卓越供應鏈計劃：產銷協同規劃設計與實踐

書評｜重讀趙鈴《卓越供應鏈計劃》，撥開國內企業 S&OP 落地的現實困局 近期重讀趙鈴老師的《卓越供應鏈計劃》，書中關於 SNL‑S&OP 體系的闡述，帶給我非常深刻的啓發。 在研讀本書之前，包括我本人在內，行業裏大部分從業者對 S&OP 的認知十分淺顯，僅僅將其理解爲產銷平衡、產銷協同的一項工作。日常落地只完成兩件事：收集銷售預測數據，評估整體供應能力，開展月度產銷平衡會議。就連我團隊裏一位曾任職聯想的資深同事，也是秉持這樣的思路。在給客戶做項目諮詢時，我們的產銷協同會議，僅僅圍繞銷售訂單預測開展供需覈對。這次重讀著作，我才真正理解 S&OP 完整的體系內涵。標準的 S&OP（銷售與運營計劃）完整框架，依次包含產品計劃評審會議、需求計劃評審會議、供應計劃評審會議以及財務計劃評審會議，是一套對企業全鏈路供應鏈開展全盤覆盤的頂層管理機制。 產品計劃評審環節，需要覆盤新產品導入進度與實施規劃、研判產品品類架構是否合理、梳理產品退市及淘汰規劃、盤點長尾 SKU、清理呆滯以及長期不動的庫存。但現實當中絕大多數企業的產銷協同會議完全忽略以上內容。退市產品處置、冗餘 SKU 治理、呆滯庫存壓降這類事項，企業往往單獨開啓 SOE 短期問題處置會議，只針對已經出現的問題進行救火，單純思考當下怎麼消化呆滯庫存、清理老舊物料，不去深挖問題產生的底層根源。 其次在需求計劃評審板塊。規範流程要求基於歷史數據生成基準預測，疊加市場部門、項目部門的人爲修正，多方博弈達成統一需求口徑；同時覆盤往期預測準確度，校驗安全庫存參數設置是否科學。反觀現實工作場景，我們大多隻覈對基準預測可否被產能承接，不會覆盤預測準確率、推進跨部門預測共識，更加不會校驗成品安全庫存模型。回想 2023 年我服務過的一家企業，成品安全庫存完全由銷售助理自主決定，庫存管控責任全部壓在銷售身上，流程極不規範。 再看供應計劃評審。標準流程需要依託資源約束測算粗產能計劃、基於供需數據預判未來庫存水位、由工廠端輸出保障交付的落地舉措、考覈核心供應商績效並預判後續供應風險。落地現狀僅僅只完成兩項內容：粗產能測算、工廠給出交付保障方案；庫存預判、供應商績效評估兩項關鍵內容基本不在會上研討。 至於財務計劃評審環節，絕大多數企業直接省略。該環節用來比對經營規劃和公司整體經營目標之間的差距，匯總前面各個環節遺留的待解決事項，輸出最終經營決策報告，支撐企業高層做出業務判斷，在國內企業當中普遍缺失。 由此可以看出普遍現狀：企業本應依靠 S&OP 搭建中長期風險預防機制，統籌產品、銷售、供應、財務，服務企業整體戰略落地。但是現實裏絕大多數企業將 S&OP 簡化成了訂單評審例會。日常會議只聚焦當下緊急問題：剖析缺貨頻發、頻繁插單、庫存居高不下的表層原因，然後制定短期補救辦法。簡單概括二者本質差別：SOE 短期協同模式偏向事後救火，處理已經爆發的問題；S&OP 立足於深挖問題根源，提前規避後續經營風險。目前國內絕大多數製造企業都是採用 SOE 救火式管理，缺少前置性的頂層規劃，即便上線各類信息化系統，也只是用來解決眼前問題。這也就解釋了當下 APS 系統大行其道的底層緣由。 同時我讀懂書中的核心觀點：APS 只是計劃層面的工具，並不能從根源上解決供應鏈頑疾，完善 S&OP 流程體系纔是治本之策。這一點刷新了我的固有認知。但以燈塔工廠諮詢顧問的視角來看，想要推動企業完善 S&OP 體系，現實阻力很大。常規諮詢項目週期僅有三個月，並且缺少長期陪跑服務。爲快速交付成果，我們通常只能妥協，優先借助 APS 搭配 AI 工具，幫助客戶提升插單響應速度、快速定位缺料情況，治標不治本。這也是很多信息化諮詢顧問只能解決表層問題，無法根治企業供應鏈痛點的根本原因。 結合實踐，我認爲可以藉助供應鏈控制塔補齊 S&OP 落地短板。以往 S&OP 大多依靠線下開展，控制塔平臺可以聚合各類經營指標，SKU 結構、退市產品清單、長尾物料臺賬、呆滯庫存數據都能夠直觀呈現，爲完整的四輪 S&OP 評審會議提供數據底座。 總體而言，趙鈴老師這本《卓越供應鏈計劃》對於中長期計劃協同、集成供應鏈建設有着極強的指導價值。讀完此書，能夠清晰看清國內供應鏈各類亂象背後的底層成因，釐清日常工作當中問題的本源。本書非常推薦供應鏈從業者細細研讀，值得行業同仁共同學習。

《卓越供應鏈計劃：產銷協同規劃設計與實踐》跳出了供應鏈管理只談局部降本的誤區，直面中國製造企業普遍面臨的高庫存、高缺貨、高成本痛點。作者以十餘年一線諮詢的實戰積累，從系統論底層邏輯切入，把產銷協同從零散的流程優化升級爲全局集成的體系設計，搭配大量親身操盤的真實案例，既澄清了S&OP等核心概念的常見誤區，也給出了可直接落地的組織、流程、數字化落地方案，是供應鏈從業者打通研產銷壁壘、實現全局效率升級的實用指南。

本書聚焦集成供應鏈計劃體系和產銷協同流程設計兩大領域，介紹了供應鏈管理的理論基礎、頂層設計、計劃體系框架設計、產銷協同流程設計、監控平臺設計、組織架構設計以及相關實踐案例。

確實比起更高層次的戰略規劃，更低層次的執行，屬於中間如何將戰略轉化落地的中間環節。比起劉寶紅的書感覺更能進行實踐應用，有很多結構性的方案和思路是以後可以嘗試去做的。（當然也有可能是近兩年我的經驗比較豐富後，理解能力和執行落地能力都加強了）。目前這個工作環境也比較適合去改變。

企業管理的很多道理都是相通的，這本書把供應鏈管理的道理講得比較清楚和系統。可以供有興趣的人系統性地學習和思考。但正如書中所講：“從知道到做到是世界上最遠的距離”。企業管理的理論變成可操作的現實，還有很長的路要走。

作者對全書的總結爲三點。 首先，如何在理解人性的基礎上，用系統思維解決問題。 其次，沉下心來研究問題背後的細節。 最後，避免解決問題的時候帶來更多風險，要確保自己的方案可以安全地實施。 然而，這個世界最遠的距離是什麼？ 從知道到做到是世界上最遠的距離。 什麼叫理解人性？ 要做事，先做人。 要處理事，先處理人，這樣才能真正實現理性的把人和事分開，形成系統的思維。 本書絕大的部分都是在介紹問題後的細節，產銷的類型，從服從、雙方博弈、多方博弈、雙方交易、多方交易到協同。 以及絕大部分公司都沒做到的研發端的三方協同。 產銷協同的源頭來自需求計劃，一切 始於數據，終於判斷。 作者的提法叫算法模型+經驗判斷。 協同是一個流程，伴隨流程的是大量的數據，大量的數據可以形成一個個指標。 整體的指標設計原則不是爲了考覈，而是爲了發現問題，推動持續改善。 我覺得作者還創新性的提出了供應鏈和供應鏈管理這兩個概念。 個人認爲其實這兩個是包含關係，而不是遞進和獨立關係。 供應鏈產生的時候就有供應鏈管理，你不能說這個公司只有供應鏈沒有供應鏈管理。 只能說供應鏈管理比較落後。 針對落後的現狀，作者總結了六大對策。 第一大對策：變革必須理念先行，並明確承接組織，一個“臨時聯合政府”——集成供應鏈計劃部門（硬組織）或者供應鏈管理改善項目組（軟協同）。 第二大對策：兼具突破和平衡的人才提前準備，最好新老搭配。 第三大對策：高層的支持必須堅定，噪聲越大效果越好。 第四大對策：同僚的支持必須爭取，共享改善成果。 第五大對策：變革過程需借力外援保護自己。 第六大對策：變革成果的保持——核心能力數字化。 過去的世界是“神”的世界，今天的世界是“人”的世界，未來的世界是“算法”的世界。 今天管理好人，明天管理好算法，你就是神！ 以上不一而足，感謝微信讀書，感謝作者趙玲，大咖就是大咖！

就第八章一個SOP能寫這麼多篇幅水字數，能先寫啥是SOP，然後舉例了兩個不同的人對SOP的定義，再講解什麼不是SOP，愣是舉了這麼多例子出來，看了三道防線心想作者水平不錯，特來看這辦卓越計劃，令人大失所望，全篇硬拗專業字眼，套用他人理念，匯聚他人理念在一起也就成了自己的書，水平真的不行，看書以來唯一給的一本差評

本書強調，供應鏈管理的本質是​​戰略驅動、組織適配、技術賦能​​的系統工程。中國企業需通過以下路徑實現轉型： 1. ​​戰略層​​：以S&OP爲核心，平衡短期目標與長期資源規劃。 2. ​​技術層​​：以數據驅動決策，但需與業務場景深度適配。 3. ​​組織層​​：打破部門牆，構建跨職能協同文化。 最終目標是構建​​彈性、敏捷、高效​​的供應鏈體系，助力中國製造企業突破成長困境。

前後拜讀趙玲老師的這本鉅作，花了我10餘小時，從供應鏈管理的理論到供應鏈管理的頂層設計（體系、模式、策略）到供應鏈的計劃體系（資源佈局計劃：經營預算、資源配置計劃：S&OP、資源執行計劃：S&OE、採購計劃、生產計劃、物流計劃等）與流程體系的建設再到支撐體系（組織、工具能力）的梳理後到執行體系（銷售、產品、採購、生產、物流等職能）的落地。 以上概念雖未講到非常深的落地細節，但對於像我們這樣在職場摸爬滾打有些年的實踐者來講，已經算得上是按圖索驥了。這不是一本適合初入行業的新兵看的教材，裏面很多專業術語及彎繞的理念或許讓人云裏霧裏，但作爲從業有些年頭的實踐者們來講，已產生了許多共鳴。可能這也是此書在微信讀書的供應鏈管理這個細分領域裏受衆不多的原因。

本書聚焦中國製造業“高缺貨、高庫存、高成本”難題，從系統論視角給出了一體化解決路徑。它啓發我：真正的供應鏈優化不是局部修補，而是設計好計劃與協同的底層邏輯框架。全書案例源於一線實踐，實操性強。略有遺憾的是，理論與實踐之間的關聯若更清晰直接，或許能對日常管理產生更具體的行動指引。