，才能“謀而有成”；順應規律，才能“爲而有功”。管理的目標，是讓組織從無序走向有序，從依賴少數“英雄”個體走向依靠穩定系統驅動，最終實現持續、可複製的增長。

胡賽雄的《管理的力量》是一部探討企業管理實踐與理論的著作。書中通過對管理的本質、目標、策略等方面的深入分析，幫助讀者理解管理的核心概念，如何在實際工作中提高管理效能。以下是書中核心要點的總結： 1. 管理的本質 目標導向：管理的核心是爲了達成組織的目標。管理者需要在目標清晰的前提下，制定策略，優化資源配置，並通過有效的溝通與協作帶領團隊實現這些目標。 人本管理：管理的實質是對人的管理。要激勵和調動員工的積極性和創造力，通過情感溝通、文化建設、激勵機制等方式，讓員工與企業的目標達成一致。 2. 管理的核心職能 胡賽雄強調管理有四大核心職能：計劃、組織、領導和控制。 計劃：爲實現目標而進行的前瞻性規劃，包括制定發展戰略、資源配置等。 組織：合理配置資源，建立起能夠有效達成目標的組織結構和流程。 領導：管理者通過影響力和領導力引導團隊向目標前進。 控制：對實際執行過程進行監控、反饋和修正，確保方向正確。 3. 戰略與執行的平衡 戰略是企業長期發展的方向和目標，而執行是達成目標的關鍵步驟。書中強調，管理者不僅要制定合理的戰略，還要確保團隊能夠有效執行。 在執行過程中，管理者要學會在“柔”和“剛”之間找到平衡。既要具備堅決的執行力，也要有靈活應對變化的能力。 4. 創新與變革 企業在快速變化的市場環境中，只有不斷創新和變革，才能保持競爭力。管理者要在組織中營造創新文化，支持員工嘗試新方法。 管理變革不僅僅是技術或流程的改變，更是對整個企業文化、價值觀的重新思考和調整。 5. 管理中的溝通與協調 高效的溝通是管理成功的關鍵。胡賽雄認爲，管理者必須建立清晰的溝通機制，確保信息在組織內部傳遞暢通。 溝通不僅僅是上下級之間的命令傳達，更重要的是營造一種開放、信任的組織氛圍，讓員工願意表達意見。 6. 團隊建設 書中指出，團隊是企業的核心資產。一個高效的團隊不僅需要具備多樣化的技能和知識，還需要相互信任和協作。 管理者要善於發現和培養人才，激勵團隊成員的潛力，創造一個健康、積極的工作環境。 7. 危機管理 胡賽雄提到，企業不可避免會遇到各種危機，管理者的責任是提前做好準備，迅速反應，並在危機中尋找機會。 危機管理包括建立預警機制，提升決策效率，以及在危機中保持冷靜和決斷力。 8. 績效管理與激勵機制 績效管理是衡量員工貢獻的重要工具。通過設立明確的績效目標和評估體系，管理者可以確保每個員工的工作與公司的戰略目標保持一致。 激勵機制不僅僅是物質激勵，還包括情感激勵、成長激勵等。讓員工在工作中感受到價值和成就感，是提升工作動力的關鍵。 總結 《管理的力量》強調，管理是一門藝術和科學的結合，既需要堅實的理論基礎，也需要靈活的實踐方法。胡賽雄通過深刻的洞察和實戰經驗，爲讀者提供了豐富的管理工具和思維方式，幫助他們更好地應對現代企業中的複雜挑戰。

《管理的力量》不僅是一本管理學的教科書，更是一部生動有趣的實戰指南。胡賽雄通過豐富的案例，將管理的精髓和智慧展現得淋漓盡致，讓讀者在閱讀中既獲得知識，又享受樂趣。 一、人本管理：點亮員工心中的火 在書中，胡賽雄用一個著名的零售企業案例來闡釋人本管理的力量。這家企業曾經遭遇業績下滑的困境，管理層決定從員工入手，實施了一系列的人本管理策略。他們定期舉辦員工座談會，傾聽員工的聲音，瞭解他們的需求和困擾；同時，企業還設立了“員工成長基金”，爲員工提供培訓和學習機會，助力他們實現個人價值。短短几年間，這家企業的業績不僅回升，還實現了翻倍增長。員工們臉上洋溢着幸福的笑容，他們感慨地說：“在這裏，我們感受到了家的溫暖。” 二、戰略思維：遠見卓識引領未來 戰略思維是優秀管理者的必備素質。胡賽雄在書中提到了一家新能源汽車公司的案例。在新能源汽車市場剛剛興起時，這家公司的創始人就敏銳地捕捉到了市場的變化趨勢，制定了清晰的戰略規劃。他們投入巨資研發新技術，不斷推出創新產品，迅速佔領了市場。如今，這家公司已經成爲新能源汽車領域的領軍企業，其創始人也被譽爲“行業領袖”。 三、文化塑造：打造團隊的精神家園 企業文化是組織的靈魂。胡賽雄通過一家科技公司的案例來展示文化塑造的力量。這家公司倡導“自由、平等、創新、共享”的價值觀，並將其融入企業的日常管理和運營中。他們爲員工提供了寬鬆的工作環境，鼓勵員工自由發揮創意；同時，公司還定期舉辦各種團建活動，增強團隊的凝聚力和向心力。在這種文化的薰陶下，員工們積極投入工作，不斷爲公司創造價值。 四、變革管理：擁抱變化，贏得未來 在快速變化的商業環境中，變革管理成爲了企業的必修課。胡賽雄用一家傳統制造業公司的案例來展示變革管理的魅力。這家公司曾經面臨着市場萎縮、競爭激烈的困境。爲了走出困境，公司決定進行數字化轉型。在管理層的引領下，企業重新梳理了業務流程和組織架構，引入了先進的生產管理系統和數據分析工具。經過幾年的努力，這家公司成功實現了數字化轉型，不僅提高了生產效率和質量，還降低了成本。如今，這家公司已經煥發出新的生機和活力。 五、決策智慧：基於數據的精準決策 在書中，胡賽雄強調了決策的重要性，並分享了一個金融機構的案例。這家金融機構在決定是否進入某個新興市場時，進行了大量的市場調研和數據分析。他們收集了競爭對手的信息、市場潛力、客戶需求等多方面的數據，並進行了深入的分析和研究。最終，這家金融機構做出了正確的決策，成功進入了新興市場，並取得了可觀的收益。這個案例告訴我們，基於數據和事實的決策是明智和可靠的。 六、領導力的培養：從實踐中汲取智慧 領導力是管理者的核心競爭力。胡賽雄在書中提到了一位優秀的企業家的案例。這位企業家在創業初期就展現出了卓越的領導力。他善於傾聽他人的意見和建議，能夠迅速做出決策並付諸行動；同時，他還注重培養自己的團隊，激發團隊成員的積極性和創造力。在他的帶領下，企業不斷發展壯大，成爲了行業的佼佼者。這位企業家的領導風格和智慧給我們提供了寶貴的啓示和借鑑。 總之，《管理的力量》是一本充滿智慧和實戰案例的管理經典之作。它用生動的案例和深刻的見解爲我們揭示了管理的真諦和力量。我相信只要我們用心閱讀、深入實踐書中的智慧就一定能夠在管理的道路上走得更遠、更穩。

💖💖💖推薦閱讀，感恩閱讀，世事艱險，撫慰人心。 辦法都在前行的路上 人生本沒有什麼成功 也不存在失敗 成功和失敗 不過是一個故事的兩種敘事角度 一個代表心想事成，一個代表事與願違 失敗纔是人生常態 失敗也是一切學習的起點 所以，學習註定伴隨我們一生 失敗的原因容易找 成功的因素較難尋 失敗背後存在着必然 成功則是一系列必然之後的偶然 成功意味着有機會爬出一個又一個的坑 掉到坑裏是經歷 從坑裏爬出來是經驗 發生在自己身上的經驗纔有體感 在前行中建立體感 在體感中萃取辦法 世事艱難險阻 辦法都在前行的路上 唯有一路向前 才能續寫我們人生的敘事鴻篇

本書作者既有深厚的理論功底，又有紮實的實踐經驗，而獨創的管理體系，從系統思維出發，抓住企業從戰略決策到運營管理的全流程，將一些關鍵點上的問題拎出來再分析剖解，很有說服力。值得反覆閱讀回味。書中列舉的例子，有些似乎是飛來奇想，時空跨度大，跳躍性強，有點應接不暇，但大多還是貼近現實，論證有力。作者在行文中，夾敘夾議，自問自答，有的表述也有點生僻拗口，還是需要跟上作者的思維和敘述的。

狼羣效應指頭狼發現了目標，狼羣在頭狼的號令下，有序地向目標發起攻擊。羊羣效應指只要領頭羊開始行動，其他羊便不假思索地羣起響應和相互效仿。狼羣效應和羊羣效應的區別在於：狼羣從外部提取信息，羊羣從內部提取信息；狼羣“從賢不從衆”。羊羣“從衆不從賢”；狼羣分工協作、組織有序，羊羣行動趨同，規行矩步。企業需要強化狼羣效應，抑制羊羣效應，聚焦勝利。儘可能去除那些無效的工作。

本書提出的TD-ICE管理模型（打移動靶、動態決策、組織進化、好戰文化和信息負熵）在邏輯關係上遠不如華爲BLM模型嚴謹，我們可以將TD-ICE作爲企業管理的一個認知模型去學習，卻難以將其作爲一個應用模型去落地，但我仍然要爲作者在本書中提出的真知灼見點贊！

書中乾貨很多，一些說法讓人耳目一新