研發纔是硬道理：用IPD 流程研發新品全過程詳解

整整花了超過半年的時間，我寫完了公司的產品開發流程； 在邊寫，邊開會，邊培訓，邊推廣的過程中，真的發現，在創業公司以及中型小公司搞流程，真的是艱辛無比；我相信你就是請來業界最牛逼的流程大師，哪怕是請來當時華爲創業導入流程的那幫牛逼大神，一樣也難以成事，原因有幾個： 首先，讓你寫流程的也是帶頭破壞流程的；老闆今天說全部都要按流程走，你也發佈了標準的流程；明天有個項目出貨急，市場變化了；老闆第一個催你搞快點，不要走流程了，我下個月就要出產品；你說這時候你是堅持還是不堅持？你堅持還有用麼？即使你堅持，老闆都發話了，你看看下面的團隊按誰要求的來？除了老闆要求有流程，很快你會發現你是孤家寡人，因爲基本沒有人真的歡迎流程；爲什麼？因爲在創業公司以及中，小型公司；活下來是第一要務，活下來最該做的事情是開源節流，開源我不懂，但是節流就是要省錢，你會看到很多人都是身兼幾職，什麼都搞什麼都做；當人的崗位職責都沒有辦法理清的時候，你憑什麼要求他們按你的流程去開會，去評審，去交付流程產出？當每個人在不同的雜事切來切去的時候，本來精力就是支離破碎？誰還有精力按你要求的流程一板一眼？即使交，也是敷衍塞責。 再就是，你本來是理想主義，想着業界標準要1,2,3，如先做產品調研，形成市場分析報告，再轉化爲產品需求，理是這個理；但是你很快發現這個看起來無比正確的道理在創業公司，中小型公司行不通；因爲所有要做什麼產品，上什麼產品，基本都是老闆說了算，下面沒有想法，也不敢有想法；而且最瞭解市場的就是老闆。那麼你經常發現的情況就是老闆說做這個？爲什麼做？市場多大？競品如何？這些統統沒有？有的就是收到信息，研發團隊加班加點馬上出產品基礎規格，畫原型，設計圖紙打樣；產品怎麼賣，將來前景如何沒有人關注的； 還有再有比較累的就是，你寫出來的流程，你覺得好不容易，那麼多評審，那麼多節點；我該宣導該推廣吧，好傢伙，這個時候，內部稍微懂行的，馬上跳出來職責，你這個和華爲的比不正規啊；你沒有修真卡啊，你沒有詳細的流程圖啊，我看華爲的那張大流程圖多詳細啊，上面畫清楚了每個活動的上游活動，和下面的活動；這個時候真的是一口老血要噴在屏幕上；人家是專業團隊，我們創業公司，小型公司是要求你自己要帶項目，因爲可以省一個項目經理，還要你寫流程，負責流程的推廣，模版板件，關鍵里程碑評審，還要寫B端客戶方案，還要。。。這樣的基礎上，你把寫出來的流程和華爲的去對標？are u serious ? 真的不是抱怨，讓我寫創業公司，中小型公司流程建設的事情，我能寫幾十萬字的專欄你信不信？但是這個就是現實，不知道有沒有同我一樣的朋友

讀完《研發纔是硬道理》後，我對IPD有了全新的認識 說實話，以前我對IPD的理解停留在“華爲那套流程”的層面，覺得離自己很遠。但讀完這本書才發現，它講的不是高大上的理論，而是實實在在的幹活方法。我挑幾個讓我印象最深、也最有啓發的地方說說。 第一個觸動：研發不是技術部的事，是全公司的事 書裏一上來就把這個觀念砸得很實：產品開發本質上是一項投資行爲，不是技術部的自嗨。既然是投資，就得有投資回報率的考量，就得有人對商業成功負責。 傳統做法往往是：市場部提需求，研發部閉門造車，造出來扔給銷售去賣。賣得好是研發牛，賣不好是銷售不行——這種甩鍋文化，書裏直接說這是“僞研發”。 真正的IPD要求從立項第一天起，市場、研發、銷售、供應鏈、財務、質量這幾路人馬就綁在一起，共同對最終結果負責。這不是說大家開開會就行了，而是要有一套明確的決策機制和組織保障。 給我的啓發是：如果你想讓產品真正走向市場成功，首先要打破部門牆。研發不能只管技術實現，銷售不能只管賣貨，財務不能只管事後算賬——每個人都要參與到前端決策中去。 第二個觸動：把研發分成“研究”和“開發”，管理方法完全不同 這一點我覺得是全書最實用的洞見之一。很多人把“研發”當成一個詞，但實際上“研”和“發”是兩碼事： - 研究（預研）：不確定性高，目標模糊，屬於探索性質。比如“我們能不能做出一種新材料”“這個算法有沒有可能突破”——這類事情你沒法用嚴格的甘特圖和日報去管，越管越死。書裏給出的方法是：目標導向 + 充分溝通 + 正向激勵，給團隊空間，容忍失敗。 - 開發：需求相對明確，時間節點緊，屬於確定性執行。比如“我們要在三個月內把這款產品量產”——這時候就需要計劃、組織、控制，嚴格按階段推進，該卡的門就要卡住。 很多公司的問題就在於：用管開發的節奏去管預研，或者用管預研的鬆散去管開發。前者把預研團隊管到窒息，後者讓開發項目一再延期。 給我的啓發是：以後做項目分類時，先問清楚這是“研”還是“發”，然後對症下藥，別一把尺子量所有人。 第三個觸動：新產品分五個層次，別用同一種流程去套 書裏把新產品分成了五個層級： 1. 新改進產品——比如現有產品換個顏色、升級個配置 2. 新衍生產品——在現有平臺上延伸出一個新系列 3. 新基礎產品——全新平臺，但技術和市場都在已知範圍內 4. 新解決方案產品——把多個產品組合成一個新方案賣給客戶 5. 新產業產品——進入一個全新的領域，技術和市場都是未知的 這個分級太重要了。很多公司犯的錯誤是：用一個標準流程去管所有類型的項目。結果就是：做改進品的人覺得流程太重、浪費時間；做產業新品的人覺得流程太死、跟不上變化。 正確的做法應該是：根據產品層級靈活裁剪流程。改進品可以簡化評審、縮短週期；產業新品則要加大前期調研投入、拉長概念階段、提高決策門檻。 給我的啓發是：以後在項目啓動會上，先把這個分級擺出來，讓大家達成共識——我們這次做的是第幾層的新品，對應的流程和資源應該怎麼配。 第四個觸動：立項階段纔是真正的決勝時刻 書裏花了很大篇幅講立項前的準備工作，包括： - 小調研和大調研：小調研論證“值不值得做”，大調研論證“能不能做成”。很多項目死在“小調研沒過就直接開幹”，或者“大調研沒做透就盲目樂觀”。 - 各職能部門在立項階段就要輸出自己的策略：營銷要想好4P，生產要想好工藝路線，供應鏈要想好物料策略，財務要想好成本模型和盈利邊界。立項不是研發寫個文檔去其他部門蓋章，而是每個部門都要拿出自己的“開發者”姿態。 - 財務的角色被形容爲“捆花的金絲帶”——研發容易沉浸在技術爽點裏，財務要在立項階段就把成本和盈利模型卡住，不然做到一半發現這東西做出來也賺不到錢，那就晚了。 給我的啓發是：立項評審不是走形式，而是真正意義上的“投資決策”。該砍的項目在概念階段就砍掉，損失最小；拖到開發中期再叫停，那就是真金白銀的浪費。 第五個觸動：IPD和銷售漏斗是同一枚硬幣的兩面 這個聯想是我自己串起來的，但書裏的邏輯確實支撐了這個看法： - 銷售漏斗管的是“已有的產品怎麼賣出去”——關注的是變現過程的效率和轉化率。 - IPD流程管的是“該做什麼產品、什麼時候做、做到什麼程度才值得投入”——關注的是產品投資過程的正確性。 兩者本質上都是過程管理的思維：結果不可逆，只有過程可以管。銷售漏斗通過管階段轉化率和停留時長來提升成交率；IPD通過管階段評審門和跨部門協作來提升產品成功率。 給我的啓發是：一家健康的公司，左手要管好銷售漏斗，右手要管好研發漏斗。銷售漏斗漏了，當月業績就崩；研發漏斗漏了，半年後的產品線就崩。兩個漏斗都得健康，公司才能持續增長。 最後總結一下我能帶走的三件事 1. 別再讓研發閉門造車——立項階段就把市場、銷售、供應鏈、財務拉進來，大家一起對商業成功負責。 2. 把“研”和“發”分開管——預研給空間、給耐心、給激勵；開發給計劃、給節點、給紀律。 3. 根據產品層級裁剪流程——改進品走快車道，產業新品走慢車道，別一刀切。 這本書給我的感覺是：它不教你“成爲下一個華爲”，而是教你“在自己的公司裏，把IPD真正用起來”。如果你也在爲產品開發流程頭疼，我覺得值得翻一翻。

總體上來說很多細節可圈可點，尤其是作者在實際的諮詢過程中。總結了一些經驗，這些經驗對於一些中小型企業管理者來說還是非常寶貴的。但是具體的一些各個部門的一些細節，在書中多次提到更細緻，更細緻，但其實沒有具體細緻到什麼樣的程度，這也體現了作者的實際管理工作不足。另外從宏觀層面上，我估計作者本身也是在國內的企業工作爲主，做的諮詢項目也是國內企業，所以還是缺乏一些高度和系統性，整體架構上和一些外企的產品開發體系，以及各個職能部門在產品開發中應該和可以發揮的作用還是有一些差距。

市場成功，財務成功，質量成功，技術成功。

快速看了1遍，整體陳述還是很紮實，作者是實戰派，有很多自己的思考和總結，可以借鑑

【優勢導向的管理哲學：選拔天賦，界定結果，發揮優勢，因才適用】一個好的戰略諮詢產品需能剝三層“洋蔥皮”：具備高屋建瓴的指導思想、科學的測量分析模型，以及切合客戶需求、可落地見效的戰略諮詢方案。 首先，打破一切常規：世界頂級管理者的成功祕訣。我提出人本管理與優勢理論的核心思想，強調每個人都有獨特的天生優勢，其核心是天賦才幹——即一個人固有且可持續產生效益的思維、感覺與行爲模式。天賦才幹先天形成、難以改變，且爲任何崗位創造卓越業績所必需；唯有基於優勢並持續努力，才能成就世界一流的工作表現。 “人是不會改變的，不要爲彌補欠缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了。” 改變一個人的思想，首先改變他的信仰。我們不改變人，但是我們尋找同路人。CEO的管理實踐可系統歸納爲四大要訣：選拔天賦才幹、界定正確結果、發揮個體優勢、因才適用。 一、選拔天賦才幹 CEO選拔人才時，不僅關注智能與經驗，更重視天賦才幹——即個體“貫穿始終的思維、感覺和行爲模式”。他們認爲，雖然培訓與努力可提升績效，但只有具備所需天賦的員工纔可能真正出彩。因此，選拔的核心目標是尋找明星。 二、界定正確結果 CEO注重界定目標結果而非具體步驟。他們相信，只要目標明確，員工會自行選擇阻力最小的路徑達成結果。不同個體面臨不同阻力，路徑選擇也因此各異。管理者應避免過度干預，拒絕成爲“碎嘴婆婆”。 三、發揮個體優勢 CEO以優勢而非弱點爲標尺，區別對待每位員工。他們首先準確識別員工優勢，繼而將其派往適合的崗位，並通過持續支持使其優勢充分發揮。他們反對“用鐵杵磨針”，強調優勢纔是績效的核心來源。 四、因才適用，拒絕官本位 CEO不鼓勵所有人追求晉升，而是支持員工在現有崗位上深耕成爲“明星”或“狀元”。他們認爲崗位無貴賤，績效有優劣，明星員工的價值遠高於碌碌無爲的“企業官”。 五、時代適用性：知識經濟下的管理新邏輯 在知識經濟時代，最有價值的工作是以人爲本的，依賴感知、判斷、創造與關係構建。知識工作者追求事業成功而非簡單就業，成功被定義爲“在適合自身優勢的崗位上出類拔萃”。因此，管理者必須摒棄傳統“管卡壓”模式，轉而扮演“催化劑”——加速員工天賦與公司目標、客戶需求之間的反應，助力每個人成就卓越。 ​ 六、戰略管理 ​ ​​戰略制定→戰略解碼→經營計劃→全面預算→執行控制→滾動預測→分析會→績效分配 ​ ​做預算的目的，是通過預算流程，釐清戰略方向，佈局業務計劃（落實目標和經營責任），匹配資源（人、財、物、時間），促行動（形成公司關鍵項目）。 ​ ​雖然年度預算的目標（同時掛鉤獎金指標）需要剛性，但是對於季度、月度我們可以進行滾動預算的調整。 ​ ​KPI不是一個體系，是三大體系：預算指標體系、分析指標體系、績效激勵指標體系。 ​ ​一般來說，獎金的KPI數量爲2—4個。分析的KPI數量，往往要超過10個。 ​ ​高指標看起來是一種“奮進”的現象，但背後折射的是管理的不成熟，組織文化、團隊能力、配套機制等不完善。 圍繞利潤中心，進行三方面的配套建設： ​ ​• 進行預算—分析—激勵體系的建設。 ​ ​• 進行授權—行權—監管體系的建設。 ​ ​• 財務BP組織的建設、信息系統的建設等。 七、經營分析會 ​ ​1.拿數據說話，對比歷史、對比預算、對比行業 ​ ​2.議題緊緊圍繞，找差距、找問題、打勝仗 ​ ​3.會議參與人員，財務、人力、運營 ​ ​4.會議要有行動部署，包括責任部門、責任人員、完成時間。 ​ ​5.獎金可以由業務牽頭，設計適合本部門的KPI、目標等，但是審覈權、統籌權、支付權必須在人事和總部。 ​ ​宋仁宗是垂拱而治的典範，後人將其治理之道歸納爲9個字：“任賢相、聽臺諫、遵法度”。翻譯成今天管理的語言就是：會用人、懂組織、遵機制。 八、業務運作與IPD開發管理模式 ​ ​​管理運作則側重於研發項目管理、產品全生 命週期管理以及人力資源管理。通過TR技術 評審點和DCP商業決策評審點，管理運作確 保研發過程中的方法正確性和需求準確性。 ​ ​研發項目管理包括項目管理過程、計劃和監控，確保項目按期完成。它還涉及產品全生 命週期的管理，從產品的誕生到退出市場的各個環節都需要有效的管理。 ​ ​管理運作還關注研發項目涉及的人力資源管理，確保項目 團隊的高效運作。 業務運作和管理運作相輔相成，共同決定產品開發的成功。 ​ ​業務運作提供市場需求的輸入，設定產品開發目標，而管理運作則確保這些目標的實現。通過優化資源分配和風險管理，管理運作支持業務運作的目標達成。 ​ ​評審機制在管理運作中起到關鍵作用，確保研發過程中的風險得到有效控制，保障項目 順利進行。 ​ ​業務運作和管理運作是產品開發流程的兩個支柱，各自發揮關鍵作用，並相互影響。業務運作確保產品開發的市場導向和需求導向，而管理運作則確保開發過程的有效性和 效率。二者的緊密結合是實現產品開發成功 的關鍵。

《研發纔是硬道理》是一部兼具理論深度與實踐指導價值的專業著作，特別適合希望系統提升研發管理水平的企業管理者和技術負責人閱讀。它不僅闡明瞭“爲什麼研發重要”，更清晰地回答了“如何做好研發”這一關鍵問題。對於你這樣關注工業設計、機械行業職業發展與創新產品的機械工程師而言，此書有助於理解產品研發背後的系統邏輯，提升你在項目中的全局視野與協作能力。

作爲一名擁有四年機械研發經驗的工程師，我曾堅信“技術突破是研發核心”，流程只是束縛創新的枷鎖。 IPD流程“打破部門牆”的力量讓我深受震撼。以往設計圖紙常因“加工難度大”“成本過高”被打回，關鍵零部件也因“未提前確認供應商能力”延期到貨。書中“跨部門團隊（IPT）”模式讓我明白，研發需各部門提前協同。通過組織IPT會議，讓採購篩選供應商、生產提工藝建議、測試參與方案制定，設計週期可以得到有效縮短。 孫維乙老師的書沒有堆砌理論，而是通過真實案例與工具方法，將IPD流程精髓娓娓道來。它不僅是流程指南，更是“研發思維升級手冊”，讓我從“只關注技術”轉變爲“兼顧市場、協同、質量的系統研發者”。未來，我將用IPD流程實現技術創新與市場成功的雙贏。

細讀《研發纔是硬道理：用IPD流程研發新品全過程詳解》，讓我對研發管理有了系統性的覆盤思考。過往項目裏，時常出現需求臨時變更、樣機量產銜接斷層、技術風險後置暴露等問題，核心就是缺少標準化IPD流程做約束。 IPD流程打通了市場、研發、生產、品質的協同壁壘，打破研發閉門造車的舊模式。作爲研發經理，後續我會把階段評審、跨部門立項、風險前置管控落地到工作中，規範圖紙、料號、版本全生命週期管理，釐清研發權責邊界。既用流程規避產品合規、量產落地的各類隱患，也提升新品落地效率，用標準化研發體系支撐業務穩健推進。

本書把IPD流程尤其是小IPD中的過程管理拆解得很細，包括各階段各部門的職責分工、每一階段商業決策DCP、技術決策TDR的具體內容，推薦給項目經理、研發人員、其他對IPD框架有初步認知並且想深入瞭解的讀者。