人才管理大師

昨天老闆又轉發我一個鏈接，抖音創始人張一鳴：10年面試2000人，我發現混得好的人。。。。。。 當他轉發我這個鏈接的時候，我頭皮一緊，不知道該回啥，誰都知道公司缺人才，公司人員流動性這麼大，絕對不是簡單人家不適合這個崗位，不適合這個公司這麼一兩句簡單的話語就能概括的。我們有沒有給予員工發展平臺，有沒有給予員工容錯的空間，有沒有發自內心的去接納新員工，其實並沒有。之前的老闆準則是用人不疑，疑人不用，整個公司建立了信任和坦誠的文化，我會和老闆有非常高密度的分享，三線城市的民企老闆，看似開放，實則專制，希望新入職的人員馬上就能給公司帶來看得見的改善，不現實。沒有人才，沒有自驅力，一切都是被事情拖着往前走。我們公司對人才的重視度遠遠不夠，又想推績效，怎麼搞呢，指標難落地，不建立績效考覈，大鍋飯也不行。傷腦筋，也沒有人能跟我探討探討， 一臉惆悵！

對於大多數人來說窮其一生也很難成爲某某大師，但這並不妨礙我們不斷向這個目標衝擊。所以從這個角度，這本書可讀的價值還不錯，跟着大師去看許多優秀真實的案例。 推薦指數：❤️❤️❤️❤️🤍 書中提煉出來“人才管理大師”的七項工作法則包括： 強將手下無弱兵； 明察秋毫，培養精英； 樹立正確的人才理念； 建立信任和坦誠的文化； 嚴格的人才評估制度； 與人力資源部建立夥伴關係； 不斷學習，持續改進。 然後圍繞着上面的七項法則，整本書從通用電氣的人才體系，人才管理大師專長，如何成爲人才管理大師三個大方面詳細展開。讀着讀着，也許會產生“哦，也不過這樣”，“這個沒什麼不同”的想法，但是想到這本書成書時間是2011年之前，你就會覺得太牛了。而令我最佩服的是書中諸多公司把理念或方案變成完整閉環的人才管理流程，切實應用反饋，最終達成令人驚歎的結果。真的會讓一個人力資源從業者備受鼓舞。 最重要的這本書不是隻寫給HR，而是給所有管理者看的。書裏不斷在強調人才，如何人盡其才，如何培養，如何識別，這本書也許都會給你些許啓發。而這本書唯一令人遺憾的事兒是我讀的太晚，而案例又比較早。 最後一個篇章的人才管理大師的“工具箱”知識點挺密集，實操性也有了。 希望讀這本書的夥伴，都能從書裏找到答案。

人才是有時間性的。你只能保證自己今天是人才，卻無法保證明天的你依然是一個人才。復旦大學原校長楊福家教授提出，今天的大學生從大學畢業剛走出校門的那一天起，他四年來所學的知識已經有50%老化掉了。當今世界，知識老化的速度和世界變化的速度一樣，越來越快。所以，爲了使你在明天依然是一個貨真價實的人才，一定要有終身學習力作爲你的後盾[加油]

本書兩位作者都是人力資源和領導力領域的泰斗級人物，康納狄在通用電氣服役40餘年，長期主管人力資源工作，與傑克·韋爾奇和伊梅爾特並肩戰鬥多年，建立和完善了通用電氣的人力資源體系和領導梯隊建設體系，是世界上最有實戰經驗的人力資源管理大師之一。查蘭博士是世界知名的管理諮詢大師，長期爲傑克·韋爾奇等世界500強CEO提供諮詢和教練服務，近距離觀察和培養大量卓越企業的各級領導人才，積累了大量豐富的實踐經驗，他在《領導梯隊》《高管路徑》和《執行》等著作中多次闡述了領導人才培養的系統方法，對企業界影響深遠。

拉姆查蘭的書是必須要研讀的，其實踐價值對多數組織和企業來說是非常值得去踐行的，而此書將GE人力資源管理大師康納迪的思想和實踐融爲一體，是GE人才識別和發展的精髓，其他案例更是做爲佐證，強化了這一系統的做法。 人才體系建設是一種變革，多數組織難以推行下去的根因便是高層領導認知差距，基層執行乏力，或者缺乏政策機制的長期、可持續保障。

《人才管理大師：卓越領導者先培養人再考慮業績》 [美]比爾·康納狄 [美]拉姆·查蘭 1個筆記 第11章 制定正確的人才管理流程 ◆ 2024/05/16發表想法 正規的流程使得企業能夠井然有序地發掘高潛力人才，識別個人特長，幫助員工成長並持續關注員工的發展。 原文：第11章　制定正確的人才管理流程 想要在日常管理中把人才工作放在優先和中心位置，僅僅依靠偉大的領導者和健全的價值觀是不夠的。企業需要建立持續而規範的機制來管理人才。正規的流程使得企業能夠井然有序地發掘高潛力人才，識別個人特長，幫助員工成長並持續關注員工的發展。任何向人才管理大師目標邁進的企業都應該後退一步，對公司現有的人才培養機制審視一番，確保這些做法能夠達到預期目標，包括實現人才管理大師達到的員工親密感。HR部門要對這些機制進行修正，但企業CEO一定要充分參與和大力支持。 -- 來自微信讀書

書名：人才管理大師：卓越領導者先培養人再考慮業績 作者：[美]比爾·康納狄 [美]拉姆·查蘭 譯者：劉勇軍 朱潔 出版社：機械工業出版社 出版時間：2016-08-01 ISBN：9787111544005 字數：17萬字 本書從沃頓商學院高級管理課程中的一次課堂練習——分析史蒂夫·喬布斯與衆不同的才能，開始引導讀者如何全面細緻準確地評估人才，並順利引出“人才管理大師”的七項工作法則是： ①強將手下無弱兵：花時間發掘和培養人才 ②明察秋毫，培養精英：充分調動員工潛能 ③確立正確的人才理念：踐行和強化價值觀 ④建立信任和坦誠的文化：對員工的優缺點了如指掌 ⑤嚴格的人才評估制度：定期並全面考覈 ⑥與人力資源部建立夥伴關係。 ⑦不斷學習，持續改進。 然而，讀到一半的時候，就有點兒撐不住了，作者不過是在介紹各家公司如何卓越，各個管理者如何厲害，至於是如何做到的，通常是類似如下的表述： •藉助強大的內心力量和勇氣，重新理清情況並挑選盟友，從而最終改變局面，使問題得以解決。 •通過精心設計，幫助管理者們發現自我，使他們日常工作中的行爲和決策能夠與其內心最深處的價值觀和目標相符合。 •重組諾華的研發部門，使得部門內能更好地合作並制定出更佳的決策。 然後呢？——作爲讀者，我很想知道過程的細節和方法，而非每家公司每個人的宏觀戰略和原則。然而作者在這方面的總結與介紹乏善可陳。 在第一篇勉強能找到一些可以領悟的點，然而到了第二篇覺得完全用故事掩蓋了本書的寫作目的。我只能說，讀這本書的門檻有點兒高。 第一篇深入探討通用電氣廣受讚譽的人才管理系統。 •故事先從拉里·約翰斯頓的突然辭職講起，韋爾奇的“當天繼任”的人事安排令人印象深刻，並在故事的結尾再次發生。 •總結： ①一套正式的評估機制（C會議）以及跟進流程（C2會議） ②追求對人才的準確瞭解 ③及時、有建設性的口頭和書面反饋，而且要貫穿整年 ④在每次評估會上將人和績效結合，還需瞭解其中的前因後果 ⑤自我評估 ⑥領導者有責任培養領導人才 ⑦踐行通用電氣價值觀 第二篇則是四家公司的故事。 ①印度斯坦聯合利華(HUL)：不是很有說服力的案例。 ②寶潔：更多的是在介紹如何選人。 ③安捷倫科技：作者在總結中沒有像其它章節一樣總結出幾條重要信息。 ④諾華公司：最後的總結有三條，其實是一直在強調了解自己的重要性。 【這一篇的有效信息密度非常低，充斥着大量的對話，更像是人物剪影。】 耐着性子進入第三篇，跟着作者去看看固特異、聯合信貸、CDR和LG電子是如何變革的。 ①固特異： •改變商業模式：B2B→B2C •改變人才培養模式：大規模挖人 【文中說得很直白：如果一個一個地培養管理人才，根本不足以造成本質的改變；從公司外部大批量引進人才可以造成羣體效應。】 ②聯合信貸：挖人 ③CDR：挖人 ④LG電子：還是挖人 【總結：企業要想成爲人才管理大師，必須要有一位富有遠見卓識的CEO。】

人才管理大師原則 ·您的企業是否具有人才管理大師般的文化 ·人才管理大師行爲指南 ·人才識別機制 ·常見問題及答案 ·人才考覈準則 ·任何預算都能打造“克羅頓維爾” ·HR總監變身強悍商業合夥人的六大法則 ·如何確保順利繼任 ·“反饋”應該怎樣做 ·領導力陷阱 ·人才和領導力開發相關經驗 人才管理大師要素 (1)一位具有遠見卓識的CEO，他真正將人才發展視爲企業的競爭優勢。 (2)業績驅動的精英制度，能夠根據工作成果和價值觀及行爲方式來甄別人才。 (3)清晰定義和闡述價值觀，突出企業的信仰和倡導的行爲方式。 (4)平等與信任有助於更好地認清人才潛力，重視人才發展需求、加速個人成長。 (5)嚴格且具有可重複性的人才考覈/評價體系，與財政和管理考覈體系一樣重要。 (6)HR負責人作爲業務夥伴和人力發展系統主管，其職權等同於CFO。 (7)對人才培養持續投資，在日新月異的世界裏保持領導力與時俱進。 人才管理大師行爲指南 選拔管理人才 1.讓高層領導參與到管理人才選拔的過程中 2.在選拔中不要只注重專業和學術背景，首先關注領導潛質 在招聘過程中，絕不要只盯住專業技能，然後指望這些專家將來能成爲頂尖的管理人才。應當注重那些在以往有過管理經驗的人選。 3.在錄用前瞭解應聘者的行爲模式和價值觀 仔細想想，爲了使企業成功，領導者應當具備怎樣的行爲模式和價值觀，然後竭力以此發掘人才。 4.當必須要聘請“外援”時要謙虛，確保“空降兵”融入企業文化 有時，爲了改變企業文化（如固特異），獲得重要的專業指導（如通用電氣的超聲波業務）或是提升企業的國際化程度（如LG電子），企業必須在一些高層位置上聘請“外援”。 5.坦誠地去發掘具有最高領導才能的人 最大限度地去判斷誰是最有可能走上頂層潛力的人才，然後竭力加速他的成長。不斷審視最初的判斷是否依然正確，千萬不要一味地盯住一開始光芒萬丈、稍後卻悄然失色的人選；留心那些一開始被忽略、領導才能顯現得較慢的人才。

《人才管理大師：卓越領導者先培養人再考慮業績》 谷歌董事長施密特在《重新定義公司》中表達的核心觀點是：未來企業的成功之道，是聚集一羣聰明的創意精英（書中稱爲smart creative），營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。這意味着組織的邏輯必須發生變化。傳統的公司管理理念不適用於這羣人，甚至適得其反。

受益匪淺的一本書📚 以人才爲本 也是有非常系統的方法論可以參考的。 疊加AI時代，或許會有不一樣的火花和靈感迸發。