採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度 第4版

從事工作的第一年，讀了劉老師的系列作品，收穫頗多！ 《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度 第4版》 讀書筆記： 前言二 某某行業的供應鏈如何管理 ◆ 不管是哪個行業，每個企業都有三大塊：研發設計個好產品，營銷賣個好價錢，供應鏈以合適的速度和成本生產出來並配送給客戶。 ◆ 供應鏈跟設計有效對接，在需求定義階段積極正面地影響需求，推動標準化、模塊化、系列化來優化設計，降低產品的複雜度，提高規模效益，把成本設計下來 ◆ 跟營銷有效對接，提高預測的準確度，儘量做準、儘快糾偏，更好地匹配需求和供應，提高客戶的滿意度，同時控制庫存和降低運營成本 ◆ 一方面要靠增加供應鏈的柔性，比如導入精益製造，減少供應鏈對批量的依賴，提高響應速度。另一方面要靠供應鏈的三道防線——需求預測要儘量做準、儘快糾偏，驅動供應鏈有序響應；庫存計劃要設置合適的安全庫存，來應對需求和供應的不確定性；計劃一旦失敗，就得靠執行來彌補，而執行的很多任務發生在供應商處，這就又回到供應商的選擇和管理上來了 第一篇 供應鏈的全局觀 ◆ 供應鏈就是採購把東西買進來，生產去加工增值，物流去配送給客戶，環環相扣。它是在採購、運營、物流等既有職能的基礎上發展起來的，其本質是協作 ◆ 在操作層面，供應鏈要早期介入設計，推動產品設計和工藝設計的交互優化，幫助開發出好產品，這是集成產品開發的核心；供應鏈要和營銷緊密對接，提高預測準確度，形成閉環的交付體系，這是集成供應鏈的核心 第1章 多角度透視供應鏈 ◆ 供應鏈是從客戶的客戶到供應商的供應商，供應鏈管理是對貫穿其中的產品流、信息流和資金流的集成管理，以最大化給客戶的價值、最小化供應鏈的成本。它以擺脫單個公司、單個職能的局部優化，實現供應鏈條的全局優化爲目標。 ◆ 供應鏈管理由三大塊構成：供應管理（尋源）、運營管理（加工）和物流管理（交付），跨越企業管理中的供、產、銷三大塊。 ◆ 計劃是供應鏈的引擎 ◆ 供應鏈的大部分增值活動發生在供應商處，而採購在選擇與管理供應商，對大部分的增值活動負責 ◆ 計劃和採購是投資回報最高的兩個職能 ◆ 企業的客戶關係、供應商關係，其實都是內部關係的延伸 ◆ 採購對內管理需求，對外管理供應商，通過理順需求來理順供應，其實就是在管理供應鏈，或者說管理供應鏈的一大塊。 ◆ 物流管理的對象包括運輸、車隊、倉儲、物料處理、訂單履行、物流網絡設計、庫存管理，以及第三方物流等。 ◆ 不簡單，就是將簡單的事做千遍萬遍做好；不容易，就是將容易的事做千遍萬遍做對。 ◆ 產品流是從供應商的供應商流向客戶的客戶，資金流是從客戶的客戶流向供應商的供應商，而信息流則雙向流動，支配產品流與資金流 ◆ 供應鏈管理就是對產品流、信息流和資金流的集成管理，給客戶更具價值的產品、服務和信息，同時最小化供應鏈的成本。 ◆ 真相在數據裏，分析數據、獲取信息纔可能綜合掌控供應鏈。 ◆ 產品流的最大挑戰不是產品流本身，比如生產、運輸或倉儲，而是供應鏈的透明度 ◆ 資金流是企業和供應鏈的血液 ◆ 資金流問題與庫存問題並存，其解決方案往往在信息流 ◆ 拿信息換庫存”也是拿信息換現金，即理順商務關係，藉助信息化手段來及時、準確地共享信息，消除信息不對稱，消除“牛鞭效應”，降低庫存，減少資金積壓，從而盤活整個供應鏈 ◆ 信息流通暢了，產品流就流暢（信息流驅動產品流）；產品流通暢了，庫存就低（產品流的停滯形成庫存）；庫存低了，資金積壓就少，更多的現金進入流轉，資金流就通暢了。這些都降低了供應鏈的成本，提高了供應鏈的效率和速度。 ◆ 長期關係、精益生產、JIT、供應商早期介入，都是典型的日本實踐 ◆ 隨着關係越來越穩定、越來越長期，競爭越來越“不充分”，成本其實是越來越低的 第2章 供應鏈的本質是協作 ◆ 一家公司做不好的，兩家公司做；一個職能做不好的，兩個職能做；一個人做不好的，兩個人做，目的都是實現1+1＞2的效果 第5章 供應鏈與營銷的閉環集成 ◆ 需求信號從銷售傳到計劃再到供應，交付承諾從供應傳到計劃再到銷售，兩相形成閉環，是集成供應鏈的重要內容。 ◆  圖5-1 華爲的集成計劃體系 資料來源：《供應鐵軍：華爲供應鏈的變革、模式和方法》，袁建東，2020。個別字句有調整。 在華爲的集成計劃體系裏，最高層面是公司的戰略規劃，比如3年、5年戰略規劃；分解落實下來是年度的經營規劃，然後落實到銷售與運營計劃(S&OP)。在S&OP的基礎上，產生了主生產計劃，以及衍生的生產計劃和採購計劃。 在需求端，有客戶的預測、合同、訂單，有市場的拓展、競爭戰略，有研發的產品規劃、研發進度；在供應端，我們得考慮工廠的產能資源和生產模式、採購策略及供應商的供應能力。需求和供應經過計劃串聯起來，就形成了華爲的集成計劃體系。而銷售與運營計劃呢，則是集成計劃體系的內核。 在華爲的集成計劃體系中，從銷售到計劃到供應，整個鏈條由同一個需求預測串聯起來；從供應到計劃到需求呢，對應的則是層層的交付承諾。銷售端幫助供應鏈制定需求預測，並提高其準確度；作爲“回報”，供應鏈給銷售端層層交付承諾，確保執行的可預見性。兩相作用，完成了銷售與供應鏈的閉環集成。 銷售與供應鏈的閉環有一系列挑戰：其一，沒法有效拉通銷售與運營，制定準確度更高的需求預測，再加上信息不對稱，層層博弈導致多重需求預測，讓跨職能、跨公司失去了協同的基礎；其二，環環問責的績效考覈體系缺失，銷售和運營閉環失去組織保證；其三，信息化水平低，缺乏有效的載體，把需求層層傳遞到供應端，把交付承諾層層傳遞到需求端，因而形不成閉環。 我們接下來逐一應對這三個挑戰。 拉通銷售與運營，提高預測準確度 同一個需求預測是集成銷售和運營、協同供應鏈的基礎。那麼，這個預測是怎麼做出來的？簡單地說，就是“從數據開始，由判斷結束”：所有的預測都是錯的，但整合了歷史經驗和對未來預判的預測錯得最少。 歷史經驗在哪裏？在需求歷史裏，要通過數據分析挖掘出來。這包括清洗歷史數據、選用合適的預測模型、優化預測模型等。 ◆ 數字化，底層邏輯是信息化，集成化的底層邏輯是協同 第9章 供應商管理的三大誤區 ◆ 過度分權的惡果有二：一是採購方難以形成合力，在與強勢供應商的博弈中，容易被各個擊破，保證不了公司的應得利益；二是把供應商變成了公司的“公共草地”，供應商的合法權益得不到保護，不得不通過非正常渠道找靠山，反倒系統地造成腐敗 第13章 供應商績效管理：更上層樓，指導後續尋源 ◆ 我們必須落實到具體的訂單、項目、活動，對每個訂單的每一行、每個項目的每一分項都客觀量化，尤其是質量和交付，匯總成供應商的績效 ◆ 供應商績效管理可以概括爲七個方面（見圖13-3）：質量、成本、交付、服務、技術、資產、員工與流程，合稱QCDSTAP，即各自英文單詞的第一個字母 ◆ 成本、質量和交付三個指標相對容易統計，屬硬性指標，是供應商績效的直接體現；技術、資產、員工與流程這後三個指標相對難以客觀量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本；服務指標介於中間，也是供應商增加價值的重要表現。 ◆ 採購降本是“攻勢”的話，成本規避就是“守勢”，即便不算功勞，也算苦勞。 ◆ 採購返利是指當採購額超過一定量時，供應商給採購方一定比例的折扣 ◆ 付款條件包括賬期和提前付款折扣。賬期指貨到後多長時間付款，也是供求力量對比的寫照 ◆ 提前付款折扣，是指如果供應商想提前拿到貨款，要付給採購方一定的折扣 第18章 採購的集中與分散 ◆ 集中採購能做便宜，但做不快；分散採購能做快，但做不便宜 ◆ 在更大顆粒度上集中計劃、集中採購、集中存儲，然後內部用戶隨用隨取。

劉寶紅老師是我的採購啓蒙老師，這本書老師用理論+實操+案例組成，無論是採購新手還是資深採購，看完都會有收穫。 以前工作總是忙於處理瑣碎性事物，覺得毫無意義，花了12個小時讀完老師的書，對採購工作，以及供應鏈在整個公司扮演的角色和功能都有深刻認知，做採購工作就是既要低頭趕路，也要時不時望上天空的星星。 需要定期回顧，常看常新。 ⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐ 1.公司現階段做什麼，怎麼做都是能力發展到一定程度的必然選擇。很多企業行爲，比如供應鏈和供應商管理，不管看上去有多麼不合理，都是基於企業現有能力的理性選擇。一羣人都幹傻事，後面肯定有能力短板。 2.計劃和採購是投資回報最高的兩個職能 3.從供應鏈的角度，電商的挑戰還是做好需求預測、庫存計劃，選好、管好供應商，以降低成本、改善交付、提高資產週轉率。 4.供應鏈本質是協作。協作並非是意願問題，而是管理能力。管理能力越強，指標就越可能客觀量化，也越可能建立強相關的橫向指標，協作度就越高。 5.供應鏈需要促成三贏：讓內部客戶得到他們想要的，讓供應商有生意，讓公司獲得規模效益和降低成本。 6.供應商管理五大流程：供應商分類，供應商評估，供應商定級，供應商績效管理，供應商集成。 7.供應商績效管理七大方面：質量、成本、交付、服務、技術、資產、員工與流程，合稱QCDSTAP，即各自英文單詞的第一個字母。 8.採購的績效就是考覈供應商的績效，供應商需要被選擇，被管理；誰選擇，誰管理。 9.大采購”有三大任務：管理需求，圍繞需求找供應商（戰略尋源），圍繞供應商管理績效（供應績效）。 10.重複發生的問題不能從問題發生層面解決，要站在更高一層解決問題。

挺實用的一本書，圍繞採購職場的具體問題進行解答。對於外行人也是開拓了思路，讓人更好的瞭解採購的運作邏輯。採購基礎職能是買東西，然後是買便宜的東西，然後是買便宜的好東西，然後是合規的買便宜的好東西，而本質是如何協調好內部需求和外部的供給，做好服務。

卡拉傑克矩陣（Kraljic Matrix）完整版 英文全稱 Kraljic Matrix（卡拉傑克矩陣） 一、劃分兩大維度 1. 採購金額/利潤影響（縱軸）：對企業成本、利潤影響大小 2. 供應風險（橫軸）：貨源稀缺度、供應商多少、斷供難度 二、四大物料分類+全稱+管理策略 1. 戰略物料（Strategic Items） - 特徵：利潤高 + 供應風險高 - 例子：核心芯片、專屬核心零部件 - 策略：長期戰略合作、聯合研發、深度綁定、鎖產能、共建庫存 2. 瓶頸物料（Bottleneck Items） - 特徵：利潤低 + 供應風險高 - 例子：小衆專用配件、特殊輔料、獨家耗材 - 策略：開發備選供應商、備安全庫存、簡化規格、降低依賴 3. 槓桿物料（Leverage Items） - 特徵：利潤高 + 供應風險低 - 例子：通用大宗原材料、標準通用大件 - 策略：比價競價、集中採購、壓價、多供應商擇優 4. 常規物料（Non-critical Items） - 特徵：利潤低 + 供應風險低 - 例子：辦公用品、標準螺絲、普通耗材 - 策略：簡化流程、集中打包採購、電子化下單、減少管理精力 三、核心作用 1. 對所有采購物料分類分級，不統一對待 2. 合理分配採購精力，重點管好戰略與瓶頸物料 3. 差異化制定尋源、議價、庫存、供應商管理方案 4. 降低供應鏈風險，控制整體採購成本 四、背誦精簡版 卡拉傑克矩陣以利潤影響力和供應風險爲維度，把物資分爲戰略、瓶頸、槓桿、常規四類，實行差異化供應商與採購管理。

精讀完，本書帶來了三點實際幫助： 第一，釐清了一個判斷——在技術尚未收斂的行業，材料供應鏈首先是研發問題而非採購問題，技術規格書的質量決定了尋源和檢驗的效率，這是70%的成本在設計階段就被鎖定的道理。 第二，理解了一個機制——鐵三角協作的本質不是三個人坐在一起，而是用強相關指標把三種視角綁到同一個目標上，否則每個角色各自的"最優"加起來就是全局次優。 第三，確認了一個策略——能力建設階段，體系優先於考覈。先把分類標準定義清楚，再談績效管理。

《採購與供應鏈管理》讀書心得 細讀《採購與供應鏈管理》，讓我跳出單純詢價下單的固有思維，重新認知採購崗位價值。本書系統講解供應商開發、成本管控、庫存協同與風險防控，打破了我只看重低價的片面認知。 採購不只是花錢，更是企業價值創造環節。書中供應鏈協同理念提醒我，要主動對接生產、財務，搭建穩定優質供應商體系，做好全流程成本覈算，而非僅對比單次報價。同時地緣、市場、產能等各類供應風險也需提前預判，建立備選供貨渠道。 今後工作中，我將運用書中理論優化採購流程，平衡成本、交期與品質，提升供應鏈韌性，以專業採購管理助力企業降本增效。

合適的產品匹配合適的供應鏈，這道理理解起來簡單，但做起來不容易。根本原因，是一家公司的產品可能既有功能性的（通用款，經典款），又有創新性的（定製款，潮流款），但供應鏈卻只有一條，只能有效滿足一個類型的產品，沒法有效滿足另一個類型的產品，這是結構性問題，是供應鏈管理的大挑戰。

很好的採購入門書籍，在工作了一段時間之後再來看這本書，感受會更深一些，讓我對未來的職業發展方向有了更深刻的認識，要從“執行性採購”轉變爲“經營性採購”，不要一直停留在訂單管理，催貨交付上，更需要與業務實際結合起來

這本書裏面的供應鏈管理知識是教科書無法提供的，全文讀完對於先前從教科書學到的知識也有一定的啓發和關聯作用，也值得後續反覆閱讀。總體感受，供應鏈管理是基於信息技術的組織、流程、系統優化，而更多可能還在於人的管理，要從雙贏角度出發破除部門間人爲壁壘，實現供應鏈整體優化。

我是幾個朋友創業，本來只是工程師，現在也負責採購。本書給了我很多原理性的知識，也明白了一些行爲推演下去的結果。這是對我很大的收穫。 但是我現在還屬於車庫創業階段，公司規模太小，在供應商面前沒什麼話語權，很多操作方法可能要等規模提升一點才能試行。我相信有不少讀者和我一樣，是小公司的採購，有很多理念沒辦法實操。