待客之道：7-Eleven 如何把客戶體驗做到極致

上週在足浴店修腳，旁邊坐着一位胖子，目測200斤左右。他應該是常客，跟店長聊促銷，認爲會員充值模式玩爛了，嘗試搞些更直接的方式，比如：消費返現。從後面聊天的過程中，我得知他是香港一家7-11的店長。他很自豪，以前這家店兩個員工，現在他一個人全搞定。工資從1.4萬，漲到1.8萬。從談話過程中，可以看出老闆很信任他，老闆有幾家店，每家店的房租、水電、人工多少都門清。 過去是賣方市場的時代，按照賣方的思維模式，只要綜合超市準備“更多商品”、商場準備“更高級的商品”，生意就能夠運轉起來。但是，如今已經完全變成了買方市場的時代，賣方必須站在買方的視角提供“更好的價值”和“更合適的價值”。 爲什麼這幾年大型超市都在走下坡路，家樂福退出中國，沃爾瑪也不行了，永輝也在調改，可能就是這個原因吧。 反觀7-11便利店經歷了疫情，生意沒有受到太大沖擊，一定是作對了一些事。 本書是7-11創始人鈴木敏文60年經營管理的心得，深入探討了零售業的本質，7-11成功的祕訣。 一、站在顧客的立場上思考 服務行業都在提倡“爲顧客着想”理念，而7-11提出“站在顧客的立場上”思考問題，心想“如果自己是顧客的話，就會想要這樣的東西”“就會希望賣方這樣做”，並在此基礎上生產銷售商品。 1、河流模式 假設顧客在河對岸，向其瞄準並投球的模式。賣方根據過去的經驗、已有的概念和原有的數據，誤以爲顧客就在河對岸的某個位置，於是將球投過去。但是，在這個瞬息萬變的時代，顧客已經向前走了，所以不可能投中。 2、水井模式 賣方按照自己的想法向下挖掘，就會找到自身也持有的作爲買方的心理和需求。深挖之後，發現水井底部流淌着的地下水脈，聯通顧客的水井。這個地下水脈就相當於潛在需求。 二、從物到事的變化 顧客不是把錢花在“物”上，而是把錢用在自己想體驗的“事”（活動）上。 作爲賣方，我認爲我們不能單純地銷售“物”，而是要通過該“物”看到顧客追求的“事”，預測其行爲，並推測其希望獲得的體驗，這種假設會比以往更加重要。 關於Seven Premium的熟食（“物”）爲何暢銷，他們從“事”的層面探尋了顧客購買的理由，發現主要原因是“單人份”、“可細分”和“易保存”。 三、不與同行競爭 競爭已經不只存在於某一個行業或業態當中，競爭對手會突然從完全不同的行業中冒出來，不同領域的企業和商品、服務進入了互相競爭的時代。 我以前也曾禁止員工以市場調查爲名去其他公司的店鋪參觀。我讓員工不要左顧右盼，要將目光聚焦於眼前的顧客，只關注他們的需求的變化。 當你左顧右盼時，你就必須和其他公司在同一個舞臺上展開激烈的競爭。但是，如果你能打造出“自己的舞臺”，就可以獨享一片藍海。 真正的競爭對手不是其他公司，而是不斷變化的顧客需求。 四、思考新的事業鏈 消費者購買商品或服務爲止（包括售後服務在內）的從上游到下游的整個流程中的各種事業之間的聯繫稱爲事業鏈。 以前，人們的想法是在企業內部封閉的業務範圍內創造價值，而進入不同行業之間競爭的時代後，超越原有的業務範圍和行業界限、創造新的事業鏈的動向越來越明顯。如今，在不同行業之間競爭的時代，重要的是“以消費者爲出發點思考新的事業鏈”。 所以，7-11開始賣便當、Seven咖啡，做Seven銀行、Seven Premium，追求爲顧客提供方便的價值。 五、信任一線員工 在推進實證試驗的過程中，爲了防止周圍的人把舊的想法和閒言碎語摻雜進來，我嚴令7-Eleven的總經理以及全體高層幹部：“即使有話想說，也絕對不能說。”“哪怕店鋪破產關門，也不能給出任何建議或指導。”我還禁止他們去店裏視察。 店鋪實行訂貨分擔制度，也會讓兼職的員工負責這項重要的工作。即使是打工的學生，也會負責訂購便當和飯糰等主力商品，兼職3個月就可以開始談論經營之道了。 六、大膽假設小心求證 當一個人被過去的經驗束縛住、無法應對變化的時候，他並不是不想看變化，也不是無法看變化，而是想看也看不到。過去的經驗形成了一層濾光片，總是遮擋着他的眼睛。當他透過濾光片向外看時，變化就消失了。即使他拼命努力，也會偏離目標，這是理所當然的事。 一個人想要開始做一件新的事情時，往往希望通過“學習”尋求答案。當然，通過學習獲得知識並非完全沒有必要。 不過，如果細究一下這裏說的學習是怎麼一回事，你就會發現多數情況下人們只不過是在照搬過去積累的經驗。有時候你越學習越容易受到過去的制約條件的束縛。 當你想要挑戰一件新的事情時，沒有人知道會不會成功。你需要做的是提出假設。 提出假設要從發出疑問開始。只靠學習無法掌握假設能力，不存在任何疑問的人也無法提出假設。

先說一下7-Eleven的發展史： 7-Eleven前身是1927年在美國德克薩斯州成立的“南大陸製冰公司”，最初主要銷售冰塊。隨着電冰箱的普及，公司的業務逐漸擴展到牛奶、雞蛋等日常用品。 1946年，爲了標榜其營業時間從早上7點到晚上11點南大陸公司將其便利店更名爲7-Eleven，從而正式開啓了便利店時代。 1973年，日本伊藤洋華堂獲得7-Eleven在日本的特許經營權，1974年開設了第一家7-Eleven便利店。1975年，7-Eleven在日本開始全天24小時營業，迅速發展成爲日本最大的便利店連鎖。 1987年美國南方公司多元化擴張失敗，並在3年後申請破產。1991年，伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成爲美國南方公司最大股東。1999年4月28日，美國南方公司正式改名爲7-ELEVENINC.。2005年，伊藤洋華堂完成7-ELEVEN公司的全部股權收購。 2018年12月，入選2018世界品牌500強排行榜。 2022年8月，入選2022年《財富》世界500強排行榜。 2024年，入選全球品牌價值500強。 爲什麼7-Eleven被美國的南大陸公司經營的行將破產，卻在日本伊藤洋華堂收購後發展的越來越好？看了本書就知道原因了。 一句話總結就是打造極致的用戶體驗，不是單純的銷售物，而是通過物提供讓顧客滿意的事從而提升用戶粘性。 具體就是通過“假設和驗證”對單品進行全面管理從而提供事的價值。也就是店員要根據第二天的氣象條件、活動安排等已知信息，揣摩顧客的心理。然後，以該心理爲依據，對每個單品中第二天的暢銷商品進行假設，下訂單。最後，用POS（銷售時的信息管理）數據驗證銷售結果，並應用於下一次假設。每天重複這個循環，就是單品管理。 不單是便利店，所有做零售的都可以學習學習。

本書作者是711創始人 ，如何把客戶體驗做到極致？這是他的管理學的其中一本。中國一線城市幾乎都有711。這本書的重點就是站在消費者的角度思考問題，在銷售商品的過程中提升客戶的體驗感把你的店做成消費者心目中的第一。只要消費，首選就是你。在購買商品的過程中，是一種精神的愉悅和享受。 你要找到消費者的精神需要，就比如茅臺酒，我們喝的不僅僅是酒的品質，還有那份尊貴與尊重，甚至階層的優越感，是那份無可替代性。 這是作者多年在一線實踐中的積累的總結。很有參考價值，他不主張去學習別人的方法與模式，做一切事就關注你的客戶在想什麼預測到未來會怎樣？再做決策，不要跟在別人的後面去模仿別人，更不要去其他的店左顧右盼，他覺得這樣是影響自己的思路的。還有一點就是產品降價或打折是一個價值，但不一定能提高銷售量，也不一定能夠讓客戶有消費的慾望。手頭寬裕的人。也許更注重品質，哪怕價格高一些，他們也願意去買，願意去消費。

本書採用對話的形式，7-11鈴木先生告訴讀者，消費者已經從物的需求轉換到了事的需求，翻譯一下呢，就是消費者已經不在是單純的單一的產品需求了，而開始注重用戶體驗了，而企業也必須站在客戶的角度去思考了，原先的那套賣家思維已經不好使了 在我小時候，是一個物質極端匱乏的的年代，憑各種票拿着錢去商店，售貨員對你是各種的愛搭不理的，而現在呢，一個物質極其豐富的時代，供大於求的時代，服務（用戶體驗）極其的重要，所以爲什麼都是火鍋，海底撈並不便宜也沒有什麼突出的產品，爲什麼他需要排隊，而隔壁價格更便宜產品也不差卻門可羅雀呢？ 我自己親身的兩件事兒，兩家電商平臺的比較，一個京東一個拼多多，我曾經是極看不上拼多多的，覺得除了低價，總給人一個種low的感覺，我一直只在京東上購物，直到一次買一臺熱水器的體驗之後，我在也沒有在京東上購過物了，頭天剛買的，以京東的配送速度，貨還沒到直降了300，我找京東客服保價，給我一通的找理由，讓我各種的不舒服，投了訴，補了300券 而另一次在拼多多買了提手紙，運過來發現有一卷破了，明顯沒法用了，找商家，商家各種不解決，我本想把那捲破了的手紙給退了就完了，結果是我找到了拼多多的客服，把情況一說，直接僅退款還處理了商家，自此之後，我成了拼多多的死忠粉，並買了拼多多的股票 一個京東直營一個瞅着就不上檔次的拼多多，是300和一卷手紙的問題嗎？而是有一種用戶被尊重了，一買一賣有時候並不是就簡單的結束了 除了優質的商品，合理的價格，用戶體驗是極其重要的一個維度，所以爲什麼京東掉隊了呢？拼多多悄悄的追上了淘寶呢？消費者會用真金白銀去投票的

《影響力》中，西奧迪尼告訴我們，人就是單純地喜歡做事有個理由。需要理由的消費往往都是非必要消費，如果買家越發頻繁地爲物質過剩帶來的非必要消費而猶豫不決，那麼敘事性就是商家送給買家的強有力的購買理由。好的商家會講故事，故事的情節蘊含在空間、動線、選品、陳列、營銷、服務等每一處細節之中，一旦你認可了商家的敘事，就產生了消費的慾望，進而提升了交易的概率。 行爲經濟學是一切有「人」參與的經濟活動的理論基礎，7-11 的生意模式就是行爲經濟學在實戰應用中的經典範例。鈴木敏文的商業哲學讓我對整個與人打交道的服務行業——而不僅是流通零售行業，都有了更加深刻的認知。我在他的另一本《零售心理戰》的書評中寫過：把他的一系列作品都看下來會發現，他每本書的寫作側重點都是不一樣的，所以不要嫌他磨嘰。這本書讀完我依然是同樣的觀點，除了加深對 7-11 經營理念的理解外，在最後一章又補充了全渠道經營理念、分子分母理論、策展視角等全新概念，當你認可一種觀念時，反覆閱讀才能更好地加深記憶並內化吸收。更何況，鈴木敏文的很多觀念其實並不僅僅只適用於 7-11 的生產經營：以未來爲起點，以動態的視角看問題，不要被固有的觀念束縛，與時俱進擁抱變化；從微觀層面觀察宏觀的軌跡，再通過宏觀來指導微觀，帶着問題思維不斷地假設驗證，這不只是經營理念，更是個人成長的必要路徑。

在零售與服務領域的著作中，每本書都有其特色： ​​《零售的哲學》​​ 聚焦​​底層邏輯​​，重塑對“便利”的認知——便利店不是賣商品，而是賣時間解決方案； ​​《顧客爲什麼購買》​​ 剖析​​行爲細節​​，證明收銀臺前的口香糖銷量由0.5秒的等待焦慮催生； ​​《參與感》​​ 阿黎高舉​​用戶參與​​大旗，揭示小米手機論壇裏1條用戶反饋可引發30次產品迭代； ​​《待客之道》​​ 則從心理或是哲學層面論證：​​服務的本質不是賣​​東西​​(物)，而是賣​​事兒​​(事)，關鍵還得​​站顧客角度​​(立場)。 一、服務的“基本盤”：不是賣“東西”，是搞定“事兒”​​ 鈴木敏文一針見血：顧客掏錢買的根本不是你店裏擺的那堆貨！ 下雨天衝進7-Eleven買熱關東煮？​​ 不是饞那口丸子蘿蔔湯，人家買的是“​​趕緊讓凍透的身子暖和起來別感冒​​”這事兒！關東煮就是個​​道具​​。你提供不了這個“事兒”（暖和安全），再好喫的丸子也是白搭。 店員順手幫你把雨傘套進防水袋？​​ 這更是個值錢的“事兒”！顧客買下了“​​不讓公文包淋溼保住社畜體面​​”這個安心服務。下次他能不來嗎？ 這跟胖東來漲工資是一個道理，漲工資本身是“事兒”嗎？不是！於東來說得透：漲工資這“事兒”要辦成的，是“​​讓員工過得更好、有尊嚴、更開心​​”。你一漲完工資就加任務量、擺臉色、還指望人家感恩戴德？那你這“事兒”辦砸了，辦擰巴了！漲錢這個“道具”，解決不了“活得糟心”這個根本矛盾。 《待客之道》點明白：服務的核心，是用你提供的“東西”，把顧客想辦成的那個​​具體“事兒”辦漂亮。7-Eleven那些打印取錢等便利服務（雖然大陸沒上），就是因爲它知道顧客進來不光是爲了喫的喝的，還有一堆亂七八糟的“事兒”。 二、“站顧客立場”不是空話，得玩命練“笨功夫” 這個“立場”不是客套話​，而是：完全代入顧客的角色去感受​​。 ​​不迷信數據：比如，數據顯示飯糰早上賣爆了？那就狂加庫存？鈴木說：慢着！可能是別家賣光了顧客沒得選才來你這！真正的需求是​​“我想啥時候喫就能買到飯糰”的確定性​​。死跟數據，庫存可能積壓也可能還是缺貨。 ​​寧可“慢一點”：​​ 書裏舉個反常識例子：在東京最忙的澀谷店，拆掉了效率很高的收銀臺，搞了個能慢悠悠​​聊兩句、問你要不要加熱、記着你口味的咖啡區​​。按說這樣效率低了吧？結果，回頭客暴增！爲啥？因爲​​在節奏快到飛起的生活裏，有人記得你、真心幫你省點心、關心你是不是需要多一個塑料袋、問一句“還是老樣子加熱嗎？”，這種“被記住”的感覺更值錢！​​ 比快那幾秒鐘珍貴多了。這就是真心站在顧客立場（想要點人情味、省心）去想的結果。 ​​想想顧客“難”在哪：​​ 醬油包撕不開？別光急着遞新的！想想這包裝是不是對手抖的老人不友好？貨架太高孩子夠不着？那不是孩子矮，是設計貨架的人沒蹲下來試過！ 鈴木敏文用7-Eleven證明，也呼應了於東來在《美好之路》裏的感慨：迴歸“基本”的笨功夫——做好一盒飯糰該有的味道（滿足“飽腹”這個基礎事兒）、真誠對待顧客和員工的每一份需求（站在對方的立場）——看起來一點也不酷，甚至有點“蠢”。但時間久了，就會發現，那些追新追潮的忽悠一陣風過去，​​恰恰是這種死磕“基本”、守住“人心”的“笨”，纔是生意能長久、活得自在的根基。

這太好看了！！！一口氣讀完了，之前真的很少讀商業經濟類書籍。本書圍繞着如何把客戶體驗做到極致這一主題展開。 北美和亞洲地區711，前者成爲日本最大的連鎖便利店。後者生意慘淡面臨破產。兩者的區別就是本書中心論點的有力依據！ 鈴木認爲要想將用戶體驗做到極致，首先就是要學會從買家角度思考問題。把賣家放在分母位置，把買家放在分子上。時時刻刻以買家身份看待問題，才能看見數據背後的本質。從這一觀點延伸出河流模式和水井模式。 其次，賦予商品事的價值而不是物本身。商品的“事”的價值是給買家的購買行爲提供的支點。在物質過剩的今天，人們開始追求斷舍離和精簡生活，因此商品需要有更多的事的價值，來讓買家有理由去購買商品。 第三，因地制宜門店之間做出差異性，城市中，學校旁，海邊，商店，不同地區的門店進貨策略做出差異。想實現這樣的靈活度，就要信任一線員工，將進貨權交給他們手中，自由帶來責任。 第四，真正的市場競爭者不是同行而是消費者，瞬息萬變的年代需要適合保持進步和更新。思考新的事業鏈。創造需求，這和喬布斯的觀點不謀而合了。用戶的需求是被創造的，他們不知道自己想要什麼。 第五，大膽假設小心求證，很喜歡這一觀點。膽大心細。許多老企業，專家由於過於依賴過往經驗而固步自封，最終跟不上市場發展而走向滅亡。要大膽提出假設，越多的嘗試纔有可能有進步。 還有幾個我認爲非常有趣的案例： 1.畫框效應中高中低三個選項出現時，人傾向於避免極端選中間。 2.打折促銷活動中，低價商品可以直接說價格而不是折價多少。 3.舊衣回收也是天才的策劃。人們在面臨失去時收到的感情波動是獲得的兩到三倍。把商品折扣降價的促銷方式改成買五件回收一件，將失去轉化爲獲得，同時用戶的衣櫃空間更大了，賦予了用戶新的需求。 雖然講市場營銷理論，但很好讀，涉及大量心理學，哲學相關知識，很多案例都很有趣，鈴木真的很厲害啊！

讀《待客之道》 鈴木敏文用四十年把一家便利店開成了一種哲學。這本書表面上在講零售，實際上在講一件更根本的事：怎麼理解另一個人此刻真正需要什麼。 全書的核心不是服務技巧，而是一套經營邏輯。顧客買的從來不是商品本身，而是”問題被解決”的感覺；競爭對手也不是隔壁的同行，而是顧客每天都在變化的期待。鈴木敏文把這兩點反覆拆解，語氣平靜，卻句句都在否定那些習以爲常的零售直覺。讀完會有一種輕微的不適感——原來很多”經驗”，不過是懶於重新思考的藉口。 書裏讓我停下來的，是他對”假設”的態度。 他說，經營者最重要的能力不是執行，而是假設的質量。這話聽起來普通，細想卻很刺人。我們大多數時候做的”假設”，其實是把過去的結論換了個說法再用一遍。冬天便當賣不動，直覺會說”天冷，需求低”，然後減少備貨。但如果重新假設——顧客不是不想喫便當，是不想喫冷的——整個應對方向就變了，變成開發熱食品類，而不是收縮供給。 同一個現象，假設不同，行動就完全不同。 鈴木敏文把這套邏輯濃縮成一個循環：假設、實行、驗證、反饋。聽起來是方法論，但他真正想說的是：經驗只是上一次驗證留下的結果，不能直接當成下一次的答案。每一次面對顧客，都要重新從他的處境出發去推理，而不是翻出舊賬套用。 這個要求其實很高。它意味着要持續保持一種”不確定感”——不依賴已知，不迴避推理，不把熟悉當成正確。對大多數人來說，這比勤奮更難做到。 書讀完，記住的不是某個具體案例，而是這種思考姿態：在給出答案之前，先認真檢查自己的問題是不是問對了。

待客之道：7-Eleven 如何把客戶體驗做到極致 是一本讀的屍體暖暖的書，我真的把日本711放進了我去過最幸福的地方之一，另外幾個在list裏面的是漁人碼頭，維多利亞港，感恩節的奧蘭多迪斯尼煙花秀 雖然看過一本了，但是這本還是能學到東西，雖然他挺囉嗦的，但是適合在一個不想看那麼重的書時候讀點輕閱讀。也比較適合上課教授講的很爛的時候看，也時候飛機上看 我確實是一個很矛盾的讀者，一方面我會嫌棄很多好書的內容密度太低，敘述角度不夠系統但是又會對一些書網開一面覺得屍體暖暖的。這可能就是我們需要矛盾的權力。711真的是一個值得朝聖的地方，如果你不知道怎麼做產品和服務。 沒有任何體系和結構和市場的複雜感，就是很單純的一本很溫暖的書，一個日常生活的奇蹟，或者我更願意稱他爲產品思維的極端 我們往往在給自己製造幸福感，在生活中嘗試找一點波瀾和平淡的樂趣，711絕對符合這個難到炸裂的要求 但是讀到後面確實是因爲年紀大了或者脫離一線了感覺到了還是在自我強化歸因，雖然這不太影響現在的情況，因爲系統自己也有很強的研發

在經濟繁榮的消費飽和時代，人們不再僅僅追求物的繁多，而是越來越傾向於追求情感和心理體驗，消費者僅僅需要一個恰當的消費理由。 在這種新的時代背景下，賣方循規蹈矩地沿着固有思路來應對不斷變化着的買方需求已經行不通了，即使當下的產品滿足現有顧客的需求，也不能只是認爲未來只是過去的延長線。 在管理方式上，鈴木先生並不唯經驗論，而是認爲真正貼近顧客需求的好想法優先，7-eleven的企業價值觀充分貫徹到了每個單店、每個員工、貨架上的每個產品。 這本書給我提供了很多創新思路，閱讀的這幾天我不自覺去觀察生活中賣方的商業模式和買者的商業行爲，在這個過程中不斷產生了很多新想法，這種思維方式的轉變令我收益。 中國地大物博，擁有諸多世界盛名的景色，高山草甸、沙灘大海、森林湖泊……更別說沉澱千年的人文景點，但各地的配套設施好像都千篇一律，一樣的商業街、“想你的風吹到了xxx”路牌、冰箱貼紀念品……本質上都是某一款爆點的簡單複製，完全是以賣家視角做策劃的結果，其實遊客們早已厭倦了這樣過時又缺乏審美和特點的旅行，如果開發者能夠好好吸取這本書的精髓，從遊客的角度用心做策劃，那麼旅遊消費必定能夠煥發新活力。 作者也提到企業應該着眼於顧客體驗而非同行競爭，無意義的卷價格而非卷服務、卷用戶體驗正是中國各行各業都在經歷的階段，可以說鈴木先生的思想對於今天大力倡導反內卷、擴大內需的中國是極具參考價值的。